董明珠：無私就不會犯錯 我從來不犯錯

這幾天，大家被董明珠發飆的新聞刷屏了。

事情是這樣的，在10月28日召開的格力電器臨時股東大會上，過半議案被股東否決，董事長董明珠面對與會的中小股東大分貝發聲：“格力沒有虧待你們，上市公司有哪幾家這樣給你們分紅？我5年不給你們分紅，你們又能把我怎麼樣？兩年給你們分了180億元，哪家企業給你們這麼多？”

確實，格力電器從虧損企業成長為明星企業，董明珠功不可沒。在《哈佛商業評論》中文版即將推出的“中國百佳CEO”排行榜中，董明珠排名第8。“中國百佳CEO”排行榜主要考察股東回報和市值變化兩大指標。數據顯示，從董明珠就任總裁到現在，格力電器的股東回報是1926%，這個數字排在所有中國上市公司的前列。

數字説明了一切。自從上市以來，格力電器對中小股東一直“慷慨有加”，這可能也是董明珠感到憤怒的原因。但是，氣憤也好，委屈也罷，公司最高管理者如何與股東溝通，絕對是一門學問，畢竟“股東至上”一直是市場經濟的定律。

董明珠是一個怎樣的人，她的管理風格如何？《哈佛商業評論》中文版2013年曾對其做過獨家專訪，我們或許可以從文章中找到答案。

格力董事長 董明珠

HBR中文版：在格力電器的發展過程中，哪個管理環節更重要？

董明珠：企業發展靠的是什麼？靠技術？靠營銷？都不對，我認為是管理能力。**沒有管理談什麼創新，談什麼技術，談什麼質量？沒有管理能力，質量怎麼去控制？質量水平怎麼去提高？這些都要靠優秀的管理才能實現。**技術創新，需要良好的環境，沒有這樣的一整套的管理體系，給他們一個寬鬆的、被尊重的環境，他們能搞出什麼技術創新？所以，我認為管理是一種非常綜合的能力，企業的每一個點都離不開管理。

HBR中文版：説到管理，你現在同時兼任格力電器的董事長和總經理，這會不會導致過度集權式管理？你會考慮如何分權？

董明珠：不是這樣的，什麼集權式管理、分權式管理，我不認可這樣的劃分。**如果一個企業的領導者沒有集權的能力，要這樣的領導幹什麼？乾脆可以不要。**領導必須要明白在什麼樣條件下需要集權，在什麼條件下需要分權，這點很重要。我更倡導的是企業的整個幹部隊伍建設，去營造一個公平公正、公私分明、公開透明的環境。

公平公正是第一位的。我們的幹部隊伍有近200個人，他們的行為要經得起8萬員工的監督，這本身就是一個自我挑戰。我們在辦事的過程當中，如果能做到公正、公平，就會增強員工信心，反之則會讓企業其他員工產生不滿和怨氣。

其次要做到公私要分明。如果一個領導者權力很大，哪怕他對外宣稱實行分權管理，實際上也是集權的做法，因為他無論講什麼，底下人原則上是不敢反對的。所以更多的時候，一把手是在付出而不是索取，他唯一能得到的，就是因企業最終效益獲得的回報——董事會根據你給企業創造的價值，決定你應該拿的收入。除了這一點以外，你沒有任何權利，你必須公私分明。這就是付出，你必須要樹立一種正氣。

另外，企業還要公開透明。只有公開透明，才可以做到該集權就集權，該分權就分權。曾經有人對我説，到你們格力電器，感覺空氣都不一樣。其實他感受到的就是這種文化。公開透明其實很簡單，就是讓員工做的所有事情，有一個可被監督、可量化的標準。

HBR中文版：你曾説自己是一個從來不犯錯誤的人，為什麼會有這樣的自信？

董明珠：這話是我説的，這不是自信，而是對自己的要求。比如説，投資上犯了一個錯誤，幾十億就不見了，對於整個企業、對於股民、對於公司的員工，都是極大的傷害，所以我覺得不應該犯錯誤。作為領導，你有很大的空間和決策時間，為什麼不能在事前進行完整的評估？你就是不應該犯錯誤。

那麼，如何能做到不犯錯誤？在我看來，只要無私，就不會犯錯誤。**該偏執的時候要偏執，對的東西一定要偏執。**其實，我並不比別人聰明，只是我比別人更執着。什麼情況下會犯錯誤呢？放棄了原則的時候，我們就可能會犯錯誤；有了私心的時候，就可能會犯錯誤。

我在任公司營銷部長的時候，我哥哥帶一個經銷商來找我拿貨，這麼一筆交易，不會給公司帶來任何損失，同時他那一年也能一下子賺到一兩百萬，但我拒絕了。因為我很清楚，如果給他貨，表面上看起來是多贏，但實際上會有很多負面影響：所有的商家會對你失去信心，認為格力這個品牌以後只能通過關係做生意，這樣的話，就不能談合作了，保證產品質量也就很容易淪為空談。所以我覺得，必須做到無私，不能犯錯誤，只要你堅持，就一定能做到。

HBR中文版：作為管理者，每天要做各種決策，不犯任何錯誤似乎不太可能，你是怎麼做的？

董明珠：有一些情況不能叫犯錯誤，比如我們做了一個營銷策略，但是在實施過程當中突然發現有偏差，如果你能夠及時調整，這就不叫犯錯，也不叫失誤，因為有些情況是沒有辦法估計的。再比如到國外去投資，不可估計的東西太多了，到越南去投資和到美國去投資，完全不是一回事，會有什麼樣的結果誰也不知道。只能儘可能去評估各種可能性，因為這樣就能做到一目瞭然，可以通過數據來判斷對和錯，這個很重要。

HBR中文版：在你看來，確保可持續發展，需要的是一個人還是一個團隊？這個人或者團隊，需要具備的基本特質是什麼？

董明珠：團隊是必須的，但是團隊裏面一定需要有一個核心人物。班長不行，這個團隊就不存在。我從來都認為，作為一個領導來講，要具有一定的特質，包括洞察力、判斷力，以及敢做敢當的作風等等。當然，管理風格可能多種多樣的，但是思想境界是一樣的。我覺得作為一個企業家，最需要具備的素質，是犧牲自我的精神，也就是奉獻精神，因為奉獻就需要犧牲很多自己的東西。

HBR中文版：奉獻精神也是格力企業文化的一部分？

董明珠：什麼叫文化？就是我們的行為形成了一種規律，這就是文化。**在企業內部，我們格力電器倡導的價值觀就是奉獻精神。**在我的員工當中，沒有人會跟我講，我在這裏幹活你給我多少錢這樣的問題。他們來跟我談的是他們想做什麼，我們企業應該發展成什麼樣子。作為企業，發展的目的是要讓所有人過得更幸福，員工好與不好，應該享受什麼樣的待遇，這是領導必須要考慮的，不應該等員工跟你追討的時候，再來談這個問題，或者把它作為一個條件，我認為那是錯誤的。

另外一方面，我希望我們員工以誠信為原則。我們每一個人在履行自己職責的時候，不怕犯錯誤，怕的是不承認錯誤或者不改正錯誤，這是誠信問題。“誠信”這兩個字很泛，但落實到我們每一個員工身上，就要靠各種制度來保障。同時，在我們的細節管理過程中，要不斷去強化我們員工的自律意識，要堅持企業對員工負責任，員工自然而然就會對企業負責任。誠信不是一句簡單的口號，而是我們每一個人的行為。並不是造個概念，説個故事，就認為自己有企業文化，這種理解是不對的。通過員工的舉止，基本上可以看到這個企業的文化積澱了什麼。

HBR中文版：這樣的企業文化是如何形成的？

董明珠：格力是用一種潛移默化的方式去影響他們。我跟我們的幹部講，員工如果犯了錯誤，我認為不是員工的錯誤，而是幹部的錯誤。因為員工永遠是在被動的崗位上，只要把這個工作做好，沒有犯錯誤，我認為他就是一個好員工。而幹部是起導向作用的，幹部是什麼樣，員工就是什麼樣。因此，幹部隊伍建設非常重要。管理上的思維方式和他們的行為，可以決定一個企業的文化，一些相關的習慣性動作形成了，就會變成企業文化。以一個車道為例，再寬的車道，任何時候，不管有沒有車，我的員工都不會走到這個寬道上，而是在他該走的一條人行小道上行走，這是習慣，這種習慣養成後就成為了文化。

HBR中文版：這種習慣的養成，是由於處罰制度的約束，還是員工在相關教育之後的自我約束？

董明珠：車道不能走人，人道不能走車，這就是規則，有了這樣的規則和環境，大家都按規矩來。這個不需要協調，因為它最基礎的，如果還要去協調，那就沒有制度了。你不能把員工當作一個機器，他是有情感的，他為什麼在這裏工作，是希望生活好一點。所以作為企業，要儘可能在為社會服務的過程當中，去合理合法地獲取利潤，然後轉化一部分給你的員工，轉化一部分給你的投資者。企業就是一個潤滑機器，是社會發展過程當中很重要的潤滑部分。

因此，作為格力電器來説，企業文化其實並不複雜，某種程度上甚至是很簡單的，一個是互相尊重，第二個是奉獻。每個人進到格力電器，願意同甘共苦，我給我們的員工待遇就要最高，而不應該等員工來問你要，如果員工來要，那是一種交易關係。企業對員工的要求是什麼？是把工作做好。要明白，員工不是為我奉獻，實際上是在為一個企業服務，在為社會服務。

HBR中文版：在你看來，強化企業文化與各種制度建設，會不會約束員工的思維方式與行為？如何培養員工的自我挑戰意識？

董明珠：不是我一個人挑戰自己，我要做的事情是讓每一個員工都願意去挑戰自己。如果公司8萬員工都抱着挑戰自己的心態工作，絕對會戰無不勝。這需要從技術、質量、人才創新，從管理去入手，加快管理制度的建設，對現有管理進行強化，這樣大家都會知道自己應該幹什麼。

其實，方向早就擺在明處，5年2000億的規模，需要做什麼自己要清楚。如果都讓我來推動的話，我就很累了。所以説，企業的文化很重要，沒有鐵的紀律就沒有鐵的隊伍。我唯一要做的事情，就是建立很好的制度，營造一個公平公正、公開透明的環境和制度，特別是對幹部隊伍的建設要加強。

（專訪時間：2013年2月 詳文：《哈佛商業評論》中文版2013年2月《董明珠：從來不犯錯》）