柯銀斌：中國新型智庫的戰略定位與運營模式
為中國新型智庫建設提供戰略定位與運營模式的分析框架和方法論，有助於中國新型智庫的戰略設計和運營管理。本文借用工商管理學中的商業模式理論和方法，結合中國不同類型智庫的特點，提出中國新型智庫戰略定位與運營模式的分析框架和方法論。 戰略定位解決“ 做什麼” 的問題，目的在於“ 做正確的事”，涉及服務對象、研究領域、研究地域、功能選擇四個要素及其組合。運營模式解決“ 怎麼做” 的問題，目的在於“ 正確地做事”，涉及資金來源、核心資源、關鍵活動、合作伙伴、成本結構5個要素及其組合。
戰略定位與運營模式是中國新型智庫建設的現實性課題。戰略定位是指智庫發展的目標及方向、研究領域及功能的選擇，主要涉及“做什麼”的決策；運營模式是指智庫如何運用資源和能力去實現戰略定位的途徑和方式，主要涉及“怎麼做”的決策。作為公共政策研究諮詢機構，智庫既不是通常意義上的學術研究機構，也不是通常意義上的諮詢顧問公司。在所有組織中，作為營利組織的企業是戰略與運營的先行者和實踐者，智庫建設可借鑑企業戰略與運營的理論和方法，提升自身管理能力和水平，擴大自身的決策影響力和社會影響力。
1.新型智庫的界定
根據官方的定義，中國特色新型智庫是以戰略問題和公共政策為主要研究對象、以服務黨和政府科學民主依法決策為宗旨的非營利性研究諮詢機構。
落實到戰略與運營層面，筆者認為，中國新型智庫要在新的環境中（政治多極化、經濟全球化、社會信息化、文化多樣性）採用創新性的戰略定位與運營模式，為服務對象提供具有前瞻性、高質量的思想產品。本文主要探討創新性的戰略定位與運營模式。
為了更清晰地界定“新型智庫是什麼”，有必要從反向視角討論“新型智庫不是什麼”。從目前的情況看，有些人往往把智庫與學術研究機構、諮詢顧問公司相混淆。這三者之間既有區別，也有共同點（見表 1）。
筆者認為，智庫不是學術研究機構，但其研究成果必須以學術研究為根基，學術研究機構可以具有智庫功能；智庫不是諮詢顧問公司，但其戰略與運營須學習借鑑諮詢顧問公司，諮詢顧問公司也可以具有智庫功能。
2.商業模式的要素
探討新型智庫的戰略定位與運營模式，有兩種方法：一是從中國新型智庫的實踐中進行歸納和總結；二是從其他組織借鑑和移植。由於中國新型智庫建設剛剛起步，其實踐中可歸納總結的內容並不多，所以，只有採取從其他組織借鑑和移植的方法。
從哪類組織借鑑合適呢？人類社會有政治組織、經濟組織和社會組織，這些組織都存在戰略定位與運營模式的選擇問題。無論是從組織實踐，還是從理論研究來看，作為經濟組織的公司、企業不僅擁有豐富的實踐和理論成果，而且影響了其他組織。所以，本文選擇公司、企業作為新型智庫的借鑑學習對象。
關於公司、企業，國內外已有豐富的實踐和理論，並形成了工商管理這門學科。筆者認為，工商管理學中的商業模式理論和方法，對新型智庫戰略定位與運營模式的借鑑價值最大，因為“商業模式描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲得價值的基本原理”
商業模式可由9個要素進行描述，它們分別是：（1）客户細分（CS），企業或機構所服務的一個或多個客户分類羣體；（2）價值主張（VP），通過價值主張來解決客户難題和滿足客户需求；（3）渠道通路（CH），通過溝通、分銷和銷售渠道向客户傳遞價值主張；（4）客户關係（CR），在每一個客户細分市場建立和維護客户關係；（5）收入來源（R$），收入來源產生於成功提供給客户的價值主張；（ 6）核心資源（KR），提供和交付先前描述要素所必備的重要資產；（7）關鍵業務（KA），通過執行一些關鍵業務活動，運轉商業模式；（8）重要合作（KP），有些業務要外包，而另外一些資源需要從企業外部獲得；（9）成本結構（C$），上述商業模式要素所引發的成本構成。
本文結合中國新型智庫的特點，把上述商業模式的 9個要素進行移植或重新定義，探討中國新型智庫的戰略定位與運營模式。
3.戰略定位：做正確的事
對特定的智庫而言，其戰略定位應有3個步驟：（1）全面瞭解智庫戰略定位的可能空間；（2）根據特定智庫的實際情況，設定戰略定位的基本準則；（3）依據基本準則，在可能空間中選擇特定智庫的定位。
3.1戰略定位的可能空間
智庫戰略定位的可能空間可用 2個矩陣、 4個維度來描述：一是服務對象/功能實現矩陣，即向誰提供思想產品，實現什麼樣的功能。這相當於商業模式中的客户細分。
中辦、國辦印發的《關於加強中國特色新型智庫建設的意見》雖然明確指出了中國特色新型智庫的服務對象是“黨和政府”，但其功能包括諮政建言、理論創新、輿論引導、社會服務和公共外交。因此，中國智庫的實際服務對象除“黨和政府”外，還應包括大眾傳媒、創辦機構 /理事單位、智庫同行 /社會精英、外國機構（智庫 /媒體等）。二是研究內容的領域 /地域矩陣，即提供什麼樣的思想產品。這相當於商業模式中的價值主張，解決服務對象的難題或滿足服務對象的需求。
以上2個矩陣中的空格就是智庫定位可能的空間。對國家智庫體系而言，以上所有的可能空間都應該被覆蓋，這就是“佈局合理”；對某種類型的智庫而言，應有所為有所不為，這就是“特色鮮明”；對某個特定的智庫而言，綜合型智庫的空間大些，專業型智庫的空間小些，這就是“定位明晰”。只有這樣，才能“統籌推進黨政部門、社科院、黨校行政學院、高校、軍隊、科研院所和企業、社會智庫協調發展，形成定位明晰、特色鮮明、規模適度、佈局合理的中國特色新型智庫體系”。
3.2戰略定位的基本準則
如何在上述可能空間中確定某個特定智庫的位置，這就需要具體情況具體分析。首先，需要了解和掌握戰略定位的基本準則，見圖 1。
基本準則就是：（1）逐一分析“想做”“可做”和“能做”，並列出明細清單；（ 2）將 3份清單進行對照，找出每 2個和 3個清單中的共同點；（3）作出該作的決定，即戰略定位 =想做 +可做 +能做。“想做”由特定智庫的主觀願望決定；“可做”由法律法規及政策所決定；“能做”取決於特定智庫的資源和能力。
在中國目前情況下，“可做”範圍較大，因此，戰略定位主要取決於“想做”與“能做”之間的匹配。從邏輯上講，這種匹配存在 3種情形：一是“想做”的工作多於“能做”的工作，這種情形最為常見；二是“想做”與“能做”的工作基本匹配，這是穩健類組織的情形；三是“想做”的事少於“能做”的工作，這是保守類組織的情形。具體到中國智庫發展的實際情況，本文主要就第 1種情形探討如何進行戰略定位。
首先，在“想做”之後，要清晰地瞭解其資源和能力要求；然後，把這種資源和能力要求與現有的資源和能力水平進行比照，找出其中的資源和能力差距，即要求“有”但實際並“沒有”的資源和能力是什麼；最後，分析討論縮小上述差距的方法。
這些方法主要有兩種：一種通過合作，借用其他組織的資源和能力，以彌補本智庫的不足。如果借用的資源和能力能夠滿足“想做”工作的要求，那麼“想做”與“能做”之間就實現了匹配。但大多數情況是，有些資源和能力是難以或無法通過合作獲取的，比如其他組織的核心資源和能力。因此，我們必須採用第二種方法，即是通過“幹中學”，在從事該項工作的過程中，本智庫不斷積累資源和提升能力。當學習的速度及成果大於或等於該項工作的要求時，這項“想做”的工作就成為“能做”的工作，兩者之間實現了匹配，進而實現其戰略定位。
戰略定位是中國新型智庫建設的首要問題。定位合適，智庫將沿着正確的目標、方向和路線不斷發展；定位不合適，智庫發展就會無目標、無方向，資源投入再多，也難以取得預期的成效。
3.3察哈爾學會的戰略定位
為了有利於讀者在實踐中掌握以上定位思路方法，本文以筆者曾任職的察哈爾學會為例進行説明。 2009年 10月，察哈爾學會由韓方明博士創辦成立，筆者擔任秘書長。創辦之時，察哈爾學會就自我定義為一家智庫，打算從事國際危機問題的研究，為中國政府提供危機解決方案。但是， 2009年底，全國政協外事委員會決定創辦一本以公共外交為主題的工作性雜誌，並指定外事委員會副主任兼公共外交小組召集人韓方明具體負責。經過商定，這本雜誌名稱為《公共外交通訊》（第 2期開始更名為《公共外交季刊》），由全國政協外事委員會主辦，察哈爾學會承辦，外交學院學術支持。這時，察哈爾學會的戰略定位就發生了變化，主要研究領域為公共外交，涉及中國與主要大國（美國、日本、歐洲國家等）的公共外交，工作內容是在中國開展公共外交研究與推廣，主要使命為推動中國公共外交事業的發展。服務對象包括中央政府各部委、地方政府外事管理部門、國內外交與國際關係學界，以及國際問題主流媒體等，主要功能包括輿論引導、諮政建言和社會服務，基本不涉及理論創新。
除創會主席韓方明個人的資源和能力外，察哈爾學會當初無任何其他資源和能力，實現上述戰略定位的資源和能力嚴重不足。要解決此問題首先是借用，藉助全國政協外事委員會的政治地位和委員們的智力資源，藉助外交學院的品牌和學術資源。同時，邀請一大批國內外交與國際關係學界的公共外交研究先行者（趙可金、王義桅等人）加入學會擔任高級研究員，開展公共外交的研究工作。其次是學習，秘書處工作人員不僅要學習公共外交知識，而且要學習理論知識的推廣和傳播。實踐表明，以上借用和學習的方法，較好地實現了學會的戰略定位。
黨的十八大報告中明確提出“大力推動公共外交與人文交流”，這表明，公共外交已成為國家對外戰略的內容之一。 2013年初，根據韓方明博士的指示，學會研究領域新增“和平學”，同時向國際化方向發展。由此，學會戰略定位發生了變化，又再次面臨資源和能力不足的問題。
學會還是採取借用與學習的方法，邀請中國和平學研究的代表人物劉成教授加盟，劉成教授提供了全部的學術資源和人脈資源。學會專門成立“外國智庫國際化案例研究”課題組，學習外國智庫國際化的經驗。同時，動員國際諮詢委員會成員和高級研究員們，不僅為學會國際化出謀劃策，而且參與國際交流與合作。在 2010年至 2012年積累的資源和能力的基礎上，察哈爾學會從 2013年開始，依據戰略定位的調整要求，新增了和平學研究與國際化發展所需要的資源和能力。實踐再次表明，借用和學習仍然是彌補資源和能力不足的有效方法，可以助力戰略定位的實現。
2016年1月，美國賓夕法尼亞大學全球智庫與公民項目 (TTCSP)發佈《全球智庫報告2015》。察哈爾學會進入其中的 4個排行榜。在全球對外政策與國際事務頂級智庫排行榜中居第 108位（共133家），在全球最佳獨立智庫排行榜中居第 45位（共144家），在中印日韓頂級智庫排行榜中居第 55位（共65家），在中國頂級智庫排行榜中居第 20位（共35家）。
4.運營模式：正確地做事
戰略定位解決“做什麼”的問題，目的在於“做正確的事”；運營模式解決“怎麼做”的問題，目的在於“正確地做事”。借用商業模式理論和方法，本文結合中國新型智庫的具體情況，把智庫運營模式歸納為資金來源、核心資源、關鍵活動、合作伙伴、成本結構五個要素及其組合。
4.1資金來源：多渠道、可持續
企業依靠收入產生的現金流維持生存，依靠收入減去成本之後的利潤再投入取得發展。智庫與企業不同，作為非營利組織，它沒有收入或只有少量的收入，需要持續不斷的資金供應才能生存和發展。
智庫的融資模式主要有以下5種：政府資助、社會捐贈、市場化運作收益、 PPP模式和委託研究項目經費 。
在中國，不同類型的智庫，其資金來源各有不同。官方智庫資金來源以政府財政撥款、政府委託研究項目經費為主，高校智庫和社會智庫則以社會捐贈、市場化運作收益為主，企業智庫以創辦企業提供資金為主。
不同類型的智庫，其資金壓力也各有不同。官方智庫和企業智庫一般有資金保障，壓力最小。高校智庫差別較大，著名高校創辦的智庫較容易獲得社會捐贈，資金壓力不大；一般高校創辦的智庫尋求社會捐贈難度較大，資金壓力大。資金壓力最大的是社會智庫，其創辦人或負責人必須把籌集資金作為頭等大事。
根據筆者的觀察，中國社會智庫的資金來源渠道主要有：
社會捐贈主要是企業和個人的捐贈，這取決於智庫創辦人的人脈資源和號召力（尤其在創辦初期），以及智庫本身的品牌影響力。捐贈的方式可以多樣化，比如針對某個研究項目或活動的臨時捐贈，收取理事年費的長期固定捐贈，與捐贈機構合辦活動的捐贈。從可持續發展來看，社會智庫成立理事會收取理事年費的方式是今後的方向。條件成熟時，社會智庫或創辦人應考慮設立專門的基金會，用基金收益支持智庫的發展。
委託研究項目經費委託方提出研究項目並提供研究經費，社會智庫承擔研究項目並獲取資金。這取決於社會智庫在某個研究領域的研究實力及影響力，這種實力和影響力不是短時間就具備的，而是需要多年的積累才能形成，需要研究領域的代表性人物，需要智庫工作人員與委託方良好的溝通和優質的服務。
市場化運作收益主要有出版物銷售收入、會議活動費收入、會員費收入，以及場地租賃收入和投資收益。這些收益的獲取不僅需要社會智庫擁有高質量的思想產品和活動產品，而且需要有專門的市場化運作團隊（目前很少），或者需要擁有自己的物業和投資資金。這可能是中國社會智庫未來獲得資金的渠道之一，據外國智庫的經驗，這類收益佔全部資金來源的比例不大，達到 20%左右就算是相當高的。
政府資助政府資助有兩種方式：一是政府直接撥款給智庫，例如中國高端智庫建設行動方案。但是，能夠獲得這類撥款的社會智庫數量極少。二是為智庫收入免税，為智庫捐款的企業和個人減免税。這需要政府制定專門的税收優惠政策，進而使所有的社會智庫受益。
因此，對中國社會智庫而言，建立多元化的資金籌集渠道非常重要，同時，為保障其可持續發展，還需要探索理事會和基金會這樣長期固定的資金來源渠道。
4.2核心資源：人力、數據 /方法、品牌
中國新型智庫的核心資源是其開展關鍵性活動，與其他機構合作，打造自身影響力的基礎。除資金外，核心資源至少包括人力資源、數據庫及獨有的模型方法、以品牌為中心的聲譽資產等。
首先，人力資源這是智庫最有價值的資產，主要有三類：
一是專家團隊，許多智庫都建有專家或學術委員會，彙集了本研究領域及相關領域的知名專家學者。一般而言，專家委員會的作用主要有：確定智庫的研究方向和重點，評估智庫研究成果的質量，以及牽頭主持研究項目。如何有效發揮這些專家學者的作用，則需要智庫工作團隊和研究團隊的共同努力。
二是研究團隊，是指具體從事研究工作的人員。官辦智庫的研究人員絕大多數是專職的，有時也聘請兼職人員。高校智庫的研究人員主要來源於該高校的教師隊伍，絕大多數為兼職人員。社會智庫的研究人員以兼職為主，聘請相關研究機構的人員，也有少量的專職研究人員。專職還是兼職，各有利弊。專職人員可投入全部時間和精力，但不一定勝任全部的研究項目；兼職人員的組合可以勝任研究項目，但不會投入足夠的時間和精力。社會智庫研究團隊的理想結構是，少量精幹的專職人員和大量多學科的兼職人員。
三是工作團隊，是指全職從事智庫各項管理、助理、秘書、行政工作的人員。依據智庫價值鏈的三大環節：研究、傳播、交流，工作團隊至少應有相應的職能部門：（ 1）研究服務或學術合作部，負責專家委員會和研究團隊的溝通和聯絡，負責研究項目的組織與管理工作等。（ 2）傳播或媒體部，負責研究成果的對外傳播，以及媒體合作關係的建立和鞏固。（ 3）交流 /活動部，負責會議活動的策劃、組織和服務，負責智庫負責人與服務對象機構負責人、合作伙伴負責人之間的人際交流的準備和保障工作。此外，社會智庫還需要建立專門的資金籌集部門。
以上三類團隊，各有其工作內容和職責。三者之間的溝通交流合作至關重要，只有這樣，才能形成一個整體，發揮其有效的作用，推動智庫的不斷進步和發展。
其次， 數據/方法資源這是保障智庫研究成果質量的重要資源，也是中國新型智庫建設中急需投入但被普遍忽視的資源。這些資源必須是獨有的，這樣才能發揮其核心資源的作用，資源才是智庫核心競爭力的基礎。
目前，中國智庫的研究工作主要依賴於公共信息 /數據和方法，而普遍缺乏獨有的數據 /方法資源。數據資源主要是指研究所需要的數據庫、案例庫等，而且必須是電子化的。方法資源主要是指研究過程中形成的模型和方法，獨家開發並且能夠多次使用的。
智庫主要研究公共政策和戰略問題，這些問題看起來是“新”的，但類似的問題通常在歷史上出現過，在外國出現過，甚至本智庫之前也曾研究過。把歷史上的、外國的、之前研究過的問題及對策，以數據庫或案例庫的形式呈現出來，不僅提高智庫研究工作的效率，而且能夠保障研究成果的質量。如果這些數據庫或案例庫是獨一無二的，那將是智庫的核心競爭力所在，還可以吸引其他智庫前來探討合作研究。
如何才能開發獨有的數據 /方法資源呢？一是應把本智庫之前的研究成果及相關文獻資料加以彙總並整理，形成基礎。二是學習外國著名諮詢顧問公司的做法，不斷充實數據，開發出獨有的方法。三是利用大數據技術，掌握本研究領域的前沿動態，獲取數據。四是條件成熟時，與其他智庫合作，共同研究，充實數據並開發方法。
最後， 品牌資源同企業一樣，智庫品牌等無形資產也是其核心資源。擁有良好的品牌和形象，智庫可以獲得更多的社會捐贈，承接更多的委託研究項目，還可以吸引更優秀的專家學者加入專家團隊和研究團隊，吸引更稱職的工作人員。
如何開發品牌資源，建立和鞏固智庫的良好形象？一句話：學習和借鑑企業品牌的方法，甚至可以完全照搬（但必須把企業的客户 /消費者替換為智庫的服務對象，把企業的產品 /服務替換為智庫的研究成果）。例如，我們可以學習和借鑑《品牌路線圖》 一書中的方法，打造具有凝聚力和影響力的智庫品牌。
該書作者認為，一個品牌由四個部分組成：
（1）核心價值，是智庫基礎的價值，是我們傳播所有信息的支柱。（ 2）核心信息，我們想要傳播的關鍵信息，所有其他的信息都要支持它，為其增加可信度。（ 3）品牌個性，我們用來傳播信息的總體語調和態度。品牌個性是決定我們的品牌是否被人喜歡的關鍵情感因素。（4）品牌標識，用來傳播品牌信息和品牌個性的執行工具，包括色彩、字體、畫外音、微標、版面設計、音樂等。品牌標識使我們的營銷活動具有獨特性。如果這些元素都能以前後一致、有凝聚力的方式傳播出去，我們就擁有了構建長久、成功品牌的材料。
在實際工作中，智庫可以招聘擁有企業品牌管理經驗的人員加入工作團隊，由其負責品牌建設。也可以聘請品牌專家和諮詢公司，幫忙建立智庫品牌。
4.3關鍵活動：研究、傳播、交流
資源與活動是一體兩面的，資源是開展某項活動所需要的條件，活動是資源發揮效用的場所。兩者互為促進，優質資源保證活動的質量，有效的活動能夠積累和提升資源。
借用企業價值鏈理論，本文把智庫關鍵活動分為三個環節：研究、傳播、交流。不同的環節有其內容和方式，所有環節聯結起來形成一個整體，構成智庫的進步和發展。
研究：智庫實力的基礎研究主要包括課題設計、團隊組建、項目執行、成果評估與驗收四個子環節。智庫接受委託研究的項目，可以學習借鑑學術研究機構的科研項目管理規則、手段和方法，以及諮詢顧問公司的諮詢項目管理制度和方法。
智庫自立的研究項目，與學術研究機構、諮詢顧問公司的項目管理存在不同之處，主要表現在以下幾個方面：（ 1）課題設計，學術研究機構的課題主要是基礎性、理論性的，諮詢顧問公司的課題主要是特定客户委託的具體問題，而智庫自立的研究課題必須適合服務對象的需要並有一定的前瞻性，具有應用性、政策性特徵，並不針對某個特定的組織。（ 2）成果的主要形式，學術研究成果通常以論文、著作為載體，對外公開。諮詢顧問公司的成果是諮詢報告，以特定問題分析和解決方案為內容，為客户量身定製，僅提供給客户。智庫研究成果以研究報告 /內參為載體，以公共政策為主要內容，對外公開或者不公開。（ 3）成果的評估與驗收方式，學術研究成果以同行評估與驗收為主要方式，諮詢顧問公司的報告由客户評估與驗收，智庫研究成果應由專家委員會及其組織的專門團隊進行評估與驗收。
傳播：智庫影響力的關鍵影響力是評價智庫的指標，包括決策影響力、學術影響力、社會影響力和國際影響力。因此，打造智庫的影響力就成為智庫建設的重點任務，如同競爭力之於企業。
研究實力與傳播能力是智庫影響力的“雙輪”，研究實力是基礎，傳播能力是關鍵。沒有研究基礎的傳播，短期可形成知名度，但無法長期形成影響力；沒有傳播推廣的研究，最多在學術界產生影響力，而難以形成決策影響力、社會影響力和國際影響力。
傳播主要是指通過大眾媒體及自媒體把智庫研究成果提供給目標受眾羣體的行為和過程。那麼，如何提高智庫的傳播能力呢？以下做法可供考慮：（ 1）成立專門的傳播部門，招聘專業的傳播、媒體人員，全面負責智庫的傳播工作。（ 2）要求全體傳播工作人員學習智庫研究領域的相關知識，掌握新聞寫作及傳播技能，瞭解並遵循傳播規律，善於利用傳播新技術。（ 3）針對不同的受眾羣體，設立專人負責制定適合該受眾羣體的傳播策略並執行，包括傳播主題策劃、受眾偏好分析、內容編輯加工、媒體合作方案等。（ 4）建立傳播效果評估制度，每次傳播活動都要進行自我評估、受眾評估或者第三方評估。根據評估結果，不斷改進傳播工作，提高傳播能力。
交流：智庫合作的中心交流是指人際交流，包括不公開的工作訪問交流和公開的各種類型的會議、論壇等研究成果交流。前者一般不對外傳播其內容，後者通過大眾傳媒和自媒體進行二次傳播。廣義而言，人際交流也屬於傳播範疇。為突出其特點和重要性，筆者將其單列為智庫的一項關鍵活動。
交流的一方是智庫負責人、研究人員或傳播人員，另一方是服務對象或合作伙伴的負責人及研究人員。良好的交流溝通有利於智庫與服務對象或合作伙伴建立長期穩固的關係，不良的交流將使智庫研究實力和傳播能力大打折扣，不利於智庫影響力的提升。
交流是面對面的，要取得預期效果，需要有不同於媒體傳播的策略和方法。提升智庫人員的交流能力，至少需要從以下幾個方面做出努力：（1）誠信守約。凡是約定好的事，必須做到。如遇不可抗力，應提前告之對方。（ 2）坦誠相待。言要發自內心，言行必須一致。（ 3）瞭解對方的偏好和風格，選擇好交流地點和時間，儘量使用對方的話語體系。（ 4）學習並運用交流溝通的知識和方法，經常評估交流效果，找出不足並改進。
4.4合作伙伴：互學共進
運用自身的核心資源做好關鍵活動並不是智庫工作的全部。首先，任何一家智庫不會擁有從事關鍵活動所需要的全部資源，不會在關鍵活動的所有環節都擁有專長。再者，隨着智庫戰略定位的調整，客觀上需要新的核心資源和關鍵活動。通過合作獲得需要的核心資源並共同開展關鍵活動，是實現新的戰略定位的有效途徑。最後，在全球化環境中，許多國內公共政策問題呈現出國際性、全球性的特徵。對這些問題的研究更需要通過合作才能提供有效的解決方案。所以，尋找合適的合作伙伴，與其相互學習、共同進步，也是智庫工作的重要內容。
一般而言，某個特定智庫的可能合作伙伴（除服務對象外）主要有以下類型：
（1）相同或相關研究領域的學術研究機構。該類機構的已有學術理論成果可能是智庫政策研究所需要的學理基礎，智庫提出的新公共政策方案需要學理支持。
（2）大數據及知識管理技術提供者。中國新型智庫必須不斷採取新技術來提升自身的研究和傳播能力，這就需要與新技術提供者建立合作伙伴關係，也不僅僅是交易購買關係。
（3）同領域 /同地域的其他智庫。在某個研究領域或地域中，通常會存在多家智庫。人們往往認為，這些智庫之間存在競爭關係。筆者認為，它們之間更需要合作。通過合作，可彙集各自優勢，彌補各自不足，能夠提供更高質量的智庫思想產品。
（4）媒體及出版機構。智庫思想產品通常需要通過大眾媒體（報刊、電視、廣告、網絡等）及出版機構傳播給目標受眾羣體。雙方的合作質量是決定智庫影響力的重要因素。
（5）外國智庫及學術研究機構。中國智庫與外國智庫及學術研究機構之間的交流與合作，不僅是中國智庫研究與傳播所需要，而且還是中國智庫實現公共外交功能的主要途徑。
（6）相關領域的國際非政府組織。幾乎所有的研究領域都有國際非政府組織，中國新型智庫應把加入這些組織作為重要的工作內容。通過加入、參加會議、在會議上發言、擔任中高級管理職務，逐步擴大中國智庫的影響力；通過提出中國智慧和中國方案，逐步提升中國智庫的話語權。
如何選擇合作伙伴並建立高質量合作關係，互學共進呢？這需要中國智庫學習和掌握《合作的藝術》，筆者將另文專論。
中國人民大學鍾新教授等對察哈爾學會進行過專門的研究，他們在《中國社會智庫發展模式及功能：以察哈爾學會為例》一文中認為，多元主體合作是察哈爾學會的發展模式，並對察哈爾學會的具體合作伙伴、合作內容及方式進行了介紹、分析和研究。
4.5成本結構：成本驅動、價值驅動、間接成本
企業商業模式中的成本結構有兩種類型：一是成本驅動，目的是創造和維持最經濟的成本結構，採取低價的價值主張，最大程度地實現自動化和廣泛外包。二是價值驅動，其特徵是增值型價值主張和高度個性化的服務。
中國新型智庫採用哪種類型，這需要根據特定智庫的具體情形而定。但是，以下基本問題是需要找到答案的。
■我們運營模式中最重要的固定成本是什麼？
■哪些核心資源花費最多？
■哪些關鍵活動花費最多？
還有，間接成本及其分攤是智庫財務管理的主要難題。但因筆者能力所限，這需要我們逐步摸索出一套辦法。
把企業商業模式理論與方法，移植過來研究中國新型智庫的戰略定位與運營模式，是可行且有效的。
戰略定位可用兩個矩陣（服務對象 /功能矩陣、研究領域 /地域矩陣）作為分析框架，通過定位的基本準則來實現。其關鍵在於戰略定位所需資源和能力與智庫現有資源和能力之間的匹配。
運營模式的五項要素（資金來源、核心資源、關鍵活動、合作伙伴、成本結構）提供了全面審視智庫運營問題的分析框架。特定智庫可用來診斷運營中的問題，並提出合適的方案加以改進。
如同中國企業一樣，在全球範圍內，中國智庫是後來者。後來者趕上先行者進而領先的基本途徑是學習與創新，中國智庫目前的主要任務是學習，既學習西方發達國家智庫的經驗，又要學習企業經營管理理論和經驗。
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（文章原載於《智庫理論與實踐》，觀察者網經作者授權轉載）