李開復：移動互聯網紅利消失 創新工場已三年不投移動APP
據界面新聞11月30日報道，在上週末舉辦的亞傑商會12週年慶典上，創新工場的董事長兼首席執行官李開復針對時下的創新趨勢發表了演講。李開復在演講中説道，移動互聯網的時代已經過去，下一階段偉大的創業公司越來越需要有核心技術的優勢。
李開復 資料圖
李開復認為，對早期投資人來説其實互聯網的下半場已經過了，早期投資人早就要看別的領域了。下半場的定義就是説當用户飽和了，移動互聯網紅利過去了。未來肯定還是會有很多在做移動APP的，但是從投資人的角度一定要看那些最面臨風口，成長率最高的公司。
創新工場現在正在尋找新的賽道，現在主要投資最多的應該是人工智能領域，包括大數據一直到無人駕駛、機器人領域；然後是文化娛樂領域，以及教育、O2O、B2B和企業級軟件。這些還沒有達到後半場或者遊戲結束的狀態。
李開復還強調，作為一個偉大公司的CEO應該有幾個特質：要負責引領公司的文化和戰略、要找最符合公司戰略的人、要讓公司變得最強大。
對於人才的問題，李開復以下有幾個建議：第一，就是CEO應該花非常多的時間在招攬人才上；第二，對於不符合文化的員工不可以要，但對頂尖的員工不要吝嗇你的股份；最後，對聰明的人，你希望怎麼被管理，就應該怎麼管理他們，讓每個人足夠被信賴。
以下是李開復演講的全文：
謝謝大家，很高興又回到AMAA的舞台上，今天我的題目是《我們應該向硅谷學習什麼》。我們在國內看到了很多偉大的公司，但是真的有沒有像Googel、特斯拉、蘋果這樣的公司呢？好像我們還沒有足夠的信心。
中國的創業和硅谷差什麼？這是今天我想談的題目。也為了追求這個答案，我在今年年初帶了我們的創業者去美國硅谷，差不多八天時間，在那邊看了很多學了很多。
今天講的內容與其説是我的演講，其實不是的，是我們硅谷行回來之後我們的創業者，每個人寫了一個2000字的感言，我們從裏面提煉出的內容，這才是今天我演講的內容，是我們創業者的總結。
在硅谷的時候，我們帶所有的創業者去吃喝玩樂，但是我們在那邊最大的收穫不是吃喝玩樂，而是我們每天有非常滿的行程，都是從早上8點排到晚餐。我們在美國見到很多頂尖的科學家、創業者、CEO，有來自各個公司最頂尖的人才，跟他們有了接觸的機會。
我們到底學到了什麼呢？總結的話應該是説我們的創業者打開了他們的眼界，過去可能在國內做個獨角獸，10億美元的公司就已經很了不起了。但去了以後我們看到了很多百億甚至千億美元的公司，這些公司除了我們平常做的執行、競爭、產品、迭代、技術、品牌、推廣、變現，還有什麼？今天我想談的就是這幾點。
有一位和我們交流的演講者，是Googel的人，他是我認為的口才最好的人之一。他説作為一個偉大公司的CEO應該有幾個特質：CEO要負責引領公司的文化和戰略，要找最符合公司戰略的人，要讓公司變得最強大。
我今天想講的第一點是有關文化，最大的震撼就是Airbnb這個公司。
很多創業者説這個公司是沒有什麼偉大的公司。但是我們去了以後才感受到Airbnb的公司確實不是技術，他的成功是他有一個非常強烈的文化和歸屬感。
因為在很多公司就把我們丟到一個會議室，我們40個人坐在會議室老大講幾句，然後有人接待，就這麼簡單。但是Airbnb他們派了6個人接待我們，兩個人是公司的創始人，另外四個人每個人帶10個人給我們講，他們公司的文化就是要做一個好的主人，所以他們公司要求每個員工都隨時準備做好主人的表現。這樣的一個體貼的感覺，實際上就像我們住Airbnb的房間，讓我們感覺到有歸屬感。
他們在公司陳列了真實的空間的場景，我們覺得真正這樣的共享經濟充滿了情懷，每一個員工都愛着他的房客和用户，而每一個產品經理都非常重視整個體驗。
為什麼別人打不過他們呢？就是因為他們非常精心的營造了整個公司和他們的房東、他們的網站。讓每個房東認為自己一定要把每一間出租的房子不是為了賺錢而出租，而是要充滿他的特色和情懷。間接的每一個去住的人都感覺到每一個主人的情懷。
所以這樣的一個公司文化，讓每個人就非常的重視，包括那些幫我們帶路的每一個嚮導，都是公司的員工，也發揮了這樣的情懷。
不過Airbnb的特色並不見得是每個公司的特色。我們也去了蘋果，蘋果的感覺截然不同。
我們去Airbnb是6個人歡迎着我們進去，我去蘋果歡迎我們的是一個警衞。因為蘋果就像一個封閉的飛碟，生怕人家去偷他的機密。他令人討厭的地方是這個，但是他偉大的地方也是這個。為什麼每次蘋果發佈會，出來的時候讓我們震驚，他就是神秘感，讓我們感到神秘。
我們還去了特斯拉，導遊他就像是一個大力士，充滿激情，告訴我們特斯拉多偉大，從東岸到西岸，每一個員工都充滿了激情的公司。
對於硅谷我有一個總結，每一個公司的文化其實都不一樣。我們常常談到公司文化就是創新、獨特等等，其實每個硅谷的公司文化都不一樣，但是重點是你必須要有一個文化，而且這個文化是公司必須深深的相信的。
那為什麼要有使命和戰略呢？
其實很多公司雖然有很多進了公司就發一個牌子，公司有看起來很冠冕堂皇的説詞，比如説“誠信、愛你的公司”等等。但其實我們很多員工都感覺到這些公司的口號並不真實。
所以公司的文化和使命必須要有，但不要不真實，因為員工的眼睛都是雪亮的，他們看得清楚當你講的套話並不是非常的真實。我們看到的這些公司，Airbnb、蘋果、特斯拉，他們有非常強大的文化和使命感。並且他們每天活出了這樣的使命感，否則員工會看出來的。另外一個就是尊重是誠心加溝通，加卓越。
第二個就是當你有很好的文化和公司的時候，怎麼樣把最頂尖的人招進來。
我在1998年的文章裏寫過，在工業時代一個頂尖的工人跟普通的工人可能差別也就50%。但是在信息領域，在創業領域，一個頂尖的人的價值是非常非常巨大的。所以我們作為一個CEO，應該花很多很多時間來找最頂尖的人。
我們在硅谷也深深感受到了這些頂尖人他們的特點，比如説我們在硅谷見到最牛的一個投資人Mark，他現在自己是最成功的投資人。他曾經是兩次的創業者，包括世界第一個瀏覽器的公司。這樣的人對你公司的價值多大，你應該花多少股份找這個人。
我們找人的時候要想到這個人改變了三個公司，投資了無數公司，創造了特別巨大的價值，可以看到這個人的價值。
還有一個人是Jeff，他是人工智能的人才。他在Googel所做的工作，標準的hadoop的技術是Jeff發明的，他加入Googel的時候把原來的代碼都扔掉了。
這樣的人給了Googel的生命力，Googel當時有搜索的算法，但不可擴張。如果沒有Jeff這個技術就有瓶頸，但因為有了這樣的搜索技術，能夠擴張了，才讓他有很大的架構，支持YouTube等等。
之後這樣的技術現在推出了GPU等等的功能，這樣的一個工程師他對你的公司價值是多大，是0.1%的股份還是20%的股份，這個我們需要好好的思考。
因為作為CEO往往想到人才就希望拉他們進來，但是真的給股份的那一天又不夠慷慨。當你看到這樣的人才的時候，希望你記得我今天的分享。
除了頂尖的工程師之外還有公司的文化，在座的創業者如果你的公司不到100人，你現在招的每個人，可能都會是定義你公司的文化，而且改變公司未來的人。因為你的第101位員工，他們是看着前100人理解你公司的文化的。
總結一下在人才方面有幾個建議：
第一個就是CEO應該花非常多的時間在招攬人才上。如果你沒有花這麼多的時間就招不到那麼好的；
第二，公司人少的時候要構建你的文化，所以對頂尖的員工不要吝嗇你的股份。對於不符合文化的員工不可以要。公司大一點的時候，CEO也要非常清楚，頂尖的人不能離開你的工作。
我在Googel的時候，Facebook在瘋狂的挖Googel的人，但是核心的人挖走的不多。為什麼能達到這個目的呢？因為Googel內部有非常簡單的對經理的要求，當被Facebook挖的時候，Facebook出多少錢，我們就給多少錢，絕不能因為錢的理由喪失一個頂尖員工。
當然這會為公司帶來很大的挑戰，就是內部的不公平，因為當時Facebook還沒上市，開出比Googel多5倍、7倍的條件，這些人Googel就把他們留下了，這是很少上市公司能做的事情，也就是為什麼Googel這麼偉大。
最後對聰明的人，你希望怎麼被管理，就應該怎麼管理他們。讓每個人足夠被信賴，每個人都應該是某一個領域的CEO。如果有這樣的心態的話，員工就會有榮譽感，你的公司就可以運營的更好。
今天談三點，第一個是公司的文化和使命，第二是對頂尖人才的招攬，第三個是創業者到底還有什麼別的特色。
我們到yuri家吃了晚飯，看到了他的豪宅還有他美麗的老婆，還有他很多的保鏢。我問他一個簡單的問題，我説你投了這麼多百億美元的公司，包括Facebook，包括中國的阿里、京東。這些CEO裏面到底有什麼特點？
他的回答是這些創業者都是不正常的，沒有一個是四平八穩的，如果你看到一個頂尖的職業經理人口才，什麼都好，就不會成為百億美元公司的創業者。這些人什麼都不怕，有獨特的想法和建議。
標準的職業經理人絕對不是我們百億公司的老總，這是他的總結。
到底是什麼意思呢？他談到了幾個例子，比如説Facebook，他投資的一個公司，這個mark他不怕任何挑戰和困難，我們都知道他每年會定一個給自己重大的目標。
有一年他説我要開始把中文學好，然後我們也看到了他一次一次在清華用中文發表演講，我們看到了他的辦公室甚至放了習大大的書，他做了這麼多的事情就是希望Facebook能來中國。
可能我們今天大部分人還是不看好Facebook在中國能成功，但是當一個偉大的創業者非常偏執、強大、自信的時候，哪怕要學好中文也得把Facebook做好。
我們也去見了Rubin，他做了Playground公司，但他還不滿意。他之前做了Android操作系統，他現在做的是軟件加硬件的，Android是軟件的操作系統。所以想從手機的領域做到這麼多的領域，從軟件做到軟件+硬件的。他給自己的挑戰多大？Android之後，再做的不是一個更好的Android，而是一個讓人想不到的東西。
另外我們訪問了一些頂尖的學者，他們也説AlphaGo不是簡單的遊戲，我們有責任做得更大，不要滿足做一個遊戲。
所以今天的總結，要打造一個百億的獨角獸，我們創業者的結論就是：第一個就是要有明確的使命和文化，第二是要有非常有才華的團隊，不要吝嗇任何的條件吸引他們進來，最後你要做一個強大的創始人，要看到別人看不到的選擇，做別人不敢做的事情。這樣的話讓自己更強大，才能夠讓公司走得更遠。
以下是李開復回答記者提問：
問題：很多人在説互聯網和移動互聯網進入了下半場，到底是哪些要素導致出現了下半場的情況和侷限？下半場的未來您有什麼樣的判斷？
李開復：我們已經沒有興趣了，因為下半場過了，我們早期投資人就要看別的領域了。下半場的定義就是説當用户飽和了，移動互聯網紅利過去了。
當然我相信未來還是會有很多在做移動APP的，但是從投資人的角度我們一定要看那些最面臨風口，成長率最高的公司。所以現在我們已經有三年沒有投移動互聯網APP了。
我覺得我們前半場可能會被認為説打造一個工具、娛樂、遊戲，後半場可能是變成電子商務、O2O，這樣的一個發展。就像PC時代，早期的PC也是先做了工具，然後做了遊戲，然後搜索、變現、廣告、電子商務、O2O，做到這裏就飽和了。
飽和了以後再去做創業就是要從別人的手中搶食物，而不是在一個巨大的風口中分享這個爆發指數成長的紅利，所以創新工場我們三年前就停止投移動互聯了，如果我們投的話也是因為創業者特別厲害。
我們尋找新的賽道，現在主要投資最多的應該是人工智能領域，包括大數據一直到無人駕駛、機器人領域。第二大是文化娛樂領域，也在看教育、O2O這幾個方向，B2B和企業級軟件，這些我們認為還沒有達到後半場或者遊戲結束的狀態。
我們作為創業者當然要追求自己的愛好和興趣，還有自己的才華。但是也要觀察，最好能夠在風口還沒有起來的時候，或者剛起來的時候，儘量不要去進行投資或者創業一個已經進入下半場的。
問題：在更大的市場範疇內，未來五到十年會有怎樣的風口出現？您有什麼樣的預判？
李開復：我覺得風口很難看到十年，今天能看到就很運氣了。我們做了一個圖，就是創新工場投了多少案子，和業界什麼時候把風口吹起來。
我們最幸運的例子，比市場早半年，再做五年到十年的判斷很難。換個方法回答我們看好這個領域，人工智能領域我們是最看好的。
這裏面分兩個領域，第一個就是閉環大數據的領域，最好的就是金融和醫療。還有一個就是人工智能在機器人、無人駕駛方面，這方面我們最看好的就是無人駕駛。
如果還有別的領域的話，文化娛樂風口還沒有過去，九零後、零零後才是真正的未來得文化娛樂的主導者，他們是出生在新社會里面，我們繼續投這樣的案子，他們反而會引領八零後，七零六零後做的就不要想了，很多都淘汰了。
剛才我講的領域，我覺得教育還有很長的時間才能被顛覆，人類今天的教育非常糟糕，任何國家都是非常糟糕的。有了這種自動個性化，有趣深度這種交互型的教育，是可以取代現在的教育。
醫療剛才談到了，醫療和金融應該也是特別大的兩個領域。我們看好人工智能，來幫人類救更多的人命，幫助醫生做得更好。我也相信人工智能在有些領域已經被醫生更精確了。
金融方面我覺得是最好衡量的，金融無論是在機器人校驗、或者是保險、銀行，都有很大的空間。我已經兩年沒有投給任何人管我的錢了，我會把它交給專業的人投資。這兩年我交給專業的人，都是專業的機器人。所以這個也可以看到我不只是在説人工智能，我自己的財務也是這樣去投資的。
剛才還談到了幾個領域，就是企業級服務，我們非常看好這個領域。這個在美國幾乎是上市公司的半壁江山，在中國非常少。所以我覺得還有很大的空間。
中國過去的傳統企業老闆看不懂這樣的企業級應用，但是越來越多年輕的老闆出現，越來越多傳統的老闆發現現在移動互聯網比公司的軟件好用，所以他們願意花錢在這些方面。
另外我們還在看B2B的交易這些方面，我覺得都還有空間。最重要的幾個應該是人工智能、教育、醫療、金融、文化、娛樂。
（界面記者 任曉微）