陸正耀從B2C到C2C的謀略：洞察先機 謀定後動

他和任正非有些相似。一直低調務實，卻總能語出驚人；沒有驚心動魄的創業故事，卻精於“算賬”和商業決策；最擅長戰略和節奏的把控，總是能夠在人云亦云的環境中，洞察到商業的本質。他，是出行市場的“另類”英雄。

9月22日一大早，陸正耀在朋友圈轉發了一條消息，並附上評論：“今天，是時候了。”

幾個小時後，他在神州優車集團位於北京望京的會議室裏，召開了小型的媒體溝通會，宣佈“神州專車正式進軍專車C2C市場”，並承諾其正在打造的U+開放平台將“永不抽成，免費共享”。PPT的一頁上寫着：“神州不靠C2C賺錢，誰也別想靠C2C掙錢。哼！”

一時間，行業、圈內外炸開了鍋。

“陸正耀啪啪啪打臉”、“説好的專業呢？”某媒體撰文稱：“他以毫不掩飾的姿態在滴滴身上插了一刀……”這位出行市場的“另類”人物，正以“狠”的角色出現在公眾眼前，與他之前一貫的笑眯眯、温和的形象形成了強烈反差。

毫無疑問，陸正耀再一次被推到了輿論的風口浪尖。而在此前一年多的時間裏，他極力保持着低調，很多時候，他回拒了前來採訪的媒體。

但這樣激烈的回應，似乎在神州內部以及陸正耀本人身上，並沒有掀起多少波瀾，一切還跟往常一樣。陸正耀也偶爾會調侃一下，但並不當真。那天，他站在印有“U+開放平台，永不抽成，免費共享”的背景板前，叉着腰照了張相。

回過頭看，在一年多的時間裏，租車業務起家的神州憑藉B2C的差異化戰略，發展成為能夠和滴滴等少數幾家出行公司抗衡的公司之一。而據相關數據統計，神州專車極有可能成為專車大戰中的最終贏家，首家實現盈虧平衡。

作為神州優車集團董事長，陸正耀顯然功不可沒。在媒體溝通會上，有記者向他提問：“此舉是不是有意攪局，狙擊滴滴Uber？”

“神州從來都是按照自己的戰略和節奏做自己的事情，該讓子彈飛一會兒就飛一會兒，該出手時也絕不含糊。”這是陸正耀任何時候的態度，在《中外管理》採訪時，他也如此強調。

在神州優車副總裁臧中堂眼裏，老闆最擅長戰略和節奏的把控，總是能夠在人云亦云的環境中，洞察到問題的本質。

事實上，陸正耀，還是那個陸正耀，悲喜只是外界的。

洞察商業本質，從不跟風

用未雨綢繆已經不足以來形容陸正耀在商業上的謀略。北京科技大學計算機系背景的他，精明之處在於，深入事物的本質，對未來的不確定性有着異於常人的把握。

從最早的租車到2015年推出專車，再到目前的平台化戰略，都來源於陸正耀務實而智慧的商業決策。在U+開放平台推出之前，陸正耀曾在多個場合信誓旦旦地表示：“我們相信B2C模式是中國目前出行領域唯一靠譜的商業模式。”

當人們都在吐槽陸正耀的突然反轉之際，如果再對這句話進行另一個解讀——將重音放在“目前”兩個字上，也許這背後飽含了他語氣中的某一層深意。

一切只是時間的問題。

除了顯而易見的完善用户體驗，平台價值最大化的意圖之外，陸正耀此舉有着更為長遠的打算。

在他的戰略佈局裏，神州走着和滴滴等互聯網企業完全不同的路子，看似是B2C和C2C的模式之爭，實際上是系統商業模式的路線之爭——靠什麼掙錢，以及到底掙不掙錢。隨着頻頻爆出有關神州的新聞，從開放平台到汽車電商（建實體店，線上線下結合），陸正耀的戰略意圖開始逐漸清晰地向外界呈現。

當滴滴沿着“出租車、專車、快車、代駕”等產品線，橫向做流量入口時，神州卻在汽車垂直產業鏈上穩紮穩打——打造“人車生態圈”，要涵蓋人們所有與車相關的行為。在陸正耀眼裏，神州的未來，是成為一個為用户提供從租車、專車到買賣車，以及汽車維保、保險等一站式服務的綜合性平台。

租車是切入汽車產業鏈最好的起點。對於上游而言，神州是中國最大的汽車採購商平台，2015年僅買車就花了80億元。而目前，租車、專車、買賣車三塊業務的協同效應也開始得到發揮。陸正耀認為，以免費換流量，其最終意圖是將用户往神州優車產業鏈的其他業務上導入，依靠電商、金融、保險等賺錢。

同樣引發外界爭議的，還有那句“神州不靠C2C掙錢，誰也別想靠C2C掙錢”，外人看來，這是陸正耀在放狠話。但事實上，這絕對是一句天大的實話。

陸正耀早早就看明白了這個事實。在神州決定進入專車領域之前的兩年時間裏，他頻繁飛往美國，對Uber進行了多次深入的考察，訪談了多名Uber司機。最後得出結論：“Uber在美國可以，在中國就沒戲。”

為什麼？因為在美國，城市分散，出租車價格高、數量少，叫車難。但另一個事實是，汽車普及度極高，餐廳服務員、超市收銀員都有車，他們在空閒的時候拉一趟車很平常。

但中國的情況完全不一樣。城鎮化密度高，公交系統發達，出租車價格在中國是全世界最便宜的。但汽車普及率並不高，有車一族通常來説都是稍微有點錢的人，其時間價值跟出租車司機是不一樣的。陸正耀直言，看似紅火的共享經濟，其表面卻浮着一層厚厚的泡沫。“司機有補貼的時候賺一把，沒補貼就全跑了。”

所以，從長久來講，他並不認為能從中掙到錢，加上平台方的抽成，這絕對不是一門可持續的生意。而神州專車通過B2C模式，能夠為用户提供更好、更標準化的服務，在定價上多收20%，通過規模化運營和效率降低成本，最終就能實現盈虧平衡。

數據可以支撐這一切。神州在2016年一季度的單均淨收入達41.70元，同比增長268%；而單均成本卻同比降低51.78%，為65.11元；日均單量增至26萬單，同比增長近六倍。從營收數據來看，盈利指日可待。

的確，目前沒有人可以從C2C模式賺到錢。在神州殺入專車領域之際，資本、媒體都沉浸在對“共享經濟”的狂熱中。而外界對於神州專車的模式頗具爭議。行業內人士認為，神州專車的重運營模式，不符合出行領域的共享經濟理念。

陸正耀的解釋是：“是不是共享經濟不重要。而是不是賺錢，是不是有客户用，是不是能夠做得長久，這三點很重要。”與其説他是一個精明的商人，不如説他更是一位理性的企業家，他所關心的兩個核心點永遠是客户價值和成本結構。

一個沒有“故事”卻會算賬的人

“每個企業家都有故事，你呢？”當《中外管理》記者試圖從陸正耀身上挖掘一些精彩的創業故事時，他大笑起來：“故事都是編出來的，絕大多數是。”

此話不無道理。因為他的工作和生活，從來都缺少驚心動魄和九死一生的時刻，就連最早聽到滴滴快的合併的消息時，他也神情自若，好像一切都在他的意料之中。幾天之後，他們按原計劃推出了“神州專車”。

陸正耀看起來更像是一個“算命大師”，掐指一算就能預測未來。然而，他可是個堅定的唯物主義者，“我是一個理性的人，做事通常會理性思考，提前籌劃，沒有特別大的驚喜和驚天動地的經歷。”

最重要的原因在於，任何事情只要經過他的手，他都要先算一下，好讓一切都處於他的掌控之中。

這種習慣在陸正耀身上，已經“頑固”到可怕。有一次，一個朋友用某款跑步軟件向陸正耀展示他的跑步成果：“你看我跑得比你快。”他的第一個反應就是“不可能”。回應對方：“你（手機信號）肯定漂移（定位有偏差）了！”

陸正耀馬上搶過朋友的手機，開始飛速算起來，按照距離和時間，他得出朋友的平均步幅為1.2m，而一個成年人通常的步幅為70cm左右，算完後他哈哈大笑。身材並不高的朋友恍悟，再也不爭辯了。

當然，在看待業務問題時，陸正耀的“算計”更加務實。

有一段時間，社會上流行一種聲音：出租車之所以貴，是因為政府壟斷或者出租車公司掙了很多錢。陸正耀並不認同，“其實算一算賬就知道，在北京，一輛出租車一個月保險等費用是2000多元，如果按照六年報廢，10萬元的車一年折舊是多少錢？利息是多少？算上折舊，一輛車一個月也就掙千元左右，利潤率不過2%-3%。”他認為，中國出租車的核心問題是定價太低，因為中國的出租車在全世界是最便宜的。這個邏輯出人意料。

談到商業模式，他一般都會打開自己的筆記本電腦，向投資人、媒體等展示他的“獨門秘籍”——EXCEL表。外行人看起來有點眼花繚亂，因為表格裏記錄了里程、時間、空駛率、油耗等數據，還附有包含收入線、運營曲線的圖表。這些表全是陸正耀親手做的。在他的影響之下，公司培養出了一批“表哥”“表姐”。

正是通過這一個個財務模型，一張張圖表，他將神州的運營情況看得一清二楚。在神州，所有的商業模型都能算出來，算不出來就是不對的。即使虧，也要看出來虧在哪裏。儘管神州也做補貼，也會燒一些錢。但陸正耀對補貼的去向，帶來的成效，何時能夠實現盈虧平衡都要弄明白。對他而言，做生意就是“花一塊五，掙兩塊錢，然後賺五毛錢”的邏輯。

陸正耀要求每一層級的員工都應該具備基本的邏輯思維能力，例如：店長應該對門店出租率及其變化情況瞭如指掌。什麼季節、租車門店有多少台車，怎麼讓成本降至最低，什麼時候加車，什麼時候應該減車……

做企業就像長跑，謀定後動

太精於計算，腦子有時候會不夠用。陸正耀調節大腦和身體的辦法，就是跑步。最近他瘋狂迷上了跑步，兩個半月下來，瘦了28斤，腰圍從42寸瘦到了36寸。他的辦公室裏現在多了一台電子秤，時刻稱一稱體重。

現在，陸正耀非常樂於做的事情，就是跟媒體分享他從跑步中總結出的管理心得。

剛開始跑的時候，陸正耀身邊都是年輕人，而且個個都比他瘦。後來他仔細琢磨這事兒，“我的比較優勢是什麼？體力比不過大家，體重又重。那還比什麼呢？”陸正耀就從動作開始下手，請了專業教練，從熱身動作到擺臂、步幅、步頻，每一個動作都嚴格按照教練説的做。標準的動作不僅能夠減少體力消耗，同時還能夠保護身體不受外界傷害。

2016年7月，神車優車登陸新三板那天，陸正耀舉行了“掛牌跑”。哨聲一響，年輕人“嗖”的一下全竄出去了，只有他按照自己的節奏，穩步出發。半程過後，進入陸正耀視野裏的人越來越少，他將絕大多數人甩在了後面。

“我到底跟你面對面攻，還是用比較優勢跟你打？比較優勢是很重要的，先學動作。”在陸正耀眼裏，就像跑步一樣，公司的專業性很重要。這一點在神州專車成立之時，就得到了鮮明的體現。2015年1月，共享經濟正鋪天蓋地席捲着人們的生活，神州專車仍然僱傭專業的司機，對司機進行嚴格的篩選，錄用比例甚至一度達到了8∶1，這種做法顯然很“笨”。

但同時，提供高於市場水準的優質服務是神州鎖定的優勢。有人甚至將神州專車的服務比作“海底撈”，司機會禮貌地為客人打開車門，上車第一件事，就是詢問客人的習慣路線。如果有孩子，司機還會鎖住門窗，並將車內的空調調節到舒適的温度。

相比其給顧客帶來的良好體驗，陸正耀更看重安全。在他的理解中，共享經濟再好聽，業務的本質就是交通運輸，將人從A點安全運送到B點。“如果司機那二把刀給人開溝裏去了，共享經濟就沒了。”陸正耀打趣道。

有一次，陸正耀多了個心眼兒，抱着試一試的心態，他將待面試的一批司機，全部放到公安信息系統篩查了一遍。結果讓他不寒而慄。這批司機裏，有七八個人被查出有犯罪記錄。陸正耀當時立馬斷定：“C2C的模式管控不了一定會出事，出一起事故就是人命關天啊！”

隨後，他召開公司會議，就此事展開討論。當時，乘客安全事件幾乎很少發生，很多人並不認為“安全”是專車的核心訴求。而陸正耀力排眾議，堅決打“安全牌”。這個決定作出以後，除了對嚴格把控司機的篩選之外，神州專車在品牌定位上也更加清晰、堅定，這也有了後來的“Beat U”營銷事件，儘管將Uber作為“靶子”頗受爭議，但事實證明，這個定位抓得相當準。2016年5月，就有一張滴滴司機赤裸下身開車的圖片讓更多人意識到安全問題的嚴重性，而這無疑變相為神州打了廣告。

陸正耀認為，任何時候都要做到極致的專業。“動作很重要，一定彆着急，別走形，設定好目標，一步一步往前走，把握整體節奏就好了。”他堅信這一點。

關鍵時刻的決斷力

2016年1月，陸正耀入圍“2015中國經濟年度人物”30位候選人名單，主辦方給出的評語是：神州專車高舉高打，高歌猛進，迅速成為行業內的標杆。陸正耀多年領導公司長期穩健發展，但在最需要疾進時卻毫不猶豫，顯示了令人讚歎的領導力、決斷力。

而這種決斷力，首先體現在他對時機的把握總是恰到好處。

“去年1月，我們出手專車業務，為什麼我不早出？是不是出來晚了？我可以告訴大家是恰到好處。早了是先烈，都是白燒錢。”陸正耀回憶過往依然酣暢淋漓。

子彈上膛。2015年1月，神州備齊了相當優勢的人力物力，重磅殺入專車市場。而另一個對的時機是，陸正耀選擇在9月份開放平台，背後隱藏着一個最重要的原因，滴滴Uber合併，開始提價並向司機收取提成，而專車新政即將出台，神州專車即將引來盈虧平衡點。

2016年春節過後，當專車大戰正酣的時候，陸正耀卻突然間向外界公佈：專車戰已經打完。隨後，他下令所有管理層，將主要精力轉向汽車電商。他笑着説：“去年我還當（專車）司機，今年不當了，轉當售貨員了，我要賣車了。”

人力物力的集中投入，很快收到成效。僅在四個月的時間裏，神州買賣車業務的實體店數量就已經達到100多家，先後在全國100多個城市落地。擴張之快，令人歎服。

陸正耀在關鍵時刻表現出的決斷力，很多時候來源於他對業務的深入研究。

他鑽研業務的方式，比其他企業家更接地氣。他自己當專車司機，觀察顧客，同時也要求高管們每月做一天專車司機；經常跑到一線，和基層員工聊天，瞭解市場發生了什麼。他在一線所花的時間，大約佔到工作時間的30%。

除此之外，在專業理論上，陸正耀也絲毫不落下。他的辦公桌看起來不像老闆級別的，倒像是高考衝刺班的學生課桌，一摞摞的白色打印資料堆起來，能將辦公桌後面的人擋住一大半。這些都是汽車領域的專業書籍、刊物，看起來有些雜亂無章，但他不允許別人幫他整理，因為他要隨時翻閲、查看資料。

“我作決策的時候一般非常果斷，如果我不在一線去體驗炮火，就會遲遲下不了決策，或者下了心裏也不踏實。”陸正耀對這樣的時刻深有感觸。自己一頭先扎進去，摸清楚整個業務系統後，再通過“野戰軍”迅速拿下戰鬥，就交給“地面部隊”運營。隨後抽身，他又投身於下一個新業務。

在“打仗”之前，陸正耀通常會做兩件事情：第一是釐清作戰思路，第二是備足子彈。一旦想清楚，並且時機已經來臨，他會投入絕對優勢的人力物力，然後猛砸下去。他自言是“獅子型”的領導人，看準了猛撲上去，快速結束戰鬥。

而這樣的行事作風，也有不好的一面。在專車大戰的時候，面對競爭對手的各種招兒，其他高管急得直跺腳，陸正耀卻總是回答：沒事兒，時候還未到呢！

這樣的自信和睿智，不禁讓人想起了電影《讓子彈飛》中的情景，劫富濟貧的張麻子站在山頭，朝駛來的馬拉車開了幾槍，但“火車”照舊向前駛着，弟兄們面面相覷。老七見這情形，扭頭問張麻子：沒打中？張麻子不急不慢，面帶微笑回了一句：“讓子彈飛一會兒。”

話音剛落，槍響了！

十匹白馬脱繮四散開來……