訪阿里巴巴集團CEO張勇：八年回首該怎樣衡量“雙11”？
李立
2016年，對於阿里巴巴（以下亦可簡稱阿里）和“雙11”都是轉折之年。
馬雲親手開啓了“新零售”大幕，阿里從這一年開始不再在季度財報中強調GMV（總交易額）。對一個在過去幾年都持續披露總交易額的公司，阿里的選擇變化與自我改造並不容易。現在的阿里已經不再是一家簡單的電商公司，而是成長為商業提供“水電煤”式基礎設施的技術公司和生態系統。
1207億元的總交易額最終將“雙11”推向一個新的高點。但是，“雙11”已經進入第八個年頭，馬雲説要辦100年“雙11”的願望，未來究竟該如何衡量“雙11”的功過，已遠不能通過大促、狂歡、幫助電商平台衝擊GMV來簡單概括。全球化趨勢下，新零售應有更多元化衡量標準，特別是阿里這樣有代表性的的平台。
馬雲身後，阿里巴巴集團CEO張勇則是一個正在崛起，從內而外逐漸被認可的領導者。作為“雙11”的締造者，他在阿里度過了整整九年，而“雙11”也走過了第八年。從2009年首屆“雙11”，27個品牌參加最終銷售額5200萬元，到2016年“雙11”最終1207億元總交易額。張勇是真正意義上最強有力的推動者和執行者。在2016年“雙11”啓動後的一小時，和最終交易額揭曉的倒數一個小時，《中國經營報》記者和張勇一起度過了今年最重要的一些特殊時刻。由此，張勇接受了《中國經營報》等媒體的專訪，覆盤了他所經歷的八年“雙11”，探討了阿里未來可能面臨的轉變與挑戰。
總交易額已很難表達阿里巴巴
《中國經營報》：阿里決定今後只在年報披露GMV（總交易額）數據。出於怎樣的考慮，從整體上開始淡化這個數字？除了GMV這個數字之外，你還更看重哪些數據和指標？
張勇：阿里作為電商平台，對於整個市場、客户、用户的價值，既體現在GMV上，但又遠遠超過GMV，這是為什麼我們對資本市場會從每季度披露一次到每年披露一次。GMV既重要又不重要。我們為這個市場、客户、用户提供的價值，遠遠超過了市場規模的數字。我們希望成為商家不僅是銷售的渠道，同時也是品牌建設、消費者運營、用户洞察的渠道，變成一個真正從互聯網到銷售營銷、供應鏈的過程。所以很難僅僅用一個數字去表達，這是我們在發生變化一個非常重要的原因。“雙11”也是這樣，最簡單的情況是看一個數字。但是這背後，我更想看商家、用户的參與度，他們用什麼方式參與，他們參與的程度、頻率和方式。
《中國經營報》：在阿里的整體戰略中，“雙11”扮演怎樣的角色，怎樣衡量“雙11”的成功，還有哪些亟待解決的問題？
張勇：“雙11”到了第八年，它的社會價值大家已經看到。它對消費者的帶動，對消費信心、消費升級的帶動，大家都感受得到。每個人都是消費者，每個人都參與其中。電子商務的發展，對互聯網化的進程起到巨大的帶動作用，每年的“雙11”都是一個商家、合作伙伴和消費者的總動員。
“雙11”對於阿里的生態體系，包括阿里團隊都是一個創新的土壤。我們搞了8年，每年都要有新東西，每年都要給用户新體驗，逼着我們每年都要想新主意。我們既要有非常創新的想法，還要有非常好的執行，這裏面不僅是我們的團隊，還有我們的合作伙伴、商家，大家都要有紮實的團隊，才能成功。“雙11”對於我們勇攀技術高峯也非常有價值，我們的技術體系、安全體系，每秒14萬筆的訂單創建、8萬筆的支付，你不可能模擬這麼一個場景來挑戰技術上的珠穆朗瑪峯。但是因為有“雙11”，因為每年要這樣準備，所以我們每年都要進行全集團的技術大練兵。
同時整個淘寶、天貓需要升級，我們可以看到一些顯著的變化：第一，消費者在變化，消費者變得更年輕化，更個性化，消費升級的過程是不可阻擋的趨勢。第二，商家對互聯網的認識也在變化，他們對服務的要求，對整個基礎設施的要求、質量的要求都在提升。
《中國經營報》：整個電商的競爭已經不能簡單用激烈來形容，單純的促銷價格戰也已經不能解決問題，未來的“雙11”如何鞏固和培養新的吸引力？
張勇：“雙11”發展至今，我們並沒有把所謂的低價作為雙11的消費者營銷點。雖然“雙11”所有商家都會參與，但價格是不是有吸引力，消費者可以用自己的行動去判斷。但我們主觀上並沒有説絕對低價是“雙11”的賣點，也不希望做這樣的賣點。今天的商業、消費的發展，共同的方向就是消費升級，滿足未來的需求，在這個方面我們去努力，包括我們把它真正地通過從購物變成消費，最後變成一種生活方式，這是我們這幾年的演變。最後這個價格是商家定的，商家有它的主導權，會做出它的判斷，最終消費者可以用自己的行為去選擇。
“新零售”激發商業元素重構
《中國經營報》：今年馬雲在雲棲大會上提到五個“新”，首當其衝的就是“新零售”。如何理解“新零售”以及可能帶來的變化？
張勇：所謂新零售就是線上線下必須全面擁抱和融合。線上企業，包括阿里也需要不斷地變革，不斷地去升級自己，包括自我否定。對於線下的企業也是一樣。所有的零售行業，無論是品牌商還是零售商，都面臨着全面擁抱互聯網，用互聯網的技術和思想升級商業模式的機會和挑戰。
阿里在過去幾年一直致力於打造這樣一種新零售的基礎設施，或者叫現代商業的基礎設施。包括信息平台、資金平台、支付平台和物流平台，支撐整個企業運行的原來的IT平台變成DT的支撐，是必不可少的。另外一個特徵是線上線下的全面融合和全面打通，這也是我們看到的非常重要的趨勢。
新零售首先影響到的一定是銷售方式。過去幾年影響到的是營銷方式、做廣告的方式，現在正在產生影響的、發生變化的是整個渠道建設，繼而是供應鏈、物流的組織方式。最終互聯網對商業的影響是全方位的，它不會只是把互聯網當作多了一個銷售渠道來考慮。新零售實現的最終標誌應該是真正實現大範圍的柔性化生產，也就是我們所説的C2B（消費者到商家），做到個性化需求和柔性化生產。
《中國經營報》：雙線融合和全渠道也是今年電商最熱的方向之一，圍繞三通（商品通、會員通和服務通），阿里全渠道融合進展如何，未來是否會通過投資加快線上線下的融合？
張勇：這幾年，我們一直在構架和貫徹全渠道的戰略。今年“雙11”有相當比重的貨品是通過線下門店發貨。全渠道里面打通是基礎，真正走向全渠道融合的新零售，必須要經歷過整個零售的商業元素的重構。如果沒有商業元素的重構，只是把線上的放到線下去，線下的放到線上來，只是在發生物理反應，必須要發生化學反應。這個化學反應在局部已經發生，但是它需要更猛烈地、廣闊地覆蓋到更多的企業和更多的領域，最終才能夠實現這樣一種以全渠道為標誌的新零售的判斷。
阿里不做自營，天貓超市也不是自營的模式，但是毫無疑問，快銷品、食品、生鮮必須跟線下去融合。我們也在積極地探索，但是這裏邊如果沒有商業元素的重構，只是簡單的1+1是沒有辦法起到大於2的效果的。你一定要發生乘數效應、發生化學變化才能產生新的事物，大家熟悉的線下店也不應該是現在的體驗，大家熟悉的網上購物也不應該是現在的體驗，應該變成新的事物，這是我們未來的方向。
《中國經營報》：今年在雲棲大會上，馬雲提出了阿里以後不再提電子商務，電子商務只是擺渡的船。從阿里的財報數據看，新的業務阿里雲、大文娛板塊等開始發力。作為阿里的核心業務，未來的天貓、淘寶下一步如何發展？
張勇：幾乎所有的商業都在思考怎麼樣用好互聯網，怎麼樣依託互聯網進行轉型升級，這是一個客觀的趨勢。淘寶、天貓在升級，我們早就不只是立足於原來的電子商務思考我們的未來。只有本身不斷地升級，最終才能成為一個以大數據支撐的真正能支撐新零售的平台。阿里過去17年的發展，有一個非常有特徵的東西，我們立足於現在，投資於明天，孵化未來。
中國整個商業的改造，中國零售市場絕對不會在30萬億就停止，它一定會發展，還面臨巨大機會。在這個過程中，阿里的其他業務，包括螞蟻、菜鳥、雲計算，都是經過一段時間的孵化以後，從未來的業務變成了明天的業務。你繼續投入，再變成了新的主營業務，這是一個非常良性的狀況。大家都知道阿里巴巴有一個夢想，我們要走過102年。這就需要我們持續投入，不斷地變化。
全球化最大挑戰是人
《中國經營報》：今年“雙11”啓動，主打的一個點就是全球化，如何看待全球化中可能遇到的問題和挑戰？
張勇：全球化是我們的長期戰略，是在未來十年二十年當中，進入到不同的市場。這次“雙11”是一個非常重要的階段，是一個轉折點。我們一直在關注全球到中國，這次我們考慮從中國走向全球，從A國家到B國家，真正實現EWTP（電子世界貿易平台）的自由電子商務平台。
歐洲及美國和其他的市場，有很多很有意思的市場，也非常吸引人。但阿里巴巴在做決定的時候，永遠是既有天馬行空又要腳踏實地，我們會很謹慎選擇進入市場。選擇一個新的市場，我有幾個考慮的因素，一是市場的消費者人口數；第二是年輕人的佔比；第三是在這個市場中，互聯網特別是無線互聯網的普及程度；第四是零售體系的發達程度，中國電子商務的發展跟中國傳統零售、傳統商業不斷發展有很大的關係，我們直接利用互聯網走到了一個新的階段。考慮的第五個因素是物流和整個服務體系的發達程度。
全球化最大的挑戰是人，阿里作為一個在中國成長起來的具有全球視野的互聯網公司，我們在全球化的過程中，怎麼樣既能夠了解全球的市場，瞭解一個特定市場的消費者的習慣、消費者的洞察，同時又能夠用好阿里這麼多年沉澱的技術、資源、平台的理念，特別是文化。所有企業在這樣一個全球化的過程中，都會經歷這麼一種過程。
《中國經營報》：今年的全球化首先落地中國的香港和台灣，但實際落地還會有很多問題，比如香港市民還不習慣使用支付寶，天貓對於他們也是新鮮事物，如何有效地本地化？
張勇：今年落地香港和台灣推進全球化，能夠使我們的後台體系從國內架構變成全球架構。這是未來所有工作的基礎，包括在這個過程中，我們在過去的幾個月也非常快速地推進了在東南亞投資的公司，整個系統的整合和遷移，使得他們的系統和我們的系統無縫對接，並且能夠幫他們升級，成為真正具有平台能力的電子商務公司。
以香港市場為例，香港素來被稱為購物天堂，女孩子到香港血拼都是一大樂趣。但是香港也會有一些不方便的東西，比如因為面積、地價的問題，香港沒有大型的賣場、超市，很多生活必需品、日常用品需要多樣化的渠道。今年我們特地邀請了一些賣場類型的品牌商家，像Costco跟我們一起。在香港試水也不斷地學習和體會，怎麼樣去服務好香港的消費者，包括在支付方式上，怎麼樣能夠用本地最便利的方式去支付。比如支付寶和八達通卡完全打通，包括我們怎麼樣跟末端的代收服務店、零售小店、7-11去合作。
深度：冷靜“猛虎”逍遙子
即使現在，面對外界的張勇（花名逍遙子）仍會略帶一點靦腆的微笑。他和善的笑容幫了他，常常浮現的兩個酒窩很容易讓人產生錯覺，以為他是一個温和派的領導者。他不同於馬雲，是那種天生偶像級的企業家。馬雲和他的好朋友史玉柱一樣，是圈子裏公認的孔雀型領導者，以個人魅力取勝，在塑造品牌、自我宣傳和鼓舞人心上有天然的優勢。按照聯想柳傳志的分類法，領導人大概有兩種類型，孔雀型之外，另一種是老虎型，以發號施令樹威。
張勇顯然屬於後者。雖然他不是天然的演説家，不習慣聚光燈的追逐。據他身邊的工作人員透露，剛接手天貓時公開演講會緊張，他就反覆對着鏡子試練；但去年“雙11”前夕，召集39國大使、領事的發佈會上，他用英文滔滔不絕地講了半個小時。只要略微仔細觀察，你會發現，張勇的公開講話和馬雲是截然不同的風格。馬雲以天馬行空、鼓動人心取勝。張勇的講話卻極具邏輯性，又因為其財務出身的背景，保持着對數據與細節的天然敏感。接受採訪嚴謹、滴水不漏，保持在恰到好處的安全邊際內。
不過張勇真正擅長的是“發號施令”。他以嚴密的邏輯、清晰的思維見長，對數據和細節的精準把握，幫助他在關鍵時刻做出冷靜的決定。在內部員工看來，“他不像馬雲，有揮之不去的江湖氣，不像陸兆禧敦厚朴實，是阿里員工奮鬥樣本。張勇身上沒有包袱，敢於做決定！”“我的信條是心要善，刀要快。對事情要負責，對人要理解，要感同身受。”張勇如此形容自己的行事風格。
張勇也早已不是簡單的“職業經理人”。從他的阿里生涯看，加入淘寶後，扶植淘品牌、主動請纓接手淘寶商城（後更名天貓），隨後任職天貓總裁、集團COO，最終成為整個集團的 CEO。他所承擔和經歷的已經遠遠超過一個職業經理人，這和馬雲的信任有關，也是張勇和阿里融合生長的結果。張勇曾經對外説，當時做淘寶和天貓的心態，是創業的心態，最難的時候就是“孤獨的堅持”。
馬雲負責天馬行空，張勇負責腳踏實地；馬雲喜歡描述未來，張勇擅長髮號施令；馬雲往往激情四射，張勇習慣冷靜思考，在關鍵時刻毫不猶豫地扣動扳機。在這樣的組合中，阿里巴巴開啓了從電商業務向新零售的轉型，從國內市場轉向全球化的遠征。
本版文章均由本報記者李立採寫
老闆秘籍
為什麼GMV既重要又不重要？
GMV既重要又不重要。我們為這個市場、客户、用户提供的價值，遠遠超過了市場規模的數字。我們希望成為商家，不僅是銷售的渠道，同時是品牌建設、消費者運營、用户洞察的渠道，變成一個真正從互聯網到銷售營銷、供應鏈的過程。所以很難僅僅用一個數字去表達，這是我們在發生變化一個非常重要的原因。
阿里全渠道融合進展如何？
我們一直在構架和貫徹全渠道的戰略。今年“雙11”有相當比重的貨品是通過線下門店發貨。全渠道里面打通是基礎，真正走向全渠道融合的新零售，它必須要經歷過整個零售的商業元素的重構。如果沒有商業元素的重構，只是把線上的放到線下去，線下的放到線上來，只是在發生物理反應，必須要發生化學反應。這個化學反應在局部已經發生，但是它需要更猛烈地、廣闊地覆蓋到更多的企業和更多的領域，最終才能夠實現這樣一種以全渠道為標誌的新零售的判斷。
張勇簡介
張勇於2015年5月出任阿里巴巴首席執行官。同時是阿里巴巴集團董事及阿里巴巴合夥人創始成員。2007年8月加入阿里巴巴集團，擔任淘寶網首席財務官，2008年兼任淘寶網首席運營官兼淘寶商城總經理。在張勇帶領下，淘寶商城高速發展，成為阿里巴巴集團最重要的業務之一。2011年淘寶商城成為獨立業務天貓後，張勇出任天貓總裁。他同時領導創立了“雙11”購物狂歡節，並將其打造成全球最大的網購狂歡節。
張勇自2013年9月起擔任阿里巴巴集團首席運營官，全面負責阿里巴巴集團國內和國際業務的運營，帶領阿里巴巴集團成功完成移動轉型，建立綜合性全球物流網絡菜鳥網絡。張勇還主導了阿里巴巴集團多項重要戰略投資，包括海爾電器、銀泰商業集團和新加坡郵政等。
張勇現擔任香港上市公司銀泰商業集團主席，以及香港上市公司海爾電器和紐約證券交易所上市公司的董事。加入阿里巴巴集團前，張勇擔任當時於納斯達克上市的在線遊戲開發和運營商盛大互動娛樂有限公司的首席財務官。此前，張勇於上海普華永道會計師事務所擔任審計和企業諮詢部門資深經理。