三星的企業進化史就是一部危機編年史
*編者按：*11月14日，三星電子成交了其迄今規模最大的海外收購交易，宣佈將以總價80億美元收購美國汽車零部件供應商哈曼國際（Harman International Industries）。智能手機市場在衰落，三星試圖將眼光投放於汽車技術領域，與谷歌、蘋果等巨頭一爭高下。
三星手機一直是三星集團的象徵，但其實該集團旗下有79家涉及能源、醫療、化學等領域的子公司。憑藉一套自上而下、上行下效的威權體制，以“秘書室”為最高權力機構，以家族為決策核心，三星長久以來一直牢牢掌控自身的業務版圖。它所帶來的高效執行力，曾讓三星成功登頂全球的平板電視業務，也在2008年金融危機中拯救企業於水火之中。
然而，這種“威權治理”模式似乎無法自我修正，三星的企業進化史同時也是一部危機編年史。上世紀60年代，三星曾陷入因韓國政局變化所致的集團領導層動盪，90年代末面臨着集團債台高築與金融風暴疊加所致的破產危機，2016年在Note7“炸彈門”中顯得手足無措……如果依然恪守“威權治理”，三星的這次危機帶來的，到底會是失守還是進化？我們拭目以待，也當從中獲得警醒。
一個巨型的公司帝國正在搖搖欲墜。
發佈一個多月，三星年度旗艦手機Note7就收穫了極大的關注，不是因為技術先進，而是因為一個詞：自爆。在全球收到多起爆炸事件報告，其中中國有7起，接二連三的三星手機爆炸，使其從科技新聞上升到社會民生新聞，獲得極大關注度。
這一危機事件，讓三星焦頭爛額。瑞士信貸等機構預測，召回將使三星付出10億美元的代價，佔今年全年預估淨利的5%。消息公佈後，兩天內三星市值蒸發200億美元，投資者遭受到雷曼危機以來最大的兩日跌幅。
但是很多人不知道的是，三星手機只是三星電子子公司的其中一項業務，這個子公司還有三星SDI、SDS、三星電機、三星顯示等業務分支。三星電子的經營業績佔整個集團公司的50%以上，一度穩坐韓國股市市價第一。今天我們就與你揭開三星帝國的輝煌與落寞，看看這個號稱主導韓國的公司是如何一步步滑向衰落。
可怕的“三星共和國”
一直以來，三星就是韓國人眼中的“天下第一”，這家總部位於首爾的最重要的財閥，撐起了韓國GDP的五分之一，寄託了5000萬韓國人的科技大夢。
除了手機產業霸主之外，三星在眾多商業領域也閃耀着奪目的光芒，從1938年創立到現在，業務覆蓋近70個國家，擁有近500個法人及辦事處，涉足的業務面非常寬廣。
三星生命：韓國最大的壽險公司。
三星物產：建造了迪拜塔、吉隆坡雙子塔、仁川大橋、阿聯酋ENEC核電站等項目，此外還有大量的石油、天然氣、新能源投資，肩負着韓國的能源安全。
它們與三星電子分別進入《財富》世界500強。
此外還有：
三星重工：世界10大造船廠之一。
三星Techwin：主造飛機（軍用+民用）、坦克、裝甲車。
三星集團旗下有79家子公司。電子設備、造船、精密化學、石油、保險、風險投資、酒店、醫療院、物業、福利院、經濟研究院……
2010-2014年，三星集團的銷售收入最高時達到了3050億美元，營業利潤最高是在2012年，達到了262億美元。可以説，2012年、2013年是它最輝煌的時期。2014年，全球最大的品牌管理諮詢公司Interbrand機構，給全球的企業價值進行排名，三星以455億美元的品牌價值位列第7名，2015年繼續蟬聯。
家族企業，威權體制
在遭遇“炸彈門”這一危難時刻，三星帝國第三代接班人李在鎔正式上位。據報道，李在鎔將與現任執行董事權五鉉副會長、尹富根社長、申宗均社長形成集體經營體制。
李在鎔是三星電子副董事長、法定繼承人，三星現任董事長李健熙的獨子。李健熙於2014年5月便重病入院，至今仍然行動不便。他出生於日據時代，是壯大事業的二代。
而一代創始人則是李秉喆。
李秉喆：育人選賢，設立秘書室
1938年，只有28歲的李秉喆，出資3萬韓元，在韓國大邱市成立了“三星商會”。當時的商會只有一個四層小樓，辦公室在一樓的角落裏，剩下的空間都用作倉庫，這樣一個小樓就是孕育了三星帝國的搖籃。
三星創立之初，正值韓國內憂外患的殖民統治時期，亡國之悲、戰爭之痛使得他倍加渴望國家民族的富強。於是李秉喆懷揣事業報國的夢想，開啓了自己的事業之路，這似乎決定了三星人才經營的發展史，從一開始就是一部充滿考驗與革新的奮鬥史。
三星集團創立初期，經營理念核心是人才，當時李秉喆強調的三點是“事業報國，人才第一，合理追求”。他説他把“一生80%的時間都用在育人選賢上”，可見他對人才的重視程度。
深受日本影響的李秉喆還把秘書室的潮流帶入了韓國。三星商會主要進行水果和乾魚的出口（表2）。二戰後，韓國政府邀請瀨島龍三為其發展獻策。瀨島龍三説明了商社的重要性，建議韓國藉此拉動出口。韓國由此大力提倡“綜合商社模式”，將一些貿易公司合併為大型綜合商社，三星也於1951年成立三星Moolsan（現為三星物產）——其被政府指定為“綜合貿易商社1號”，成為韓國綜合商社的先驅和樣板。
1959年，三星的秘書室也在瀨島龍三和李秉喆的引領下成立了。起初，秘書室是三星物產下的一個“課”（等同於中國的科級部門），只有20人，幫助會長處理日常事務（表3）。
到了20世紀60年代，三星進行大量併購，分別收購了東方生命保險（以後的三星生命保險）、東花百貨、世韓造紙等機構，並於1969年成立了三星電子與三星電機。
20世紀70年代，三星則開始多元化發展，專注於投資重工、化學等領域，分別成立了三星重工、三星石油化學、三星精密化學、三星造船等子公司，三星半導體和三星電子也開始發力出口全球，開拓國際化戰略。此時三星已發展成為一家多元化經營的跨國企業。
在三星的管理上，李秉喆把所有的日常事務交給下屬，自己只做戰略性的決策。同時，作為一家多元化經營的公司，三星子公司遍佈世界各地，並且實施獨立經營制度，需要一個強大的參謀組織作為內部的協調者，收集信息後做出企劃和調整。
於是，李秉喆參考三菱、三井和住友等日本財閥的秘書組織經驗，於1972年加強了秘書室的功能，令其擔負情報收集和分析、企劃、日常事務管理等輔助功能。
到了20世紀70年代後期，三星秘書室的功能繼續增強，還負責企業的日常運營、財務、企劃、技術、安全、營銷、人事、調查、監察、財務、國際金融等事務。其中，調查組負責收集經營信息與各地情報；企劃組負責規劃；運營、財務組負責企業的日常運作；人事組負責人力資源政策與員工福利；監察組負責監督分公司的經營；國際金融組負責融資、外匯兑換；運營組負責監察子公司的經營狀況，提出改善方案。80年代開始，處於黃金時代的三星秘書室成為韓國最強大的情報分析組織。
李健熙：“三星新經營”與“三星憲法”
1987年11月19日，李秉喆去世，自此三星正式進入李健熙時代，拉開了三星經營管理的新篇章。此後幾十年，李健熙進一步發展了父親的人才經營理念。
李健熙出任三星會長以後，在1988年三星集團慶祝公司成立50週年的慶典上，宣佈公司開始“二次創業”。
從三星集團營收變化、三星電子聲譽、三星集團員工人數和三星電子營收變化來看，1993年是三星集團後來迅速發展的一個關鍵點，就是説在這一年，三星內部發生了一個很大的變化。
20世紀80年代末期到90年代初，三星公司由於一味地擴大產品線，快速生產出大量的微波爐等產品運往美國市場銷售，結果供過於求，貨物積壓嚴重，為了生存，三星不得不折價出售庫存商品，因此形成了三星產品廉價低端的形象。其實早在李健熙會長上任之初，他就已經看到了三星“大企業病”的影響。
1993年，李健熙會長率領三星的高層領導團隊，到國外的主要市場上考察時，發現三星的產品無人問津，這一次考察對公司經營團隊的觸動非常大，他們開始反思：公司必須進行改革，改變以前重數量、輕質量的思想。為了在艱難的環境下實現公司的生存與發展，李健熙會長喊出了“除了老婆和孩子，一切都要變”的口號，拉開了三星“新經營運動”的序幕。
1993年，註定是三星的命運轉折點，2月18日到8月初六個月時間，在洛杉磯、東京、法蘭克福等地陸續召開了大規模的“馬拉松”會議，參會人數有1800多人，每天會議甚至長達16個小時，與會者經常以漢堡代餐。在此交會議中，李健熙會長演講48次之多，時長有350多個小時，演講內容記錄多達8500多頁。這些會議拉開了三星“新經營”的序幕，載入了三星史冊。
李健熙在三星發起了“新經營變革”。1994年，他在世界各地的講話以及關於企業變革的闡述濃縮成了5萬字左右的《三星新經營》小冊子，這個小冊子堪稱“三星藍皮書”。“三星憲法”是“三星藍皮書”的靈魂思想，三星把人性美、道德性、禮節、禮儀規範和行為規範看成是“三星憲法”，是企業的“根本大法”，是每一個三星人必須遵守的“天條”。
李健熙認為“只有具有道德美與人性美，三星新經營的過程才能正常啓動；具備禮節與禮儀規範，三星新經營的過程才能順利地運作。”
企業文化有很多抓手和落腳點，公司綱領是其中最重要的一個，文化要寫到公司的“憲法”裏面，提出來之後不可更改。這就為三星“新經營運動”解決了理念與方向的依據問題。
《三星新經營》這本小冊子，就相當於是華為的《華為基本法》。
三星“新經營”的核心內容包含了七個方面：危機意識、從我開始改變、三星憲法、一個方向、成為主經營、信息化·國際化·複合化、世界超一流企業。具體而言，就是李健熙能和所有員工一起感受、體會，都要樹立“不變化就會被淘汰”的健全的企業危機意識，因此每個三星人都要反省和改變，不是從你改變，而是“從我開始改變”。
以“三星憲法”作為支柱，不管是在世界的哪個角落，都能共享三星的哲學和價值觀，這就是三星的“一個方向”。三星“新經營”不是以量為主的，而是以質為主的經營，帶着信息化、國際化、複合化的這些要素，奔向世界超一流企業。
另外，秘書室也開始轉型。李健熙認為其權力過於集中，希望分散經營權給下屬公司：“過去，老會長掌握80%的經營權，秘書室佔10%，各個下屬公司的社長佔10%。但是以後要改為會長佔20%，秘書室佔40%，各位社長佔40%的方式。”
1998年，秘書室的人事、財務、企劃、秘書和經營組人員減少到100人，從全盛時期的15個小組縮減為10個小組。1999年，李健熙廢止秘書室，成立結構調整本部，但其作用和地位並未改變。
結構調整本部的人事組負責人力資源政策、員工培訓、教育與勞資協調，其中主管勞務協調的人數最多。財務組負責電子運營、金融運營、非電子非金融、財務管理。監察組負責公司監察和經營診斷。企劃公關組則分為企劃組和公關組，企劃組負責整理所有三星員工提供的情報，所有情報都必須以書面形式報告企劃組，然後進行討論；法務組則負責集團法務。
財務組不僅負責整個三星集團的投資決定，還為集團的幹部考勤、考評提供意見，除了結構調整本部的業務（如勞資協調、監察業務等），企業經營和利潤等情報也集中在財務組。因此，掌控了人事任免和金錢權力的財務組，實際為三星集團中權力最大的部門。
2006年，結構調整本部再次被削弱，人員削減到100名以下，改名為“戰略企劃室”，剝離秘書、運營等功能，秘書組轉為會長直屬，法務組則被轉到社長團協議會下，但仍然保留了人事、財務的支配權。
值得一提的是，秘書室或結構調整本部不是法人機構，既非集團子公司也不是業務單元。從組織架構上來講，其下各小組分別隸屬於集團各子公司，由子公司撥出經費；但在實際權力上，則堪稱三星的最高權力機構。
李健熙曾定位秘書室：“由室掌權，子公司掌財”，意味着秘書室掌控人事任免實權，子公司掌控財務和投資決策。三星所有子公司的人事及薪資決策全都由秘書室決定，秘書室單獨設立所有部長級員工的人事檔案。因此，秘書室人員時常受到各子公司總經理的招待。
在秘書室面前，三星的明星企業也毫無反抗之力，三星電子前CEO尹鍾龍就曾受到減薪處分。實際上，三星的權、財均由秘書室一手掌控，秘書室員工的薪資也是集團中最高的，結構調整本部晉升的任免狀中通常鑲有一塊黃金，例如，該部前法務組長金勇澈在晉升期間就獲得了一塊75克的純金，以彰顯其如日中天的地位。
秘書室的名稱雖然經過多次改變，但三星內部仍舊沿用“室”的稱呼，並常將此“室”與韓國總統秘書室相比。在三星集團的組織序列中，來自於“室”便是榮譽和權力的象徵。而無論叫秘書室、結構調整本部還是戰略企劃室，其都是三星集團三角經營體制的核心：會長佈局長期發展戰略；“室”設計方案、分配資源和調整業務；子公司具體實施。
可以説，從功能上，“室”既是參謀本部，也是特務情報局，既是組織部，也是監察部，既是財政部，也是發改委。以其家族為核心，三星形成了一套自上而下、上行下效的威權體制。
威權下的輝煌與昏聵
三星這樣自上而下的威權治理模式，確實是一把雙刃劍。
在這樣的體制下，無論個人，還是一項事業，抑或整個組織，興隆的時候可以迅速躥升，一片繁華似錦，烈火烹油，因為這樣的體制執行力非常高，能一氣貫通，有集中力量辦大事的範兒。但在停滯、平庸、甚至低迷的時候，則暗流湧動，病灶叢生，因為整個免疫系統都可能出了問題。也由於這樣的體制的壓制，平時不出事，一出事必是大事。
拿三星第一個登頂全球的業務平板電視來説，正是三星的一意孤行，導致了它的巨大成功。而反觀日本諸多技術實力甚至更強的競爭對手，內部戰略分歧嚴重，猶豫不決；外部勾心鬥角，相互傾軋，最終導致徹底敗北。
而在面臨危機的時候，三星也有着超乎尋常的優異表現。1997年亞洲金融風暴，除了大刀闊斧的經營革新，三星更是全面緊縮，連從招商局買來的北京總部大樓都迅速賣回給了招商局以回籠資金。
2008年金融危機，三星迅速將眾多法人分支機構降級為連發票都不能開的非法人機構，減縮一切不必要的開支。説起來簡單，但是對於像三星這樣的巨型公司來説這並不容易，無數的先例説明，大多數公司非得拖到於事無補甚至破產清盤的境地才有這樣的覺悟，而三星至今表現一直很好，未有昏招。
辯證地來説，這十幾年，在這樣的體制下，取得了多少成功，就一定積累了多少問題，因為它天然就不具備自我修正的基因。
其次，三星目前整個事業已經到了非常關鍵的節點。在其集團旗艦公司三星電子中，三星手機業務所創造的利潤曾一度達到全部利潤的90%左右，風光一時無兩。然而這樣嚴重失衡的風光本身就是巨大的危機，即便沒有此次的爆炸事件，三星手機的市場份額也早已受到了巨大的挑戰和擠壓，在重要的中國市場，其市場佔有率一度跌出前五。
在研究公司IDC公佈的中國智能手機市場2016年第二季度的出貨量排名中，我們可以看到華為、OPPO、ViVO 分列前三，三家合計佔比達到47%。在此次爆炸事件的持續發酵下，三星跌出前六名毫不為奇。
雖然三星也在嘗試開拓新的業務，比如進軍醫療設備。然而在這個歐美日公司技術、標準和市場佔有壓倒性優勢的行業，三星能有多大的作為？需要多久才能有所作為？對整個集團又能貢獻幾何？只有天知道。
任何事業，最後起到決定性作用的，説到底都是人。説到人，就不能不提三星在過去這段燦爛輝煌時期最耀眼的明星經理人，崔志成。
崔志成就是帶領三星平板電視業務打敗日本競爭對手雄踞第一的實際操盤人，被譽為市場奇才。後在2006-07財年手機業務受挫之時，火線馳援數碼產品事業羣，使得整個業務扭虧為盈，將手機業務帶入輝煌，並於2009年榮升CEO。可惜好景不長，2012年即下課，改為執掌所謂的未來戰略，開始養老。莫非，崔志成就是一個縮影，就是三星快速從平庸到輝煌再到暗淡的直接見證人和採樣標本？
如果説前兩次三星的危機是外部原因造成的，那麼這次危機則歸根到底是自身內部的原因。而外部，還有韓國民眾、政府對財閥體制的譴責，對交叉持股、循環出資的審查和限制。一邊是表面的事業危機，一邊是深層的體制陷阱，左邊酷暑，右邊寒冬。
（作者：趙暉）