樂視年底忙裁員 被指互聯網公司卻類國企管理模式

賈躍亭在11月6日才發佈內部信，20天后，如今離年關不久，樂視便啓動所謂的“末尾淘汰制”，幅度大約為8%至10%，樂視目前約1.3萬員工，如此被“末位”淘汰的員工約1300名左右。“本來工作就忙不過來，裁員了恐怕更加忙了，”一位樂視員工對經濟觀察網抱怨。但一位前樂視高管對經濟觀察網説，這是治標不治本的，另外一個關鍵的問題在於快速擴張的樂視，不是互聯網企業模式管理架構，而是類國企的管理模式。

多位現、前樂視人對經濟觀察網稱，賈躍亭有句口頭禪“戰略決定組織，組織決定成敗”，正式演講時説的多，內部日常工作中説的更多，這並不僅僅是一句高大上的口號，它左右着公司的組織架構。

上述樂視前高管稱，賈躍亭的那句話，意味着戰略統籌全局，決定公司的組織架構，而組織架構則決定成敗，這反映到公司架構上，便是戰略規劃部統籌全局，而人力資源部是組織架構的重要部門。

經濟觀察網記者近日實地走訪樂視大廈，發現北京朝陽區姚家園路105號的樂視大廈共17層，最頂層17層是人力資源部所在辦公區，16層則是戰略規劃部和財務部。15層向下分佈着樂視影視、終端技術研發、樂視商城、樂視致新、樂視移動等各個子生態。

在樂視視頻官網上聯繫方式一頁裏，排在第一位的“公司戰略”一欄裏，賈躍亭與阿木（阿不力克木·阿不力米提）的名字並排顯示，而阿木的職位正是樂視控股戰略規劃與管理部副總裁暨總裁辦主任。第二位的則是外部戰略合作，顯示為劉弘、高飛；第三位則是人力資源部蔣曉琳。

原羅蘭貝格企業管理執行總監阿不力克木·阿不力米提（阿木），在去年1月7日正式加盟樂視，任樂視控股戰略規劃與管理部副總裁暨總裁辦主任。加盟後阿木將全面負責樂視集團全球戰略規劃及戰略運營管理等工作，直接向樂視CEO賈躍亭彙報。

阿木原來所在的羅蘭貝格是德國企業，而阿木畢業於清華大學，是首位維吾爾族高管，有樂視人評價他為“年輕、自律”，不過阿木身上有德國企業的濃重氣息，包括嚴謹保守、過於遵循規則，不善於變通。一個小事例是，阿木要求，開會時，不能接打手機，不論是否有緊急工作要處理，否則，都要罰款。

這引來抱怨聲，“互聯網企業都是節奏快、事情有輕重緩急，結果導向，一般都是紀律性要求沒那麼嚴格，這有點‘管理在前，經營在後’。與其他互聯網企業模式不一樣。”

而外企亞馬遜高管張思宏，曾在跳到樂視後又回到亞馬遜，併發文提及一個細節，就是樂視重大活動每個高管都要轉發微信到自己的朋友圈，且是強制性的，如不轉發則人力資源部會進行處罰，甚至上報給賈躍亭本人，另一位樂視前高管證實了此規定真實性。

在“戰略決定組織，組織決定成敗”的管理理念下，人力資源部的權力也比一般的互聯網公司大得多。樂視子生態中層人員招聘上，人力資源部權限很大，甚至可以超過直接用人部門負責人，決定是否留用。業務部門的高管幾乎都是明星高管，但招聘到的中層人員素質“參差不齊”。這種“管理在前，經營在後”模式有些挫傷了明星高管的積極性。

而且樂視瘋狂擴張之下，賈躍亭不僅要在對內管理、對外融資以及海外事務等上決策，一人分身多處。“樂視內部管理亟需一個專門負責的CEO，”一位互聯網界資深人士告訴經濟觀察網，“當互聯網企業創業時，創始人可以兼任CEO，而企業規模迅速變大後，像樂視所有員工這樣迅速擴張至1.3萬人，且高管大部分外部“空降”時，這尤為重要。避免管理缺位、溝通不暢，造成執行不力。”

其實，賈躍亭早意識到，高管的管理問題以及各業務板塊的協同問題，他採取的方法是，把明星高管聚集起來，統一開大會，在樂視系，每週一召開總裁會，賈躍亭本人主持，“上百人的VP團隊，一開就是從早晨9點開到下午2、3點鐘，這麼長時間用來開會，效率顯然不高，”上述人士對經濟觀察網説。

外界評價賈躍亭為主意比較正的人，所以包括做電視、手機直至現在造車，都有不少反對意見，但最終他依然堅持他自己的意見。這另一面反映了他“不容易吸納意見建議”的特質。

另外資金鍊危機事件，也側面佐證了賈躍亭一貫的“過於執着，聽不進去意見”的一面，今年上半年，樂視資金鍊確實處於“海水與火焰”之間，一邊是頻頻大筆投資至少180億元，一邊是資金鍊幾乎斷裂風險，這種情況下，一個正常的財務部負責人會不斷向公司掌舵者反饋信息強調風險，樂視的表象看，要麼財務部負責人失職，要麼是賈躍亭“一言堂”形勢所致。