燒錢狂奔難以為繼 樂視體育裁員瘦身

*短短兩年就成長為“獨角獸”的樂視體育開始裁員了。12月6日，一位樂視體育內部人士對第一財經記者透露，樂視體育員工總數在1000人左右，此次整體的優化幅度在10%左右，不同部門不盡相同，具體優化比例根據各業務的實際經營情況而定。*不只體育，包括電視、手機、視頻等多條樂視業務線近日在組織架構、價格方面也相應作出調整。而這背後，是樂視燒錢追求規模擴張，到資金、組織能力未跟上，所做出的一系列戰略節奏調整。

樂視裁員早已有跡可循。

今年11月初，樂視深陷欠款風波，樂視董事長賈躍亭在內部信中反思生態擴張過快，導致組織與資金面臨極大挑戰，稱七大生態將告別燒錢擴張，聚焦現有生態。

當時賈躍亭稱，公司今年新增超過5000名員工，人員擴張速度業界罕見，當管理能力沒有跟上的時候，隨之出現了“大公司病”苗頭甚至一些人浮於事及組織效能不高等問題。

在人員優化的背後，反映出的是樂視戰略節奏的調整以及資金鍊緊張，正在影響到樂視多條業務線，樂視體育也不例外。

今年3月底，樂視體育宣佈獲得B輪融資80億元，估值達到215億元，較A輪融資增長了6.5倍。與此同時，樂視體育圍繞“賽事運營+內容平台+智能化+增值服務”四大業務板塊處於燒錢擴張的階段。

據記者不完全統計，在樂視體育的佈局中，包括了視頻內容平台樂視體育、章魚TV、海量體育賽事版權、體育彩票章魚彩票、體育大數據搜達足球、樂視體育經紀公司等業務。

在成本居高不下的體育賽事版權內容方面，公開資料顯示， 2015年，樂視體育斥資超2億美元獲得香港英超3年獨家轉播權;以1.1億美元買下2017~2020年亞足聯旗下所有賽事在中國大陸地區的全媒體版權;2016年，樂視體育以27億元購得中超聯賽2016和2017兩個賽季的獨家新媒體轉播版權;9月宣佈獲得NBA未來5個賽季(2016～2021賽季)在港澳地區的版權。

第一財經記者通過梳理發現，從上市公司到非上市子生態，以樂視網為圓心，數以百計的關聯公司形成了一個燒錢的迷局。上市公司資金一部分以債權的形式流向關聯公司，反哺其他子生態的擴張，另一部分則是股權投資的形式。汽車、手機、體育等非上市公司板塊近幾年的狂奔，成為擴張燒錢的主角。

通過關聯交易，樂視網也為上市公司以外的樂視子生態業務輸送了大量資金。2015年年報顯示，通過貨物、版權採購等方式，樂視網與十餘家關聯方共發生關聯交易27.1億元，同比增加30倍以上。其中，與樂視體育、樂視影業也分別達到2.9億元、2.58億元。此外，樂視網還以預付賬款、應收賬款等形式，與樂視體育等多家關聯方之間，形成了約5.7億元的應收款項。

精細化運營

樂視體育此前“賽事運營+內容平台+智能化+互聯網應用服務”的模式，在取得成績的同時，也凸顯增長乏力。12月5日，樂視體育召開管理層擴大會議，宣佈成立新媒體及線上事業羣、線下商業事業羣和體育消費業務事業羣。樂視體育希望告別此前的燒錢擴張，進入精細化運營和追求正向盈利。

“樂視體育生態1.0版本還是以樂視為核心，即圍繞着我們的媒體優勢來構建生態，其他幾塊業務要麼是為媒體服務，要麼是以媒體為基礎，沒有完整觸達最廣泛的體育消費人羣;而樂視體育生態的2.0版本，是真正的以體育為核心，基於體育消費人羣的入口來構建生態，提供服務。”樂視體育創始人兼CEO雷振劍表示。

不只是樂視體育，“精細化運營”已經成為樂視子公司接下來共同的“關鍵詞”。

按照樂視此前的説法，樂視要進入生態戰略第二階段：從此前的以燒錢來擴張用户規模，轉向以經營為導向、聚焦現有生態和區域市場、高質量和可持續增長。

調整過後，樂視體育每個業務單元都成為一個獨立的經營主體，制定合理的P&L(損益)，嚴格執行KPI考核。其業務負責人既擁有相應的經營權利，也要承擔相關的業績指標。

與此同時，樂視體育COO於航將加強在財務、運營、行政等方面管理職責，為各業務單元提供支撐。

與樂視體育類似，樂視移動總裁馮幸此前表示，對樂視移動人員和組織架構調整，其中包括手機業務線將成為P&L經營責任主體，並提出各級組織和員工要提升工作效率，有經營意識，強化成本管控，確保生態經營性現金流轉正並快速增長。

第一財經記者瞭解到，部分樂視投資者對樂視的未來依然難做判斷，在殘酷的資本現實和賈躍亭的夢想之間，究竟誰跑得更快，仍需時間給出答案。