兩年來利潤首增 國企改革帶來了哪些新動能

11月25日，財政部發布國企經濟運行情況。數據顯示，今年1~10月，全國國企營業總收入同比增長1.5%，利潤總額同比增長0.4%。這意味着，自2015年1~2月起，國企利潤首次實現同比增長。

毋庸置疑，國企營收與利潤的雙增長，離不開大宗商品價格的回升。今年以來，鋼鐵、煤炭價格均出現大幅上揚，原油、有色金屬價格也明顯回暖，相關國企的效益得到了改善。另一方面，以國企為主體的供給側結構性改革正在穩步推進，這也為國企經營情況的好轉提供了契機。

近日，中國青年報·中青在線記者在參加國務院國資委組織的“改革新動能”活動中，瞭解了中國交通建設股份有限公司(下稱“中國交建”)、中冶集團、兗礦集團三家國企具體的改革舉措。

減員增效：人員是最難辦的問題

相比其他國企，兗礦集團的危機來得更早一些。

2012年，受全球經濟疲軟、國內外煤炭需求不足的影響，煤炭價格大幅下跌，自2002年開始的煤炭“黃金十年”宣告終結。而2013年澳元兑美元大幅貶值，也為兗礦集團帶來了不小的匯兑損失。據新華網報道，2013年上半年，兗礦集團虧損近13億元。

不過，2014年兗礦集團一舉扭虧為盈。在全國80%煤企陷入虧損、綜合煤價同比降低100元/噸的殘酷形勢下，兗礦集團實現利潤總額20億元。在煤價持續走低的2015年，兗礦集團的利潤總額仍然達到20.66億元。其中，兗礦集團開展的瘦身行動發揮了重要作用。

據媒體報道，2013年的兗礦集團大企業病纏身，總部人數867人，超過神華集團總部人數1倍，2013年神華集團的經濟總量卻是兗礦集團的7倍。因此，兗礦集團進行了“精兵簡政”的改革。通過提前內退、劃轉分流、交流轉崗等方式，兗礦集團將總部機關機構由48個減少至10個；管理人員由867人減少至100人。從整個集團層面來看，兗礦集團機構數量減少50%，管理技術人員減少25%，中層管理人員減少150人。

兗礦集團董事長李希勇認為，“國企最難辦的問題是人員，人員解決好了，組織架構才能適應好集團的需要。”他透露，為了做好減員增效工作，首先要進行思想動員，讓大家理解改革、支持改革。

李希勇表示，在對總部機關的瘦身過程中，一方面要定機構，定崗位標準，讓員工按照標準競聘上崗；另一方面，也要採取脱產安置的辦法，根據員工的年齡、知識結構，按照人崗匹配的原則，向生產一線安置。

不僅如此，自2013年以來，兗礦集團通過控制員工總量、嚴控員工調入、優化人員招聘、落實退休政策、清理非在冊用工等措施，累計減少各類用工2.1萬人，向駐外基地轉移人員7100人，年節約費用7億元。

無獨有偶，中冶集團也把瘦身行動視為幫助企業脱困的重要舉措。資料顯示，中冶集團為控制人工成本規模，以每年不低於7%的幅度減員增效，在崗職工人數已由2010年的約15萬人，減少到2015年年初的11萬人。

中冶集團機關黨委書記林錦珍表示，中冶集團之前的人力資源配置，主要是圍繞冶金工程的。此次減員增效，他們根據不同子公司的發展狀況、戰略等確定了不同的減員制度。集團根據國家制度，通過補償金的方式合法合規地減掉了一些人員，也有些員工在培訓後覺得不適合離開了。

瘦身行動以及其他改革措施發揮了明顯作用。2012年，中冶集團的虧損額高達73.6億元。但截至2015年年底，中冶集團已實現利潤68.6億元，利潤年均增幅24.8%。

培育新興產業，打造科技國企

2006年~2008年，中冶集團盲目兼併重組中冶恆通、中冶紙業、葫蘆島有色等企業，背上了沉重的包袱。由於傳統冶金市場不景氣，中冶集團下屬部分子企業在業務轉型過程中，涉足低端裝備製造、資源開發等原來不擅長的業務，直接影響了集團的效益和發展。

面對困境，中冶集團通過多方溝通談判，對外移交了中冶恆通和中冶紙業，對葫蘆島有色進行了破產重組。同時，中冶集團加強戰略管控，確保設計類、施工類子企業聚焦主要業務，逐步退出現有的房產業務和裝備製造業務。

在此基礎上，中冶集團將綜合管廊、美麗鄉村與智慧城市、海綿城市、特色主題公園、環保產業確定為重點發展的業務板塊。中冶集團的非冶金業務佔比已經由2012年的49.3%上升至2015年的83%。

同樣急需打開新局面的兗礦集團，將目光投向了煤炭高效清潔利用技術。“全國總共燃燒7億噸散煤，這是造成霧霾的重要原因。”兗礦集團董事長李希勇説。因此，兗礦集團着手啓動“藍天工程”，希望在實現社會效益的同時，對產業結構進行優化升級。

李希勇介紹，“藍天工程”中的核心技術是煤炭改進技術，針對普通原煤和高硫煤，通過使用複合添加劑和形煤加工技術，降低排放氣體中硫、硝、氮氧化物、粉塵的含量，達到超低排放的標準。而兗礦集團和中國科學院聯合研發的新型爐具，也改善了煤炭的燃燒。

“傳統爐具的污染比較大，一加煤，油煙粉塵都出來了。”李希勇表示，與傳統爐具不同，新型解耦爐具的加煤段與燃燒段是分開的。在此爐具中，通過低温還原條件下低氮燃燒和高温氧化條件下可燃物燃盡兩個過程，可以使潔淨型煤完全燃燒。

在全球範圍內開展基礎設施諮詢規劃、設計建造等一體化業務的中國交建，則緊隨國家“一帶一路”戰略和“中國製造2025”戰略，在公路、港口、疏浚、特大橋樑等多個板塊謀篇佈局。

中國交建董事長劉起濤表示，把產業板塊的優勢做成市場，是需要培育的。中國交建原來下轄天津航道局、上海航道局和廣州航道局。2015年5月，中國交建通過機構整合重組，成立了中交疏浚集團，這也是目前全球最大的疏浚集團。劉起濤認為，下一步將嘗試通過資本市場，打造綜合一體化服務的產業，從以前航道疏浚和填海造地為主的業務，向環保、環境、海洋等全產業鏈範圍延伸。

振華重工是中國交建的子公司，其港口機械產品進入93個國家和地區，佔全球市場份額80%以上，是行業內公認的領頭羊。為了更好地發揮協同效應，中國交建在2010年8月收購了世界著名的海上鑽井平台設計公司F&G。中國交建海外事業部總經理陳重表示，F&G公司嫁接到振華重工，使得中國交建在海洋生態領域形成了完整的產業鏈，行業最前端的發展趨勢與最後端的整體產業運營得到了有效結合。

試點國有資本投資公司，健全現代企業制度

今年7月14日，國務院國資委宣佈，選擇神華集團、寶鋼等7家企業開展國有資本投資公司試點，中國交建也名列其中。據劉起濤透露，目前中國交建的試點方案已經形成，並將電子稿上報了國務院國資委。

在劉起濤看來，國有資本投資公司的試點並沒有固定模式，圍繞着國企深化改革，中國交建確立了兩個目標。他認為，從內部來説，試點應該增加國企發展的活力和動力，減少內部的交易成本，提升企業管理效率。從外部來講，在全球經濟下行、增長乏力的情況下，中國交建應該採集基礎設施領域不同的新需求，將新的產業集團培育壯大。

提及新的產業集團，劉起濤認為，“未來打造國有資本投資平台，它是以管資本為主，不是以管資產為主的。企業不是自己衝在第一線做每一單生意，而是通過管理若干個產業集團，通過資本的買入或增減，讓這個產業集團做大做強。”

劉起濤還表示，國有資本投資公司的試點可以和董事會改革相結合。作為央企中最早推行董事會試點改革的單位，中國交建的9位董事中，外部董事佔了6席，實現了董事會的內部制衡。但是由於4位外部董事都沒有股權，很難界定他們的責權利在哪裏。劉起濤認為，將來如果實行混合所有制改革，外部董事也可能擁有股權，這樣董事會就能夠相互制約、科學決策，避免一股獨大的情況出現。

而兗礦集團作為地方國企的代表，在試點國有資本投資公司的進程上也不遑多讓。2015年12月，兗礦集團召開了改建國有資本投資公司後的第一屆董事會第一次、第二次會議，這標誌着兗礦集團改建的國有資本投資公司正式成立。

在新的公司治理結構中，兗礦集團形成了4名執行董事、4名外部董事、1名職工董事組成的“441”董事會，集團黨委常委會成員與董事會成員交叉任職，經理層形成“1+7”工作格局。董事會、黨委會、經理層關係的理順，有助於公司依法規範運作。

不過，兗礦集團董事長李希勇坦言，在國有資本投資公司的試點中，兗礦集團也存在着一些困惑。“我們原來主要抓運營、產業管理、項目建設，現在改變成投資控股集團，那就是一個資產運營管理的平台。管理的層次、方式完全變了，對我們的挑戰更大了。”李希勇説，當兗礦集團準備招募職業經理人時，卻發現國內能源行業沒有形成穩定的職業經理人市場。

此外，雖然健全的治理結構規範了管理流程，但增加了決策的環節。“以前一個黨組研究會，就把所有問題都研究完了。現在有黨委會、董事會、經理辦公會，還有專業委員會，這對決策效率也有影響。”李希勇説。

針對以上兩個問題，李希勇認為，隨着宏觀經濟的發展、職業經理人市場的成熟，兗礦集團肯定要過渡到全球化招聘職業經理人的階段。兗礦集團現在設置了一個聯席辦公制度，把兩級公司的決策制度“折到一起”，以便提高決策效率。

中國青年報·中青在線記者 史額黎 實習生 羅蘭爍