新任CEO孫潔的“後梁建章”時代：攜程國際化加碼
記者 王丹陽
11月16日晚間，攜程突然宣佈換帥，梁建章在斷斷續續帶領攜程16年後將CEO之位傳給他的得力干將孫潔，自己將退居董事會主席一職。這是攜程今年的又一重磅消息，圍繞着這個當口，這家僅17年曆史的民營互聯網旅遊公司已完成諸多國際收、併購，市值達200多億美元。所以最近的攜程相當引人注目，一週後，當孫潔對我們解釋這次“換血”時，很平淡地説公司發展到目前的階段，“James(梁建章)想現在是到了去幕後進行更高層面的決策和指揮的時候。”
這位經歷豐富的前COO之前一直非常低調，鮮見於媒體，可搜到的採訪中也多是講些女性話題，給人以家庭事業兼顧的女強人印象。孫潔有一份相當漂亮和順當的職業經理人履歷，她於2005年加入攜程，自2012年任公司首席運營官，在2015年起兼任公司聯合總裁。中間做過7年公司的首席財務官，她在在線旅遊的運營和管理、投資購併、以及財務運營管理方面有極為豐富的經驗且備受推崇。
攜程新總部位於上海金鐘路的凌空SOHO,一片玻璃幕牆式的集羣化辦公區，攜程有萬把員工佔據了六個子彈頭般的建築，從一端到另一端要經過凌空的透明廊橋，佔地面積之大讓分區足矣分到字母“H”。孫潔的辦公室在一道不起眼的走廊上，那根走廊一白到底，簡陋素淨地像是在一個現代化工廠裏。
當我在一個霧霾濃重的週五晚高峯時分走近她的辦公室，她滿臉堆笑地在辦公室門外站着，夾雜在一些秘書和工作人員中，向我伸出手的那一刻，我差點沒有意識到這就是新任CEO。孫潔的時間珍貴到以分秒來記的，從條分縷析的時間安排裏她遊走於各種事務，卻沒有讓人覺得是在“複製”笑容，這點讓人欽佩。她正完成一家時尚媒體的拍攝，換下了禮服，改穿一套紅綢裙裝，“她已經連軸轉工作10個小時，不過她的體力非常好。”她的同事之前跟我解釋。
“哎，身體一定要好。”寒暄過後，我們在辦公桌前坐下，她這樣感嘆道。隨和、謙虛、飽浸職業的風範卻不給人以壓迫感，是我對她的第一印象。她的語速停勻温雅，言間卻充滿職場的果敢和鋭利，一切讓人感到是一位不失和藹可敬的女強人，在被“塞”滿一天後，依然擁有良好的自持和分寸感。
事實上，她是一個十年如一日早上7點多就到辦公室的高管，是繼梁建章後公司第二位最早到的人，兩人在8點前就擬定了一天要開的會。整個上午不例外是各種會議，下午處理各自的事，“她一般6點下班，回到家7點，陪兩個孩子陪到9點，因為他們9點睡覺，她才開始上網跟國外各種投資人視頻談案子，那時他們剛剛早晨……有時一兩點我們還看到她在發工作郵件，但第二天她一定是6點起牀……”她的同事已盡數掌握她刻度般的日常生活。“即使這樣，她還堅持跑步，她跑過半馬。”五年前，她完成了一次42公里的全馬。
“James善於看準大的方向，把握技術，我比較開放和隨和，處理各種關係，他就在那裏想問題。”她説起公司事猶如説家務般，絲毫不生疏見外。聊天間她頻繁談到自己對於做決策”的看法，作為一家互聯網企業的前首席財務官，留給她前思後想的時間並不多，“我每次都問到底是做還是不做，做的話那我們就一、二、三……”。於是一個大型融資或併購案在她的手裏，從有意向到最終簽完也就一個來月，攜程每筆國際性交易的賬簿上都顯示她的果敢和機智。
她的國際化視野可以從她夾雜的英文術語看出，也是一口洋腔洋調的國語讓她看起來隨意而開放，沒有什麼條條框框。她自1997年起供職於美國Applied Materials Inc.，擔任向美國聯邦證券交易委員會和外部報告的部門負責人。在此之前，她曾在加州的硅谷工作了5年，擔任畢馬威公司的審計經理。她是美國註冊公共會計師協會的註冊會計師，同時也是加利福尼亞州的註冊會計師。在這之前，孫潔畢業於北京大學法律系，而後就去了美國佛羅里達大學商學院留學，一直到2005年回國。
攜程這次換帥也讓人揣測是跟它近年來瞄準的國際化道路有關。今年，它已經屢屢有所鋪展，包括14億英鎊收購英國最大在線機票訂購系統天巡(Skyscanner)、投資印度最大旅遊在線企業Make My Trip、和美國兩家華人旅行社海鷗和縱橫。由此，攜程的國際化佈局自大中華區、亞洲，伸展到大洋彼岸，成為覆蓋全球一半人口的極少數電商之一。
而內部合併之路也在並舉，去年購得藝龍最大股東Expedia的股權，接掌藝龍，又宣佈投資去哪兒網，今年11月攜程旅遊板塊剛合併了去哪兒網度假板塊……在經歷了在線旅遊代理平台的惡性價格戰之後，攜程已無疑成為OTA(在線旅遊代理)大家長，而燒錢模式也已經翻頁，攜程的眼光徹底從OTA產品定價的生死追趕中掙脱，面向了更廣闊的市場。
最近，剛出爐的今年第三季度財報顯示，旅遊度假業務營業收入為8.13億元人民幣，環比增長72%，同比增長37%。營業利潤率為8%，相比上季度的-9%實現了大幅增長。財報顯示，近年來攜程旅遊業務持續保持快速增長，2015年連續4個季度實現了50%以上的快速增長。在業內，有種説法是，中國旅遊市場潛力之強大足以讓境內競爭勝出者的交易額、淨利規模走向亞洲前列，攜程就是競爭中脱穎而出的，並最終成為那個整合者。
孫潔每次在東西半球間飛行時，更堅定了旅遊這項事業的長盛不衰，“中國人到哪裏去，我們就到哪裏去”，這是他們今後的方向。如果十多年前她回國是因為國內旅遊市場的蓬勃發展，那麼今天她更相信當初的選擇。隨着GDP的增長，中國人“走出去”的慾望是不可估量的，所以在跟我談起旅遊這項事業時，她是更把旅遊看成一樁文化事業來做，如此它就值得長久付出和推進。
三聯生活週刊：我們發現攜程今年的國際化步伐非常大，分別收購了英國的天巡、印度的Make My Trip和美國的三個旅行社，這是為什麼？
孫潔：這些雖然是基於不同的目的，但是我們的戰略視野是一樣的，美國那三個都是東岸、西岸數一數二的地接社，我們已經看到中國人去美國的趨勢非常明顯，那邊的地接社的產品質量就保證了我們客户的滿意度，所以把他們放在我們旗下的話，對客人的滿意度、產品的豐富性都是有很大的保障。
第二塊是印度的Make My Trip，因為我們是覺得中國有老齡化的危險，但是印度的人口還是不斷在上升的，而且它現在的人均GDP就相當於十年前的中國。你看我們十年前還是比較弱小的，那今天已經發展得很好，所以我們等於是布了一個棋。只要印度的收入水平不斷上升的話，我們覺得它未來的旅遊也會像中國一樣蓬勃的。而且印度這個市場跟中國非常相像，一定要當地人來做，別人做不來。
三聯生活週刊：在收購印度的公司的時候會有些獨特性嗎？
孫潔：Make My Trip上市時候它説它是印度的Ctrip，所以它叫Make My Trip，我們兩個團隊也是蠻多共同點的。它也是一個提供預定的OTA，但印度的線上預訂頻度(frequency)，可預訂的酒店數(availability)都比較弱。中國政府對商業非常支持，然而印度政府對商業的支持沒有中國政府那麼高效，他們還是一個非常鬆散的機制，政府的管控能力很弱。我們的合作方式是給它一些建議，靠自己的力量推進。它之所以也歡迎我們，就是它看到中國那時候的價格戰和拼打跟印度非常相像，很多人要投它它沒有接受，但它覺得攜程在中國領先地位的發展，對它有借鑑作用。我們的投資都不是亂投的，可以説都帶有策略性目的，也經過深思熟慮。
三聯生活週刊：撇開印度不説，跟英美這樣一些國家洽談併購和收購的時候，會遇到一些文化門檻嗎？英國市場的准入門檻相對比較高。
孫潔：跟歐美的合作是非常不一樣的。我工作是效率很高的，我不希望帶二十個人，一大堆助理過去談，我會很不習慣。我談判就帶了兩個人，一個是律師，一個是財務。他們飛過來二十幾個人，西裝筆挺都是男的，“譁”坐在我們三個很嬌小的東方女孩子面前。我們的態度還是温和的，但也很堅定，要談判我們就得把戰線推到對方的前沿去，我們一點都不會示弱，效率會很高。
我通常和James(梁建章)想好大的方向，我接手後一個月就做掉，我不喜歡拖泥帶水想不清楚的。我們每筆生意都是想得很清楚，底線在哪裏，最好是在哪裏，折中方案是怎麼樣的，乾乾淨淨，所以我做交易速度是非常快的。 西方很多國家因為商業非常成熟，很多時候都是律師做決定，而我們這邊法務是來支持商業決策，來保駕護航的，我認為這是中國公司為什麼發展那麼快的原因。美國的公司有時候談來談去的風險考量是一輩子都不會發生的，我不允許我們這樣，我一個方案出來已經差不多是折中的了，不需要多方再協商確認。
就像Skyscanner這筆，我們從有了投資條款清單到最後買賣合同籤掉，也就一個多月做掉。我們一個26億美金的融資，也就是一個晚上6小時就把它融掉了。
三聯生活週刊：英國的天巡本來就有16億英鎊的市值，在歐洲市場佔有率很高，他們是基於哪些方面的考慮答應收購的呢？
孫潔：Skyscanner是一個技術型的公司，跟去哪兒網以前的模式挺像的，做價格比較的功能。但是它是跳轉，你點了以後它就跳轉到OTA、跳轉到航空公司，客人不在它這邊下單的，它完全是廣告模式。那我們可以幫它的是，當客人想定產品的時候，攜程有機票庫存，客人可以直接下單下在裏面，這樣對它的營收能力就會有一個很大的提升。相當於它是導流，在前端做搜索，我們在後端形成一個帶訂單系統的閉環，攜程的預定系統是比較複雜的。
某種程度上，因為Skyscanner是個全球化的公司，它能夠為我們帶來國外的認知度，在歐美市場大家對這樣的品牌的認知度要比攜程高，所以在做國際機票的時候它可能比我們會更加有優勢。我覺得我們這個項目跟其他項目不一樣，這個公司是非常有創新意識和企業家精神的，大家目標一致就合作，這點跟我們公司很像，效益驅動下效率是一切。所以他們團隊還是保持獨立運營，互聯網公司人人都是owner(所有者),你不能把管理者和所有者放在對峙的狀態。
三聯生活週刊：可不可以説比較密集的國際性合作是從今年開始的？
孫潔：其實一直在進行當中。我們是跟着中國人的人均GDP水平來走的，我們第一步肯定是把國內地區做的很好，第二步就是大中華地區。其實攜程是很有眼光的，2006年我進公司第二年，兩岸三通還沒有開通，我們已經第一個搶先投資了易遊網。那個時候非常辛苦，我早晨4點就起來了，然後要到香港轉機，下午4點才能到台灣。開董事會開到晚上12點，第二天再趕回公司。然後在2008年經濟危機之後，我們又收購了香港的永安旅遊。
所以兩岸三地還沒有聯通的時候，攜程的觸角已經伸到了那裏。有時候我感覺旅遊這項事業是相當促進和平和文化交流的。把人民的心聲，文化、歷史、友誼傳遞出去。但我們還是跟着客户走，客户需要的產品我們就會來開發，説到日韓旅遊的需求量在增長，但特別是日本比較保守，你看它酒店不夠，酒店不夠就是要造嘛，它這個法律法規又沒有打開，日本又不像中國人會想辦法盡力解決問題。
現在國外合作方都注重要僱雙語背景的人，我們也會通過攜程大數據為他們提供幫助。比如説酒店，我們説你這個酒店如果早晨可以有中國人吃的粥、鹹蛋，每個房間有一個熱水壺，這樣的小細節對中國人就比較友好，我們在網站上標註“華人禮遇”，這個對雙方都有利。因為攜程的客量比較大，所以就會跟酒店協商有些早餐可以免費，針對一些高端客户，我們會讓酒店送個香檳或者水果盤。
三聯生活週刊：攜程在戰略投資藝龍和去哪兒之後，後兩者的運行團隊會做些改變嗎？
孫潔：去哪兒和藝龍都保留相對獨立的經營和財務團隊，因為去哪兒的品牌跟攜程品牌的目標客户不一樣。去哪兒是針對年輕人，價格敏感，要挑性價比高的產品，對服務要求是基本要求滿足。攜程都是高端的商務客，需要更值得信賴的服務。你看攜程頭等艙跟商務艙客人對服務的要求是非常高的，稍微有一點不好就不得了。
你要改我們的模型去做去哪兒，商務客人其實更在乎服務可靠性和便利性;你讓去哪兒的團隊去涉入那些很高端的業務，去哪兒的產品形象就會改變。所以兩個品牌都有自己的創造性，只要把各自的客人服務好，我們會仍然獨立地去運作。雖然仍然有更多自主性定價，但是不再是你降一塊，我降兩塊，不再是惡性競爭。
三聯生活週刊：你在很多場合説過攜程正在做數字化精準營銷，這個主要是在哪個方面發力？
孫潔：客户的信息我們是知道的，一年出行幾次，每次的信息是什麼，住的酒店和坐的艙位。坐商務艙和頭等艙的客人，我們就自然而然推五星級的酒店，推一個豪華的接送車給他;如果是家庭式的機票預訂，我們就推家庭旅遊的東西。
本來你要做很多攻略研究，那現在我們幫客人都想好了。最容易出問題的是航班，所以機票很難做，有時候航班取消我們就立即推火車給你，那麼酒店的入住時間不對了，我們再馬上通知酒店，這一系列聯動機制是由我們強大的後台來做的，要銜接得上。關鍵就是基於大數據之上的營銷能力。
三聯生活週刊：我們能不能説在中國，小型OTA競爭的時代已經過去了，基本上現在已經定型了？
孫潔：我們自己還是很有危機感的，因為攜程經歷了很多風風雨雨的，如果你沒有一種危機感，就會被新的來代替。所以我們對二三線城市的拓展會快馬加鞭，因為攜程整個加在一起，大概佔整個中國旅遊業10%還不到，對中國市場還沒有完全吃透。
中國市場的增長是最快的，國內還有很大的增量。小旅行社在二三線城市還是很有市場力量的，所以我們投資的百事通，它有三千個門店，我們會跟他們合作把一些品牌沉下去。還有一塊國際化，它的特徵是基數小，成長率高，但難度也大，因為我們的團隊還是比較本土的。
中國人太會打擦邊球嘛，上有政策下有對策，所以攜程在當中就要充當一個客户捍衞者，保護客人對行業來説也是樹立一個標杆。你做得不好，我們就下架你，直到產品服務整治到位;客人的評分高，你的排名就能上去，量也會起來。為什麼攜程當初定位要年收入10萬塊以上呢，因為這些客人有真正的消費能力，必須使得客户的收入與你員工的收入間有一個差，你才有盈利空間。
三聯生活週刊：我發現攜程APP上的主菜單下面有些小的宮格推出了比如機場接送車、金融換匯等服務，這些小型業務也是攜程旅遊生態體系的衍生嗎？
孫潔：有一些小型業務我們當作嘗試，量比較小，沒有放在首頁。比如汽車票業務，當時是6個90後小朋友跟我們提出能不能試做六個月，攜程定位比較高端，汽車票能盈利嗎？第三個月他們又來了，我們決定給200萬讓他們用6個月時間衝一衝，如果每天衝破1萬張那我們就做下去，結果他們一個月不到就日均售出1萬張。
我們現在非常像大象跳舞，內部有個促進團隊創新的“Baby tiger小老虎計劃”，他們每天虎視眈眈地盯着市場一些沒有覆蓋到的領域，或者新的需求。比如説機場停車服務，都是小朋友説要做的，我們想一級入口不能給他們，但二級入口都可以讓他們自己測試。還有同城行李託運，因為中國人喜歡一路購物，有車跟着會方便，我跟James就沒有這種需求，有些細微的需求我們高層是不能面面俱到都想到的。