人瑞集團CEO張建國：給年輕創業者的10個忠告
感謝《創業家》的邀請，關於創業的話題，我很樂意跟大家分享，因為我本人就親身經歷了三次創業，不同階段的創業給予我的體會也不盡相同。
第一次是在1990年，我辭去大學老師的工作去深圳打工，機緣巧合找到了當時只有20多人的華為，我跟着任老闆一起帶着這個20多人的公司創業，在十年時間裏，把華為發展到了兩萬多員工。現在華為已經成為受人敬仰的公司，我很慶幸親自參與過它成長的過程。
第二次創業是我從2004年7月到2009年1月任職中華英才網CEO的四年半。這四年多的時間我們讓公司的收入增長了13倍，從三千萬到四個億，這段經歷也給我留下了深刻的印象。
第三次就是在我離開中華英才網以後，經過一年時間的調整跟市場調研，於2010年成立了人瑞集團，從零開始，經過六年時間，已經做到了6個億的規模，員工也達到了一千人。
我想我曾經歷過的痛苦和迷茫，跟許多初創型公司的創業者是一樣的。所以結合我的三段創業經歷，與所有創業者分享我自己的10條心得。
近年來華為基本法引起了很多公司的青睞，我們現在看到的是一個成功的華為，但是很少有人知道，華為為什麼這麼強大?我認為華為的成功不是偶然的——在跟隨華為共同發展的過程中我深深地體會到，即使在發展初期，任正非的很多做法都是值得我們去研究的。
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在華為的初創階段，我們住在廠房裏面，每人的房間只有一張牀、一張桌子，經常一個月不下樓，就在公司裏面生活工作。即使在這種情況下，任正非仍然會去我們房間“視察”，去了解我們都在看什麼書，還時常推薦好書給我們。除此之外，他也會給我們講故事。至今令我記憶猶新的是，任正非提到他一生中最崇拜的幾個對象有兩個人，一個是沙家浜裏的阿慶嫂，因為在混亂的環境下她在多方勢力中妥善周旋，來的都是客，像這種能服務好不同背景客户的能力是任正非所看重的。另外一個他崇拜的人就是能夠忍受胯下之辱的韓信，對一個人來説，可以忍受常人難以忍受的屈辱，意味着你有資格獲取高於常人的成功。
在公司很小的時候，我們沒有口號，沒有企業文化，但是這些故事就像企業文化一樣在潛移默化的傳播。所以説，企業文化並不是公司發展到一定規模後的產物，而應該是從公司誕生時就逐步培養的，它是企業賴以生存發展的土壤。華為之所以深切地影響了那麼多人，正是靠這種根深蒂固的企業文化。
2.狼性競爭
當年面對朗訊、阿爾卡特、西門子、摩托羅拉等巨無霸公司，華為能夠逆流而上很重要的原因就是就是推出了自己的產品和技術，趕上了中國通訊發展的快車。另一方面，在強敵環飼的環境下，華為狼性戰略的優勢就凸顯出來了。
最初，華為的策略叫農村包圍城市，一大批的銷售人員到農村找客户。我被派到福建辦事處去當主任，這個職位當時在公司內部被稱作“省長”，但是我這個省長其實是光桿司令，從銷售到後期維護都是自力更生。
舉個例子，我在福建的業務想要開展，省裏電訊處的一位處長是至關重要的人物。一次偶然的機會我知道他有個愛好，就是學車，那個時候考駕照遠沒有現在這麼簡單，一般人拿不到解放、吉普202之類的適用車型。剛好我們有家客户有這個資源，我就把那個車借來以後邀處長一同學車，他就很開心地同意了。於是我就白天找個司機去他家裏把他接上，再到郊區去學車。我記得那年冬天，前幾天剛剛下過雨，車剛剛開進去就陷在泥坑裏面了。處長坐在駕駛室踩油門，我和司機下車把鞋襪一脱，直接站到水裏去推車。雖然嚴寒難耐，但我心裏卻很熱，因為我終於找到了一個跟他拉近關係的契機。
華為的狼性，就是不達目的不能退下來，一切以完成任務為前提，任何的委屈都要承受。對於銷售人員來説，今天被打倒了，到明天太陽昇起，還是要微笑地去尋找下一個客户，這種愈戰愈勇的心裏素質是我們每個人必備的，華為的狼性體現在每個員工身上。
3．人才戰略——人力資本的重要性
很多人都想知道，華為憑什麼讓這麼多的人心甘情願付出?在我看來，這就是人才戰略實施得當的結果。20年前的華為基本法就提到了人力資本的概念，從1993年起華為開始推行內部員工期權，假如員工業績好，就能得到一萬元的期權，但是必須由這個員工拿現金買，第二年開始分紅，一萬變兩萬，在當時對員工還是很有吸引力的，意味着一種變成富人的可能。
第一年賺的錢基本沒有人會拿走，因為第二年會得到新的股份配額，同樣需要用現金買，我們會拿這些錢繼續買期權，這樣雖然沒有直接套現，但擁有的股份越來越多。在這種利益共享的體系內，大家開始有了更高境界責任感和更強的事業心。
對一個應屆畢業生來説，除了知識一無所有，可憑藉知識就可以換來期權，這種“知識即資本”的理念吸引了無數優秀的人才加入華為。
93到94年，我們編寫了華為基本法，20年前的初衷是沉澱華為的經營理念和思路，為公司未來的選擇搭建一套理論基礎。恰逢香港迴歸，香港基本法成為了熱點話題，於是我們就借用了這個名字，把這套體系定名為華為基本法。參與基本法編寫的除了人力資源行業的專家外，還有許多來自北大、清華人大等高校的經濟學、哲學、歷史學和管理學專家，大家一起研討，把華為一直踐行的真正的管理思想總結提煉出來。
在今天我回顧華為基本法的內容，可以看出華為的真正的核心思想，就是人力資本的重要性。1996年時華為每年吸納將近一千名畢業生，到1999年和2000年這個數字擴大到了五千、七千。這些人都成為了華為梯隊建設的中流砥柱，20年的資源積累使華為擁有了領其他公司難以超越的素質。
最近我剛好看到任老闆在説：企業管理裏最難的就是把有知識的聰明人管理好。針對中國人注重理想，規則意識不清晰的特質，華為有一套專門的人才培養體系。深圳有個地方叫實驗湖，是華為的培訓基地，一年走出兩三千個畢業生。應屆生來了之後，要經過兩三個月的培訓，一期十個班。每天早上軍訓，然後講企業文化主題。讓我印象很深的一個課題是——不讓雷鋒吃虧。華為會培養員工先付出再索取的意識，並且憑藉完善的考核制服、薪酬制度，以實際行動向員工證明只要努力就一定能得到回報。每天一個主題以故事的方法傳遞給大家，讓一羣又一羣知識青年的思想統一起來，讓他們感到公司對他們的付出。
4.破釜沉舟的勇氣
離開華為後，我收到了來自中華英才網的邀請，彼時中華英才網趕上了中國互聯網的起步階段，搭建的網絡招聘基礎平台很快吸引了風投的資金。然而三年以後中華英才網的發展日漸遲緩，面對前程無憂等互聯網招聘公司逐步壯大的形勢，控股的投資人決心撤換掉原有的CEO，換成了一名有哈佛背景的海歸。十個月後，業績依舊不理想，投資人開始變換思路，“海龜”不行，那就找個“土鱉”。投資人考慮了一下中國本土的公司，覺得還是華為最靠譜，於是就把目標鎖定在了我身上。
之所以接受這個Offer，我其實有自己的考量——第一，我是搞人力資源出身的，這一點我認為自己有優勢;第二就是我對華為管理體系有信心，因為我離開華為時候也給一些公司做過諮詢，瞭解互聯網公司在體制上的薄弱之處;第三點的是因為我在華為做過銷售，互聯網公司不是一個簡單的技術平台，其實更多的是新產品的推廣，在這方面我有實操經驗。
雖然中華英才網給了我很多股權，但卻需要我用一百萬現金來購買，而我當時的月工資只有兩萬元，相比在華為時期的十萬月薪也是天差地別。可我清楚這是投資人對我的考驗，看我是否有決心與公司“血脈相連”。於是我賣掉了深圳的房子，又使出渾身解數四處湊錢，在2004年7月1日拿着一百萬現金入職了中華英才網，從此破釜沉舟，與公司共同進退。我覺得創業需要這樣的決心，這是先決條件。
5.管理變革的魄力
中華英才網是一個已經存在的公司，面對一個已經形成固有習慣的團隊，如何徹底去整改成為我面對的首要問題。與我共同入職的是兩位華為的老搭檔和一位出自聯想的精英，再加上後來陸陸續續引進的包括華為老員工在內的一批管理層人員，才算擁有了一個比較統一的團隊。
那時中華英才網的人才研究院是一個讓我相當頭疼的團隊，部門總監是清華研究生畢業的理想主義者，每天向我描述部門的前景和公司的未來，卻從未提出任何解決之道。萬般無奈的我只得換掉了這名總監，選擇了一位華為老員工來接替總監的職位。新總監上任後從未跟我討論過任何空洞的話題，而是潛心鑽研完成目標的方法，視解決問題為唯一信仰。這就是華為人的精神，華為走出的員工在職場很容易脱穎而出，憑的就是這樣一種實幹的素質。
除了管理層外，我對公司整體的團隊搭建制度也進行了深入變革，中華英才網那時北京有五六十個人，資源庫裏攢了五六百家客户，然而絕大多數客户從來沒有聯繫過，有時候客户主動提出合作需求，卻要算做是銷售的業績，銷售人員不勞而獲已經成為了一種常態。針對這種情況，我決定停止銷售人員的招聘，然後將五百個客户資源庫縮減成三十個，雖然目標客户數量減少了，但對銷售人員的要求是業績翻一倍。乍一聽起來很不靠譜，但實際上是在逼銷售人員深入到客户裏面，把我們的服務真正跟客户打通，盡最大努力去挖掘客户的需求和價值。這項規則實施後團隊有了很大改善，雖然有人不能適應這樣的轉變，但是制度是必須要改的，那麼留下來的就是最合適的員工。
6.業務聚焦
從業務上來説，我們非常乾脆地決定將傳統線下業務全部砍掉，因為在中國互聯網發展的黃金時期，我們必須全力以赴去搶佔先機，佔領市場。我們把目光聚焦在線上，在2004年到2008年之間，業界普遍的感覺到中華英才網在飛速發展。正是因為這樣，美國的Monster才在考察了國內幾家大的招聘平台後，毅然決定投資中華英才網。
7.品牌意識和品牌策略
從2006年開始，中華英才網開始品牌建設，大力投資廣告，成為了中國網絡招聘行業大批量廣告投放的開拓者。在這之前，前程無憂已經上市，其CEO一直表示在行業內沒有競爭對手，由此可見，我們跟領先的企業還有差距。但是從2006年開始，中華英才網快速實施了品牌建設策略，第一支廣告就貼上了世界盃的熱點，廣告一出迅速打響了品牌，此後又與央視合作了《贏在中國》等欄目，令品牌知名度又上了一個台階。
經過一些列的努力，中華英才網的整個業務以燎原之勢發展起來，到2008年的時候，中華英才網在國內的網絡招聘行業中已位列第一。我和我的團隊花了四年多的時間把這家公司的銷售額從三千萬變成了四個億，增加了13倍，這個結果令行業內的幾家所謂的“巨頭”十分詫異。
8.傳統的並不都是合適的
中華英才網被Monster全面收購，為了不陷入兩端推諉的尷尬我離開了。最初花一百萬現金買來的股權也全部變現。拿到錢後我沒有像大多數人一樣選擇去投資，而是想要繼續在人力資源服務行業裏做出點成就。
在中華英才網的經驗讓我深知打響一個品牌所需要的鉅額花費。於是我開始分析那時互聯網招聘行業的問題，毫無疑問，許多企業花錢在招聘網站上登了廣告是無法達到預期的招聘效果的;對於求職者來説，也經常遇到在網站上投了簡歷沒有反饋的情況，從本質上説招聘網站不能給供求雙方良好的體驗。
中國有句古話“拿人錢財，替人消災”，以前的廣告模式不能幫助客户解決實際問題，這是行業面臨的巨大問題。
2010年人瑞在成都成立，當時的主要業務是組織個人進行一個月的職業技能培訓，然後輸送到企業裏面去工作，就業不成功不收費。在成都我們每個月能招到250人左右，可是同樣的業務到了北京上海就截然不同了，求職者不願意花錢培訓，企業卻願意花錢招人。就這樣我們感受到了這個市場的變化。
其實從2010年開始，中國的勞動力市場結構已經發生了改變，以前是供大於求，。2011年開始變成了求大於供，招人越來越困難。企業願意承擔一人一千甚至兩千的價格讓我們幫助他們招聘，而憑藉我們的數據積累和新媒體運營模式，我們可以快速完成招聘任務，同時還能幫助企業降低流失率。
在這個基礎上，人瑞又推出了人才外包的服務。人才外包就是招人免費，但是員工在公司供職的每個月我們對企業收取管理費，如果員工流失，我們免費補，然後通過細緻的管理來儘量避免流失。這些都是隨着客户需要慢慢積累起來的。創業者不需要一味地將有成功經驗的傳統方法奉為圭臬，時代在變化，一切以結果為導向，真正解決客户需要，才是最符合商業規則的模式。
9.打造核心競爭力
要想保持一個公司的持續成長，，一定鍛造自己的核心能力。對於人瑞來説，除了業務模式的創新，我們最有競爭力的地方就是有一套打造職業化團隊的辦法，這也是我花費精力最多的領域。比如武漢分公司成立的時候，有一個負責人，在任職半年後告訴我人瑞的產品不適應武漢的市場。後來我們抽調了一個成都的員工過去接盤，不到半年就把市場做起來了，至今發展勢頭很好，一年收益幾千萬。
當然，我們也經常試錯，三輪融資的錢很大一部分用在了試錯和打造團隊上，包括我們IT系統的建設也是將我們的管理經驗系統化，這樣就會讓我們很難被競爭對手模仿。2016年通過人瑞這個平台入職的求職者超過20萬，人瑞擁有的外包員工也已超過了3萬。
很多人説，站在風口上，豬都能飛起來，其實我並不贊同。一個脱離了管理，只是一味Copy的企業，絕對不會獲得長遠的，真正意義上的成功。當然，一個公司打造自己的核心競爭力，絕非一日之功，需要多年的積累，可是正因為這樣，才不會被輕易地復刻和模仿，保障自己一直走在時代前列。
10.痛並快樂的人生哲學
在我漫長的創業經歷中，最大的感觸就是孤獨。人瑞創業的前幾年是我們格外迷茫的時候，總是不斷地犯錯，每次看似找到了方向卻又要親自去否定。那時的我懷疑過，但冷靜過後總會想起自己創業不是一時衝動，而是經過了客觀分析的結果，自己一定要相信自己做的是有意義、有價值的事情，用盡全力去證明它，何嘗不是一種快樂。
現在想起之前走過的路，其實是收穫滿滿，非常值得的。每一位創業者都應該記得，即使曾經直面所有的困境、壓力、失誤、迷茫，都要保持信念，克服過失敗所得到的將會是難以被模仿的成功和無法言説的喜悦。