2萬家景區背後的大蛋糕 運營管理機會來了

隨着以OTA為代表的渠道商泡沫經濟破裂，旅遊資本開始迴歸理性，向資源端聚攏，業內亦不斷有人高呼，景區投資的春天已經來臨。但景區真的能成為下一個“掘金場”嗎?

公開資料顯示，目前全國共有2萬多家景區，其中5A景區217家，只佔1%，但市場份額卻佔到40%，其餘99%的景區分食了剩下60%的市場餘額。分佈不均、結構錯配，使得少數景區賺得盆滿缽滿，而多數景區勉強維持運營，更有不少處於虧損狀態。

而在當前旅遊消費升級、供給側改革加速的大背景下，旅遊景區的發展已經從規模時代進入產品時代。無論是資本市場，還是國家監管部門，都對景區的運營和發展提出了更高的要求。在量質並存的時代，景區管理該如何做進一步的提升?

在景區投資領域，以中青旅、華僑城、中景信、港中旅等為代表的以重資產投資起家的企業已經在拓展管理輸出的業務，以規劃設計起家的景域文化、巔峯智業、綠維創景、大地風景，以及以景區標準化諮詢和景區管理起家的蝸牛景區管理等多家企業也開始進行多元化的景區業務探索，每家企業都在根據自己的基因和經驗沉澱在景區領域尋找機會。

那麼，景區運營管理領域，機會到底在哪裏?已經在嘗試輕資產管理和服務輸出的企業，做的又怎麼樣?

機會來了

據官方統計，2015年全國旅遊業投資同比增長達42%，規模首破萬億元，其中，景區項目完成投資超過6000億元，佔總投資的六成，力壓其他。不過，進入2016年，旅遊產品轉型升級態勢明顯，度假遊勃興，觀光游回落。國家旅遊局數據顯示，2016年上半年，度假旅遊投資佔比為41.3%，觀光旅遊下降到39.6%。

12月初，國家旅遊局對107家景區的整頓摘牌事件也表明，監管部門對景區的管理和運營愈發嚴格。一邊是大量的景區投資基金伺機以待，一方面是政府部門的評定標準逐漸嚴苛，專業的運營管理服務平台迎來了前所未有的機遇。

近日，中青旅終於公佈與陳向宏旗下的景耀諮詢共同成立烏鎮景區管理公司，正式將陳向宏的品牌價值導入上市公司。中青旅稱，烏鎮管理公司旨在構建新時期公司與烏鎮原管理團隊之間良性、立體化合作格局，與控股方進行對外投資，管理項目輸出等業務。由於在重資產投資、建設、運營上有豐富的經驗積累和資源沉澱，烏鎮管理公司在輕資產輸出上似乎比一般的景區管理公司更具優勢。但模式複製向來不易，能否成功，尚難判斷。

其實，景耀諮詢在景區管理方面的業務早已開展多年，中青旅這一動作多少讓業界看到了景區管理輸出領域的巨大機會，當然，這一定程度上也是內部矛盾的平衡。

除了中青旅之外，其他重資產企業如華僑城、中景信，傳統旅行社港中旅、康輝旅遊，規劃設計起家的景域文化、巔峯智業、大地風景，以及以景區標準化諮詢和景區管理起家的蝸牛景區管理等都在探索景區管理的輕資產模式。

至於各方效果如何，業內多有議論，但僅從營收規模這樣一個維度其實已經多少可以看出，這一業務方向的探索，目前尚未有一家形成大的氣候。

根據巔峯智業在其招股説明書中披露的數據可以看出，即使是像巔峯智業這樣對外宣稱在國內已經服務了幾十個景區的企業，其在景區經營方面的營收也只有剛過千萬的規模。2015年，景區運營管理業務實現營收1443萬元，只佔其總營收的7.67%。

另一家在新三板掛牌的旅遊服務機構來也股份，根據其公佈的數據，2015年，其景區委託管理的收入只有40.29萬元，佔到其總營收的0.73%。

但據新旅界(LvJieMedia)瞭解，成立時間並不能説久的蝸牛景區管理公司，其在景區運營管理板塊的營收的規模已經超過巔峯智業，佔到總營收的30%左右。從整體市場來講，景區運營管理業務的市場需求的逐漸釋放為這一領域的新軍提供了迅速超車的機會。

近年來，為提高吸客能力和創收能力，高等級旅遊景區需要提升服務水平和接待能力、優化收入來源，低等級旅遊景區迫切需要通過提升品質完成升級，非A 級旅遊景區也存在整合資源、申請評級的需求。但旅遊景區又面臨專業人才稀缺、運營和管理經驗不足的難題，這為景區運營管理服務企業提供了良好的市場空間。

但據新旅界(LvJieMedia)瞭解，多數景區管理公司對單個景區的服務團隊，多由三、四個人組成，基本的設置是一名全面負責業務的總經理、一名負責景區營銷的副總經理，以及一位負責日常運營的運營的副總經理，而這其中，營銷往往佔大頭，所謂的景區運營託管業務其實大部分都是營銷策劃。而景區發展的需求上，其實需要提升的空間還非常大。

一方面是需求的逐漸釋放和巨大機會，一方面是供給端整體不足和專業機構缺失的不匹配，景區運營管理正在成為一塊巨大的蛋糕，但它的門檻在逐漸提高，已經成為專業選手之間的遊戲。

顛覆

其實，提到景區運營與資本化，一個很大的問題是體制，天台山算得上一個顛覆性運營的成功案例。

2011年，浙江省天台縣提出旅遊體制改革，希望以構建天台山大旅遊為框架，強化景區管委會職能，使其成為天台山大旅遊發展的主體，同時註冊成立天台山旅遊集團，期待實現政企分離，通過企業化運作盤活全縣旅遊資源。據天台縣委常委餘昌傑介紹，天台山景區自2012年6月啓動創5A工作，2013年起，蝸牛(北京)景區管理有限公司全面介入天台山景區5A創建工作，助其進行管理體制改革、服務設施、產品系統規劃設計，以及後期的運營發展等，是其5A創建的“總參謀”。

蝸牛負責人表示，體制改革是天台山景區獲得大發展的源動力，蝸牛從天台山景區管理的頂層設計做出建議，由管委會負責資源的統籌協調，旅遊集團承擔旅遊基礎設施項目的投融資、市場營銷、旅遊服務、旅遊景區改造提升以及旅遊產品開發經營等工作，政企分離，打通了交流渠道，提升了運作效率。各項舉措最終由縣政府從上而下推動，順利落地。

餘昌傑坦言，在5A創建之前，天台山景區髒亂差，體系標準不健全，蝸牛助其在規劃、管理、服務、培訓及運營等方面建立了一系列標準化體系，縣政府多方採納，推動落地，累計為各項硬件設施投入1.5億元，累計制定出台了近60項制度。

2015年，天台山景區被國家旅遊局評為5A級旅遊區，創建成果、標準體系由此也成為區域傳播模仿的樣本，據餘昌傑透露，創5A成功之後，除了本地景區之外，四川、雲南、安徽等地的政府和企業也相繼奔赴天台山學習和取經。

獲得多方認可的同時，天台山在遊客接待、門票收入上也得到快速增長。2016年1-11月，天台山景區共接待遊客94.13萬人次，增長8.91%;門票收入2359.13萬元，同比增長8.78%。其中，團體遊增長迅速，同期內，共接待團體遊客39.31萬人次，同比增長36.72%;帶來門票收入966.38萬元，同比增長41.02%。

創A並不是景區運營發展的結束，而是開始。餘昌傑對新旅界表示，後5A時代，天台山要以“二次創建”為意識，繼續推進全域旅遊、智慧景區的建設等，蝸牛也將參與景區的日常監督管理和人員的繼續培訓等工作。

近年來，眾多規劃設計和景區管理類輕資產公司都在謀求轉型。天台山景區5A創建的成功，讓很多正在進行創A的景區和企業都看到了機會，也讓位居幕後的景區管理公司蝸牛走上了台前。

蛋糕怎麼切？

有業內人士對新旅界表示，長期以來，景區發展機制落後，規劃設計、投建運營、營銷宣傳等各項工作都做得不到位。而中青旅等旅遊企業大多是以資本模式進入，出於其經驗和投資偏好，對標的選擇比較挑剔;而很多三方服務機構，因為沒有項目操盤經驗，在為景區提出建議和運營託管過程中，不接地氣、水土不服，並不比當地的團隊更專業。那麼，這一塊的蛋糕到底該怎麼切?

對此，蝸牛創始人徐挺向新旅界(LvJieMedia)表示，在規劃設計、營銷策劃過程中，服務方的確容易被與市場一線距離較遠的甲方牽着走。而中國一直以來對待城市建設的方式是標準化生產，這種思路也導致在景區建設過程中遺留了很多問題，對人和自然缺少關懷與尊重。而蝸牛以人為本，在尊重自然的基礎上輸出產品。

事實上，無論是專業，還是標準，都是行業永恆的話題，關於旅遊景區改革也一直能引起行業爭議。近年來，PPP火熱，因與旅遊景區天然的契合點，PPP也成為眾多景區投建運營試點的主要方向之一。那麼，輕資產管理公司在景區PPP試點中能否分得一杯羹?

據悉，很多景區都將自己的PPP項目委託給投資方代運營，面臨代理風險。而景區管理公司長期紮根景區，對項目標的的瞭解和需求更有話語權。徐挺提到，蝸牛基於對景區需求、遊客需求、空間認識形成了一整套標準化作業體系。

在景區的建設期、管理期及標準化創建期，蝸牛團隊全程參與，把控質量，並保障落地，與此同時，做好各方資源的嫁接與整合。截至目前，委託蝸牛駐場管理的景區已經達到13個，其中包括1個5A級景區、9個4A級景區，以及1個省級旅遊度假區。

然而，對於景區及其管理者而言，正在面臨更多的市場壓力與挑戰。

近年來，隨着休閒度假遊的興起，許多停留在觀光旅遊階段的景區遊客接待數量逐漸下降。數據顯示，2014年，全國A級景區遊客總接待量28.89億人次，同比下降1.27%;平均接待量43.74萬人次，同比下降10.72%。2015年，情況並未好轉，該組數據繼續下滑。

目前，中國的旅遊景區盈利模式單一，過度依賴門票經濟，接待能力和服務水平與旅遊發達國家相比還有較大差距。體制、投資、規劃、建設、運營等方面的改革破局、專業化運營已成大勢，這個過程中，誰能搶佔先機，是一場專業選手之間膽量與實力的較量。