當我們談論P9過千萬的時候我們在談論什麼

文/張思

華為P9突破了一千萬部，實現了華為終端對P系列的夙願，也是3000元以上國產機型首次突破千萬，這背後其實是華為實現了從1與0共同的突破。

就在華為公佈銷量破千萬不久前，中國北方被濃重的霧霾籠罩着，看似不相干的兩件事，但是在燒秸稈、機動車尾氣、供暖輪流“背鍋”之後很多人都清楚華北、東北的產業轉型迫在眉睫。

但是中國的企業如果走不通從B向C的這條路，不能為製造帶來品牌附加值談再多供給側改革、產業轉型都是缺乏方法論支撐的。

此前並不是沒有國產手機賣過1000萬部，但是當我們談論P9/P9 Plus過千萬的同時，我們要探討的其實是從B到C的路上，眾多中國廠商也許終於有了一個可參考的目標

千萬只是一個簡單的數據，但是這背後有國際消費市場對於華為品牌的關注：在P9品牌推廣期間華為手機facebook粉絲增長超過304%，Twitter互動量增長294%;也有中國品牌終於能在本土翻身成功，在華為之前還沒有一款3000元以上的智能手機產品實現千萬級的規模出貨。

憑什麼是華為？

對於華為而言走通B2C這條路其實也是無比艱辛的，無論是產品上還是品牌操盤上都沒有任何先例可言。

中國手機廠商曾經集體被一個行業數據狠狠打臉，就是到2014年底三星和蘋果佔了行業利潤的119%，照道理那該是中國互聯網手機風生水起的一年，但事實上風口之下其實沒人賺到錢，對於製造業而言互聯網並不是救世主。

經歷了圈用户、拼規模依靠人口紅利增長份額的階段，中國手機廠商都需要走向更為健康的下一步。

但是在手機這條路上其實是沒有捷徑可走的，或者説任何實體產品在2C這條路上都沒有捷徑可走，大多數前期走了捷徑的人最後上演的都是“出來混遲早要還”的這一幕，而華為的戲碼則是在這條路上摔了足夠多的跟頭，終於熬出了頭。

跟大多數起步於性價比的廠商不同，一開始華為就想做高端，但當時的市場是體驗堪憂的千元機和極致性價比的小米們的天下，打算高舉高打的華為起步並不順利：

2012年初華為發佈了兩款手機，Ascend P1和D1，P1作為P系列的開山鼻祖當時憑藉着機身輕薄獲取了一定的市場反饋;D1由於與海思芯片磨合出現問題，致使產品延遲上市、外觀走樣。

隨後華為又在2013年初發布了D2，當時的這款產品用後來的行話説就是滿滿的黑科技。但是由於產品成本過高，3999元的定價無人埋單。

連續三款產品差強人意，直到P6上市，這款產品是華為終端歷史上第一次跳躍產品代號發佈，第二次是Mate 7(上一代產品為Mate 2)。

事實上P6是一款在華為內部被認為是研發取得重大突破進展的產品，才會跳躍產品代號做發佈，這款產品除了繼續堅持最初的定位：輕薄機身，華為還積累了一定的“內外兼修”的實力：金屬材質的使用、與海思芯片的配合是P6經歷了三代產品後取得的提升。

遺憾的是P6最終也沒能開創新紀元，經歷了幾款旗艦機失敗的華為沒有改變過走高端的產品定位，甚至沒有放棄P系列的產品定位，儘管有了隨後Mate 7的大紅大紫都依然沒有放棄這條產品線，餘承東相信：P系列——這個伴隨華為終端始終的產品系列一定會為華為扛起“高端”這面大旗。

1後要有0

餘承東之所以在P6的時候放出過千萬出貨的豪言，是因為他當時對產品這個1的極度自信，然而彼時的華為缺少了品牌和營銷這些0。不僅僅是華為，做品牌這件事兒是中國廠商的亙古難題。

就在華為宣佈做手機的時候不看好的聲音主要也是集中在2B和2C的巨大差異上，其實華為作為一家在國際通信設備市場征戰的廠商，對於品牌是有先覺的，品牌的建設也是伴隨着華為消費者業務始終的，在做品牌之初華為曾經做了廣泛的市場調研，為了不再步上中國廠商“廉價、質量差、缺乏設計感”的後塵，從一開始華為就確立了品牌目標：國際化、高端。

所以就在華為不斷打磨產品這個1的時候，其實華為品牌的這些0也在不斷積累，而P9/P9 Plus正是一次華為品牌策略整體發酵的結果。

Mate 7之後所有人都在等待華為的下一張牌，打好了可能華為就此躋身國際一線智能手機廠商，打不好很可能一夜回到解放前。

即使是餘承東也並不否認Mate 7的成功有必然也有偶然，必然是Mate 7搭載麒麟925芯片性能邁了一個台階，並且是首款帶有指紋識別的安卓手機，還有一個最大的賣點就是超大屏佔比，而這個產品特點一舉奪走了一部分中國市場原本屬於三星Note的用户，三星自己產品節奏沒跟上給了華為可乘之機，這其實是華為的偶然之得。在大賣了700多萬台之後，華為必須要把下一步走實。

不過之後的P8只能説差強人意，反而令大家對華為手機拍照的吐槽愈發集中，P系列本身能不能走出作為當家花旦一直沒能引爆市場這個尷尬?

於是那場蓄謀已久的品牌Campaign運動啓動了：為品牌定調子——選擇有助於產品和品牌提升的合作伙伴——選代言人和部署市場合作——產品全生命週期的品牌推廣和曝光。

從P6開始華為把旗艦產品的發佈會搬到了海外——巴黎、倫敦成了華為海外發布的熱門選擇，同時這裏也分別佈局了華為的美學中心和營銷中心，目的很明顯：一方面是汲取品牌高地的養分，另一方面就是培育國際化的團隊。全球化並不是簡單的在境外銷售產品，而是全面的國際化，唯有有了本土人才、供應商資源才能做到“接地氣”。

就像NOVA在中國選擇張藝興、關曉彤做代言是為了貼近市場，邀請梅西做形象大使、在區域邀請泰國吳彥祖、黎巴嫩天后歌手南希.阿吉萊姆一樣是為了貼近當地市場。對於代言人的使用其實並非是有錢請大牌就一定有好效果的，在全球市場有針對性的選擇代言人、做廣告投放依靠的是華為多年積累的經驗。

而這種積累也在P9上，實現了效果疊加，根據Canalys給出的數據華為三季度在EMEA(歐洲中東非洲)地區整體市場份額為14%，與蘋果差距僅為1%，單季度出貨量首次超過1000萬台，其中西歐地區成為主要的增長來源，華為智能手機第三季度在西歐地區的出貨量同比增長超過100%。

可以説華為品牌多年的耕耘令其在歐洲市場有了自己的一席之地，全球化的品牌操盤能力和團隊這是基本功，要想引爆還需要特定的事件。

P9品牌Campaign運動最出彩的其實是華為與徠卡的合作，根據華為方面對P9和P9 Plus用户的調研發現，有超過70%的人是衝着徠卡雙攝像頭來的。

華為會走上品牌合作這條路，其實跟華為的企業文化相關，此前華為消費者業務BG CMO張曉雲就曾經在倫敦商學院的演講中提到華為是蜂巢式創新模式，不同於硅谷孤膽俠式創新領袖模式，華為更相信集體的智慧，聚眾創新，所以華為一直在尋找可以實現Co-Created(聯合創新)、Co-Engineered(聯合研發)、Co-Designed(聯合設計)的合作伙伴，通過合作使華為在技術上和品牌上都有提升，而不再是單純的贊助方式。

選擇徠卡可以説是一次一箭三雕的合作：首先是提升了華為自身在鏡頭模組以及算法方面的能力;其次就是拉昇了品牌價值，徠卡代表的是精緻工藝與品質保證，本身就有奢侈品的屬性;第三則是給了徠卡一個機會，很多人都看到華為借了徠卡的東風，而徠卡又何嘗不在期待一個可以幫他在數碼時代成功轉型的合作伙伴麼?如果不是在歐洲多年的觀察和積累華為可能捕捉不到這次實現共贏的機會。

與徠卡合作後如何在傳播層面持續發酵，華為選擇了明星代言，斯嘉麗.約翰遜和亨利.卡維爾是由華為在倫敦的供應商篩選出來的，並邀請國際時尚大片的攝影師Mario Testino拍攝廣告片。

明星代言其實對於手機廠商而言並不陌生，利弊也很明顯，這一點華為也清楚，但是邀請歐美國際明星代言一方面在海外用户面前強刷品牌存在感，同時也給了運營商信心，在P9上市前華為在歐洲的市場佔有率一直在10%以下。

挑選代言人後華為還圍繞P9的產品特性做了一系列包裝，為了給P9的攝影特性注入更多文化內涵，華為與《國家地理》雜誌的攝影師合作、與知名攝影師Mary McCartney合作。

這些其實都是在產品問世之前就做好準備的，在P9即將發佈前夕華為又嘗試了國內互聯網廠商的做法：預熱。

在P9倫敦正式發佈會前，華為與全球39家運營商合作，提前在門店放出廣告：#OO#，這其實是代表世界第一款雙鏡頭的手機，所以我的#OO#來代表一個是彩色的，一個是黑白的。

隨後就是鋪天蓋地的廣告投放，基本上華為動用了最豐富的媒體資源，在華為隨後所做的調查發現：在中國市場60%的廣告到達率，70%消費者能夠將廣告與華為品牌進行連接。

可以説從最初產品規劃到最後的上市前準備、預熱以及產品上市後廣告的全面鋪開，是的P9這一代終於實現了P系列過去幾年來的夙願：成為華為當之無愧的旗艦產品。

在P9品牌策略實施期間，華為品牌整體邁上了一個新台階：根據IPSOS調研顯示，

中國消費者認為華為品牌更國際化、時尚、大牌、有實力。而在全球品牌權威排行榜interbrand上，華為從14年入榜時的第94位升至2016年的72位，不得不説消費者業務令華為被越來越多的人認識。

無論國際市場還是國內市場，P9撐起了華為整個第三季度的業績。而從此中嚐到甜頭華為再接再厲，與保時捷合作的Mate 9也即將接受市場的檢驗，目前的渠道加價已經逆天，顯然華為的超高端之路很可能會沿着P9積累的方法論走下去。

在經歷了P9Campaign運動之後華為已經進入了一個品牌的正向循環：品牌有溢價——利潤攀升——有更多的資金投入到產品研發中和市場推廣中——產品有市場競爭力——再進一步推高溢價。

這個狀態是很多渴望實現2C轉型的廠商孜孜以求的，但是可能大家都忘了2011年那匹飛馬，這匹預示着華為終端騰飛的馬飛到了巴塞羅那通信展，飛上了電視廣告，卻沒有飛進消費者心裏，突兀的難以引發用户對於產品和品牌的共鳴。

但是從當年“飛馬”廣告的生澀，到今天品牌整體策略規劃的駕輕就熟，其實做品牌跟做產品一樣，也是沒有捷徑的。