沃爾瑪昂貴的新電子商務業務能與亞馬遜競爭嗎？ - 彭博社

沃爾瑪首席執行官道格·麥克米倫和Jet.com創始人馬克·洛爾。

攝影師：梅雷迪思·詹克斯，來自彭博商業週刊

去年夏天，馬克·洛爾，電子商務初創公司Jet.com Inc.的創始人兼首席執行官，坐下來為全球最大的零售商沃爾瑪的高層錄製一段私人視頻。在這段視頻中，洛爾認真地盯着鏡頭，展示了他的本頓維爾資歷。在謙虛地炫耀自1972年以來閲讀每一份年報後，他表示，他被沃爾瑪54年輝煌歷史中的“瘋狂專注”所震撼。

但洛爾的40分鐘演講毫不掩飾其最可怕且日益強大的競爭對手所帶來的威脅。“亞馬遜正在主導”是他身後大屏幕上的一張幻燈片。在視頻中，洛爾提出了一個計劃，打算將沃爾瑪的未來押注在現在才開始流行的產品領域，而不是書籍、電子產品和玩具等電子商務常規項目，包括服裝、新鮮食品和藥店商品等“日常必需品”。“我們需要採取進攻，逆流而上，”洛爾説。“正如山姆·沃爾頓所説，‘機會在相反的方向。’”

刊登於 彭博商業週刊，2017年5月8日至5月14日。立即訂閲。攝影師：約翰·基特利/Redux這段視頻效果極佳。8月，沃爾瑪宣佈將以33億美元現金和股票收購Jet.com。對於一個成立僅15個月的紫色網站來説，這是一筆非凡的金額，該網站正努力留住客户，仍然遠未盈利。更令人驚訝的是，洛爾和他在新澤西州霍博肯的管理團隊被負責沃爾瑪整個國內電子商務業務，監督硅谷、波士頓、奧馬哈和阿肯色州總部的超過15,000名員工。他們被指派了或許是當今商業中最緊迫的救援任務：重新定位沃爾瑪歷史上表現不佳的互聯網業務，以在亞馬遜時代中競爭。“亞馬遜已經跑得很遠，而沃爾瑪的執行力不佳，”Channel Advisor Corp.的主席斯科特·温戈説，該公司為品牌和商家提供在線銷售建議。“這就是馬克·洛爾所繼承的。”

洛爾在沃爾瑪的崛起為零售歷史上兩大顛覆性力量之間的鬥爭增添了苦澀的個人戲劇，這種戲劇在新澤西州的真實家庭主婦中似乎並不顯得格格不入。2010年，沃爾瑪試圖收購洛爾的第一家在線零售公司Quidsi Inc.，該公司運營着如Diapers.com（為父母服務）和Wag.com（為寵物主人服務）等網站。但它行動緩慢，最終輸給了亞馬遜的更高報價。隨後，洛爾在亞馬遜工作了兩年多，部分原因是對亞馬遜拒絕在Quidsi上投入更多資金以及不願將他的團隊整合進公司的失望而辭職，根據兩位與他關係密切的人士的説法。

Jet是在他離開亞馬遜一年後創立的，幾乎銷售所有商品——書籍、電子產品、衣物——因此在他的動機中很難忽視復仇的元素。亞馬遜的首席執行官傑夫·貝索斯當然注意到了這一點。為了讓任何人都不要低估洛爾與貝索斯之間的敵意，亞馬遜在三月份宣佈 關閉Quidsi，稱其沒有看到盈利的道路。來自歷史上虧損的西雅圖互聯網巨頭的這一尖鋭措辭被廣泛解讀為試圖削弱洛爾在沃爾瑪的信譽。

洛爾在本頓維爾總部的形象頗為獨特，他現在每月乘坐私人公司飛機訪問一次，並且在加利福尼亞州的聖布魯諾和陽光谷的極客走廊中，沃爾瑪.com的大多數工程師都在這裏工作。他是一位前銀行風險經理，長期居住在新澤西州，是布魯斯·斯普林斯汀的粉絲，並且喜歡尋找簡化日常生活的方式。例如，他最近放棄了特斯拉，只使用優步，並且每週四次光顧辦公室附近的同一家壽司餐廳，總是點三文魚刺身。他還花時間在一些顧客喜歡的裝置上，這在硅谷的行話中被稱為不具規模化。他最近花了12個小時錄製了一千種新Jet客户的視頻問候語。現在，當客户註冊時，洛爾會用他們的名字歡迎他們。

他希望將Jet的理念和商業模式擴展到 Walmart.com，根據ComScore Inc.的數據，這是美國第二大電子商務目的地。網站重新設計將在這個夏天進行。（他正在考慮錄製另一組個性化的介紹。）洛爾還最近宣佈，沃爾瑪.com上超過35美元的訂單將提供免費送貨，這是一種類似Jet（和亞馬遜）的策略，旨在為客户提供一次購買更多商品的折扣，以便更高效地以一個箱子發貨。他還宣佈，顧客如果在線下單並在連鎖店的4,700家美國商店之一取貨，將能夠在100萬個產品上節省費用，因為這樣公司送貨更便宜。

整個戰略的核心是一場收購狂潮：收購中等規模的電子商務初創公司，如Shoebuy.com（7000萬美元）、時尚零售商ModCloth（4500萬美元）和户外服裝銷售商MooseJaw（5100萬美元）；將他們的創始人任命為他的副手；並在Walmart.com上銷售他們的產品，儘管選擇仍遠遠落後於亞馬遜。今年春季晚些時候，Lore還可能會宣佈沃爾瑪據報3億美元收購Bonobos Inc.，這是一個已有十年曆史的男裝網站，提供合身的褲子和一支熱情的客户服務團隊——Bonobos稱他們為“忍者”——這在像沃爾瑪這樣的大公司中並不常見。

沃爾瑪在Lore身上寄予厚望。去年他獲得了2.44億美元的薪酬，是他的老闆Doug McMillon（沃爾瑪首席執行官）的10倍。他的項目可能決定山姆·沃爾頓遺產的未來以及McMillon的最終成功。這也將揭示Lore是否擅長建立盈利的電子商務網站，還是僅僅將不盈利的網站以鉅額資金出售給競爭對手。

“馬克獲得了相當大的自由去完成這項工作，”McMillon説。

沃爾瑪計劃如何與亞馬遜競爭

“Jet.com的交易是一個重要的轉折點，”一位前沃爾瑪高管説。“這是沃爾瑪的最後機會。”

自電子商務時代開始以來，沃爾瑪屢次未能“完成任務”。2000年，它將其網站剝離為一家獨立公司，並從硅谷風險投資公司Accel Partners那裏籌集資金。十八個月後，在互聯網泡沫破裂後，沃爾瑪以未披露的金額將該業務買回。此舉並沒有取得太大成效：銷售令人失望——2000年銷售額為2500萬美元，假期後剩餘的服裝和其他庫存達到1億美元，前沃爾瑪.com高管表示。“我們為服裝建立了履行系統，但所有的需求都來自電子產品，”他説。

前高管表示，公司曾考慮收購Gap Inc.，甚至Netflix Inc.。但本頓維爾的決策者們沉醉於構建盈利超級商店的快感，低估了在家或辦公室購物的極大便利。許多Walmart.com的經理向沃爾瑪的首席財務官或副董事長彙報，而不是CEO，他們受到壓力，必須展示盈利能力。在西雅圖，貝索斯正在打造亞馬遜，以 吞噬市場份額，而不是為投資者創造收益。

沃爾瑪在十年後期顯示出對互聯網的承諾，2009年與亞馬遜展開媒體產品的假日價格戰，並在2010年嘗試收購Quidsi，但未能成功。但在次年，當時的CEO邁克·杜克花費3億美元收購了一個搜索引擎Kosmix，該搜索引擎由兩位前亞馬遜高管運營，他們隨後創建了一個名為 @WalmartLabs的硅谷創新團隊。他們在一年後離開，部分原因是對沃爾瑪官僚主義的失望。

2012年，隨着亞馬遜股票的飆升——那一年上漲了45%——杜克聘請了前在線新聞網絡CNet的首席執行官尼爾·阿什來負責沃爾瑪的全球互聯網業務。阿什沒有零售經驗，直接向杜克彙報，並被賦予加深沃爾瑪數字投資的任務。他和他的團隊取得了一些進展。他們重建了Walmart.com底層的過時技術基礎設施，推出了智能手機應用，並建造了六個配備先進自動化的履行中心。根據富國銀行的分析，該公司的美國電子商務收入從2012年的約45.4億美元增長到2016年的80.3億美元。

這是一個開始。但是儘管亞馬遜的影響力很大，沃爾瑪最重要的鬥爭卻是內部的。一個長期存在的緊張源涉及價格。亞馬遜通常使用算法來掃描網絡，以監控和匹配他們找到的最低價格，這意味着網站上的價格可以不斷變化。沃爾瑪在其商店內設定了一致的“每日低價”。這是零售業中最神聖的品牌承諾之一，幾乎是沃爾頓本人親自刻在神聖的石板上，以確保顧客不必進行價格比較。然而，這種理念在網絡上造成了問題。每當在線價格低於店內價格時，位於本頓維爾的商家就會感到不滿。他們擔心會從他們的商店中 siphon away 顧客，而這些商店佔沃爾瑪銷售額的97%以上。

公司也對讓外部賣家在Walmart.com上列出他們的商品持謹慎態度。這種“市場”理念產生了亞馬遜一半的單位銷售額。它還造成了大量看不見的內部衝突，因為亞馬遜的員工必須與追求相同買家的第三方賣家競爭。但公司容忍甚至鼓勵這種緊張，因為選擇和價格競爭對顧客有利。沃爾瑪習慣於主導與品牌的關係，並在其龐大的商店中展示其全部商品，因此不願意促進這種競爭，而且它沒有技術能力來支持一個廣泛的市場。沃爾瑪沒有專注於增加在線選擇，而是繼續建設超級中心——僅在2010年至2016年間在美國就建造了700多個。Walmart.com直到2015年才開始添加第三方賣家，儘管現在在其市場上有超過4000萬種產品——Toms帆布鞋、Rebecca Minkoff手提包以及其他在商店中不出售的商品——但與亞馬遜上大約3.5億種商品相比，這個數字仍然很小。

當現年50歲的麥克米倫在2014年底接任首席執行官時，事情開始發生變化。他是一位金髮的前高中控球后衞，曾在青少年時期以暑期工的身份在阿肯色州的沃爾瑪工作。他也是自創始人以來第一位有高中年齡孩子的首席執行官。麥克米倫逐漸開始擺脱傳統的沃爾瑪西裝和領帶，轉而選擇休閒運動外套和開放領襯衫，並強調自己是一個“有點科技迷”。他曾為母親買過一台Kindle，並定期邀請像Facebook公司的謝麗爾·桑德伯格這樣的科技領袖參加高層會議。“我希望我們在客户準備好之前就能銷售虛擬現實產品，”他説。“我一直告訴我們的員工，‘先少量購買並上線，放在50家店裏。’不要告訴我如果不嘗試就不會賣。你必須抓住潮流。要抓住潮流，你必須提前。”

在過去的幾年裏，沃爾瑪取得了不錯的業績，包括美國連續10個季度的同店銷售增長，以及每年1%到2%的收入增長。在假期期間，其在線業務的銷售增長比去年增長了29%。但亞馬遜的年銷售增長超過20%，許多專家表示，電子商務市場在下一個十年可能會翻倍。該公司已經在城市和沿海地區佔據主導地位，接下來的目標是沃爾瑪客户基礎所在的中部地區。

麥克米倫試圖適應不斷變化的零售環境。他關閉了大約175家商店，縮小了其他商店的規模，並提高了全職和兼職員工的工資。他還支付了大多數分析師認為是過高的價格，如果有必要的話，以向沃爾瑪內部的每個人傳達在線努力的緊迫性。“Jet.com的交易是一個重要的轉折點，”Kosmix的創始人之一、前@WalmartLabs董事的文基·哈里納揚説。“這是沃爾瑪的最後機會。”

幾位分析師也表達了相同的觀點。“道格意識到需要進行一些激進的改變，因為沃爾瑪正迅速走向瀕臨倒閉的零售商方向，”巴克萊PLC的股票研究員凱倫·肖特説。“人們意識到你只有一次機會讓顧客重新走進門，所以你最好確保做到正確。”桑福德·C·伯恩斯坦公司的分析師布蘭登·弗萊徹也持相同觀點：“這是他們最後的機會去做到正確，”他説。

也許同樣可以説洛爾。在2015年秋季，他正在尋求Jet的第五輪融資。這家初創公司已經花費了近2億美元的風險投資來建立其網站，並在城市中進行郵件和户外廣告的宣傳。在網站上線一年後，媒體的批評性報道表明Jet並未在顧客中獲得 traction，將該公司框定為硅谷揮霍的一個例子。這些説法並非完全不準確；根據分析信用卡數據的公司Second Measure，在2015年10月加入Jet.com的8000名顧客樣本中，六個月後仍在該網站購物的顧客不到400人。

公開場合，Lore表現得很冷靜。私下裏，他卻是一團糟。他説在完成融資時，他連續熬了兩個通宵。在一次紅眼航班上，他疲憊不堪，甚至在經濟艙的座位上嘔吐了。他最終成功了，從富達國際、貝恩資本、谷歌風險投資和阿里巴巴集團籌集了5億美元，估值達到10億美元。“那輪融資絕對讓人壓力山大，”他説。“當我們最終完成時，銀行裏的現金不到四周。”

Lore正在進行與貝索斯多年前相同的冒險賭注。看似脆弱的電子商務企業如果能度過初創期，能夠產生可觀的現金流。儘管當時尚未奏效，Lore認為Jet的“智能購物車”系統——在顧客一次購買多個商品或同意更長的交貨時間時提供省錢機會——最終會吸引價格敏感的中美洲消費者。“我們沒有看到它的好處，因為我們還沒有達到規模，”Lore説。“但這個模式絕對是可行的。我認為市場巨大，即使是萬億美元零售行業的一小部分也是相當大的生意。”

2016年初，隨着Jet消耗新資金，創業公司的董事會成員用這個提案向沃爾瑪推銷，希望能讓Lore與麥克米倫見面。成功了，Lore飛往本頓維爾進行會議。最初關於對Jet投資的討論迅速發展成了一段企業友誼。6月，麥克米倫穿着適合品牌的紫色襯衫，拜訪了Jet在霍博肯的辦公室。Lore説他們在白板上花了相當多的時間，勾勒出共同的未來：“我們立刻就看到了需要做的事情。”不清楚背景中是否有豎琴聲。

他們都需要這次合作：麥克米倫向員工和投資者發出警示，強調沃爾瑪在線業務的重要性，而洛爾則需要償還他的支持者，擺脱過去兩年中大約一半時間都在進行的籌款活動。麥克米倫還帶着一個方便的説辭回饋沃爾瑪的股東，可能會對購買價格感到震驚——公司的創始人自己會喜歡Jet.com。“Jet的節省與客户分享的概念非常像山姆·沃爾頓的想法，”庫克與拜南基金的共同經理理查德·庫克説，該基金擁有沃爾瑪的股票。“你們將幫助我們降低成本，我們將與您分享這些節省。”

麥克米倫和洛爾以不同於亞馬遜收購Quidsi的方式構建了Jet交易。洛爾接管了沃爾瑪在美國的整個電子商務業務，並將Jet和Walmart.com團隊合併，儘管他繼續將它們作為獨立的網站運營。

在一月份，為了簡化兩家公司的數字戰略，洛爾在硅谷裁減了200個職位，並創建了一類所謂的類別專家，每個專家負責兩個網站上某個狹窄的產品領域，如食品儲存袋或嬰兒牀。他還改變了這些員工的激勵結構。與過去沃爾瑪管理者完全根據季度利潤和虧損進行評估不同，洛爾引入了五個與客户體驗相關的指標，例如產品是否有庫存、在網站上找到的難易程度以及交付的速度。

傳説他在沃爾瑪享有一種他在亞馬遜內部從未擁有的自主權——這幾乎是對他前僱主的批評。“當你給人們所有的信息，信任他們並保持一切公平，”他説，“人們就有空間去發展和獲得授權。”

位於賓夕法尼亞州伯利恆的沃爾瑪履行中心是一個21世紀零售的奇蹟。 它的面積達到120萬平方英尺，產品堆疊在金屬貨架上，高達40英尺，向兩側延伸，幾乎遠至眼睛所能看到的地方。薩姆·沃爾頓的名言——“要成功，就要走在變化的前面”——點綴在牆壁上。倉庫中瀰漫着聲音的感覺：傳送帶和計算機控制的滑槽的嗡嗡聲與叉車發出的嗶嗶聲交織在一起，形成一種交響樂般的嗡鳴，淹沒了遠處天花板揚聲器播放的實際音樂。沿着這些傳送帶以每小時8英里的速度飛馳的是現代資本主義的豐收：狗零食、內衣、任天堂Switch控制器、坎貝爾的雞肉奶油湯。“如果沃爾瑪銷售它，我們就在這裏履行訂單，”中心的總經理大衞·塔諾斯基説。

儘管履行中心及其五個合作伙伴是由洛爾的前任建立的，但它們對沃爾瑪重新爭取相關性至關重要。它們使公司能夠在全國範圍內在兩天內通過陸運或一天內通過空運發貨其最受歡迎的產品，較五年前的一個星期縮短了時間。這些是在當今電子商務昂貴的撲克遊戲中的基本條件。

在設施的一端，在穿着黃色安全背心的包裝工中，他們的時薪約為14美元，戰略的另一個方面顯現出來。二月份，作為他新角色的第一項行動之一，Lore取消了沃爾瑪兩年前推出的亞馬遜Prime模仿品ShippingPass，而是提供了超過35美元訂單的免費兩日送貨服務。（在罕見的跟隨競爭對手的舉動中，亞馬遜將非Prime會員的免費送貨最低購買額從49美元降至35美元。）這一免費送貨策略導致了裝滿嬰兒濕巾、紙巾和其他日常用品的箱子堆滿。這個景象應該讓公司的財務部門鬆一口氣。“運送一個單位是昂貴的，”McMillon説，拉長了這個詞。“運送一個物品要花五美元，運送七個物品要花七美元。因此，當你在供應端聚合量時，經濟效益就會向你傾斜。”

他認為，單獨運送物品是無法盈利的，但這可能並不完全正確。亞馬遜憑藉其更大的規模和超高效的履約中心，已經訓練消費者在需要時訂購單一產品。沃爾瑪可能永遠無法達到這一點，但它有其他優勢，Lore計劃加以利用。主要優勢是其4700家門店、數百個配送中心和6200輛卡車所帶來的成本效率，這些卡車在全國巡邏，承載着公司的口號：“省錢，過得更好。”沃爾瑪花費數十年確保能夠以比任何其他零售商更便宜的價格將產品運送到其門店，這也意味着它可以比直接將產品送到顧客家中更便宜。Lore希望通過折扣吸引顧客到店，然後引導他們進去領取大包裝的瓶裝水、木炭袋和其他產品，在那裏沃爾瑪的價格無可匹敵。為此，他正在試驗一個16英尺高的八角形橙色“取貨塔”，代號Rapunzel——一個坐落在商店內的自動售貨機，可以容納多達300個訂單，並在顧客在觸摸屏上輸入信息時吐出正確的訂單。

他也在優先考慮雜貨。沃爾瑪是該類別的領導者，允許從600個地點提貨，並計劃在今年增加525個。“如果沃爾瑪能將這次食品購物轉移到數字領域，他們就處於一個良好的位置，”Kantar的分析師Robin Sherk説。“對他們來説，贏得在線雜貨業務至關重要。”

“馬克被賦予了相當大的自由去完成這項工作，”麥克米倫談到負責沃爾瑪整個美國電子商務業務的洛爾（右）時説。攝影師：梅雷迪思·詹克斯，彭博商業週刊最後，洛爾希望消除過去阻礙Walmart.com的商店與電子商務業務之間的障礙。例如，他正在擴展一項名為“輕鬆重訂”的服務：您在沃爾瑪商店用信用卡購買的所有商品都會顯示在您的在線賬户中，準備好一鍵補充。這幾乎肯定會影響商店流量，轉而支持在線銷售，但洛爾表示這不應該重要：“如果你不想讓其他企業蠶食你的客户，你就必須讓他們以任何他們想要的方式購物。”

當然，沃爾瑪最大的挑戰是它的主要競爭對手並沒有停滯不前。根據消費者智能研究合作伙伴的一份報告，估計美國一半的家庭都訂閲了亞馬遜Prime。麥格理研究表示，亞馬遜目前在每10美元的在線購物中佔據超過5美元。其市場價值，得益於其雲計算業務，現在約為沃爾瑪的兩倍。在西雅圖，亞馬遜還在嘗試概念，例如亞馬遜Go商店，顧客在不經過結賬線的情況下自動為他們從貨架上挑選的商品收費，以及一個為在線訂購雜貨的人提供的混合超市和提貨中心。所有這些都可能侵蝕沃爾瑪的優勢。

還有其他挑戰。沃爾瑪能否將其國內的進展轉化為海外的成功，特別是在中國和印度這些快速發展的市場，目前還不在洛爾的管轄範圍內？而洛爾，這位在追求快速增長的初創企業中經驗豐富的老手，能否在Walmart.com找到長期盈利，以滿足公司那些直言不諱的投資者？

洛爾似乎對最後一個問題並不太焦慮。在午餐時，他分享了一個關於他青少年女兒的故事，她開始了一項 在線貼紙銷售業務，其收益用於支持抗擊乳糜瀉的慈善機構，這是一種自身免疫性疾病。當他的女兒最近告訴他她在賺錢時，洛爾説他感到震驚。“你是怎麼盈利的？”他問她。

“嗯，爸爸，這很簡單，”她回答。“你只需確保你的收入高於支出。”

“哦，”洛爾回憶説。“我從來沒有這樣想過。”

人們不禁想知道山姆·沃爾頓會對此作何感想。 —與 莫莉·史密斯

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