徐實：科研人員創業應該避開哪些坑？

【文/ 觀察者網專欄作者 徐實】

科研人員創業在美國早已是家常便飯。光是在舊金山灣區，這樣的創業公司就數以千計。隨着近年來國內創業環境的改善，科研人員創業在中國也變得日益普遍。特別是近年來許多理工科高校不再禁止員工在企業兼職，一下子給很多高校科研人員鬆開了緊箍咒。清華大學、復旦大學等理工科水平很高的高校，早已衍生出了許多科技創業公司。以發展的眼光來看，中國產業升級的壓力會捧紅新的投資方向，在未來幾年內有望促成科研人員的創業高潮。

就整體而言，科研人員創業是好事，因為這是促進科研成果轉化最為直接的推動力。我國的科研成果轉化是個長期以來的難題，否則國家不會年年強調“提高科研成果轉化率”。大量經費換來的許多科研成果被束之高閣，並未轉化為應有的生產力。舉例來説，我國20年前就開發出了抗腐蝕的熱管工質溶液，這本來是個基於廣泛工業應用的大市場；但是因為推廣力度太低，直到這個專利過期，高性能熱管工質溶液的年銷量都遠低於市場容量。如果做出原創技術的科研人員通過自主創業來推動科研成果轉化，就會擁有明顯的優勢：他們最瞭解科研成果的底細，對科研成果也最有感情，這些客觀和主觀的條件都有利於後續技術開發。

2016年11月7日，貝達藥業正式掛牌上市。這是我國科研人員創業最成功的案例之一

然而，科研人員創業也常遇到一些坑。由於工作原因，筆者深入接觸過許多科技創業項目，發現中國和美國科技創業公司有許多高度相似的問題。

科研人員大致分為兩類，一類曾在企業裏積累較多研發工作的經驗，至少大致知道產品是怎麼做出來的，可以稱之為“實戰派”。另一類任職於高校或研究機構，有了一些想法之後就出來創業，可以稱之為“學院派”。因為高校或研究機構相對遠離商業環境，“學院派”面臨的挑戰更多一些。

大坑之一：團隊結構不合理

這幾乎是科研人員創業最常見的坑。有些科研人員認為憑藉技術可以包打天下，並不認為管理科技企業是一門專門的技能。在這種錯誤認識的指導下，幾個科研人員瓜分了創業公司的所有管理職能，也就為公司的發展埋下了禍根。不客氣地説，全靠“學院派”支撐的公司，運營兩三年之後多數稀裏糊塗地死掉了，僥倖活下來的業務也難有起色。究其原因，“學院派”是在用自己的“短板”做事，焉能不敗？

運營科技創業公司會不可避免地涉及大量商業事務，例如投資人關係、市場營銷、供應鏈管理、合規法務等等。完成這些事務所需的經驗往往是科研人員自身不具備的，而且是在學術環境中無法獲得的。整天圍着實驗室和講壇轉悠的理工科教授怎麼可能無師自通民商法學和知識產權策略？如果他們非要“霸王硬上弓”、親自處理這些商業事務，結果一般不會太好：經驗不足往往導致低級錯誤或浪費大量時間。而且繁雜的商業事務會分散科研人員的大量精力，進而影響他們本應做好的研發工作——弄不好就是雞飛蛋打。

在此列舉幾個筆者熟悉的業內案例，大家能夠很容易看出問題所在：

A公司的CEO是某資深免疫學家、純種學術男。他平時70%以上時間在實驗室，可是公司所有重大決策均需他親自拍板。這造成公司團隊好謀無斷、議而不決。而且此人極不喜歡外出，安排他和潛在投資人個見面都很困難。在這位“大老爺”的領導下，公司的成長狀況可想而知。

B公司的CEO是位恃才傲物的青年學者，缺乏起碼的人際交往技巧。有生物企業主動上門探討合作，按説買賣不成也該有仁義在；結果此君把對方噴了一通，不歡而散。此君後來去找他認為“高大上”的公司談合作，不出意外地屢屢受挫。

C公司的核心人物是著名大學的教授，此君用自己實驗室培養的博士、博士後甚至技術員充任CEO、CTO、COO。“拉壯丁”的原因無非是“信得過”和“管得住”。可是讓這麼一幫沒有業界經歷的“童子軍”來管理公司真的好嗎？因為知識儲備不足，他們連藥物的臨牀實驗設計都説不清楚，和他們打交道的潛在投資人會怎麼想？

從投資方的角度來看，創業公司的團隊架構對於項目成敗有着至關重要的影響，完全由“學院派”運作的創業公司無異於“裸奔”。科研人員要想讓創業公司活下來，首先應該打造一個結構合理的團隊，這可以通過兩種途徑來解決。

一種途徑是從內部培養人才。參與創業的科研人員裏，推舉出一個或幾個人來，專門往商務人才的方向去培養。具體手段包括：接受系統的相關教育（例如讀個MBA學位），經常參與企業間的交流，在朋友圈拜師學藝，在商務活動中刷經驗值等等。筆者熟悉的生物製藥領域確實不乏學者轉型而來的優秀企業家，他們的成功其實建立在兩個必要條件的基礎上：

一是悟性足夠好、底子不錯，原本就懂人情練達。參加商務活動需要很高情商，隨機應變和情緒控制的能力都很重要。有些人一和陌生人交流就打怵，那還是別勉為其難了；

二是確實對商務活動感興趣，正所謂“知之者不如樂之者，樂之者不如好之者”。

然而，一些客觀因素妨礙了這種途徑的推廣：參與創業的科研人員裏不見得總能找到滿足上述條件的人選。即使找到了相對合適的人選，培養過硬的商務才能客觀上需要時間，可是創業公司真未必等得起。所以，科技創業公司更多采取另一種途徑來解決問題，那就是從外部引入商務人才的“斯坦福模式”。

近水樓台先得月。斯坦福大學商學院培養了協助科研人員創業的大批商務人才，使得“斯坦福模式”展現出強大的生命力

斯坦福大學是美國高校中科研成果轉化的典範，斯坦福師生在硅谷締造了大量科技創業公司的成功案例。“斯坦福模式”的特點是，在科技創業公司裏形成研發團隊和商務團隊的合理分工。由專業商務人才組成的的商務團隊專門負責科技創業公司的運營保障、投資人關係、市場營銷等活動，專注於實現科研成果的變現。商務團隊的主要成員擁有在業界積累的豐富實際操作經驗，所以足以應付公司運營中的多數問題。由科研人員組成的研發團隊按照商務團隊提出的需求專注於完善產品設計，通過不斷製造新的知識產權來構築應對競爭對手的技術壁壘，但他們不會隨意插手公司的商務運作。

“斯坦福模式”已經在美國展現出強大的生命力，但在中國尚未得到普遍推廣，一方面是因為能夠支撐科技企業發展的商務人才屬於稀缺資源；另一方面則是因為“學院派”科研人員過於清高，在業界缺少人脈，以致很難找到商務人才來共謀大業。在技術變現和產品商業化的過程中，清高不能解決任何問題，反而會帶來麻煩。有心創業的科研人員平時就應留意結交業內的優秀商務人才。這就好比，你要是平時不交女朋友，最後怎麼會有老婆呢？

大坑之二：缺乏時間觀念

一般來説，“實戰派”科研人員不容易掉到這個坑裏。因為他們是在企業環境下成長起來的，沒吃過豬肉也見過豬跑。而在“學院派”的科研人員中，時間觀念差的問題非常突出。其實這源於“學院派”的習慣性思維——很多人在高校和科研機構自由散漫慣了。

就多數情況而言，高校和科研機構裏的實驗室就像個體户的作坊，工作安排和時間分配的隨意性較大。由於博士後、在校博士生和技術員的工資水平不高，許多導師熱衷於讓他們嘗試五花八門的項目——手上的技術不熟沒關係，可以在工作中慢慢鍛鍊嘛。這放在學術圈裏倒也罷了，畢竟絕大多數科研課題的時間不會卡得太緊。但是鬆散的時間管理，對於科技創業公司來説卻可能是致命的。

因為高等教育已經在發達國家和中國進入普及階段，這世上的聰明人多得是。你能想得到的點子，別人也可能想得到。所以如今點子不算值錢，率先做出真東西的才是英雄好漢。甚至率先做出真東西，都不能保證勝券在握：在科技飛速發展的時代，技術壁壘是個相對概念，而不是絕對概念。就算你的團隊搞出了不錯的產品，如果你的競爭對手僱傭了同樣聰明的人、加以更大的投入，有可能很快做出性能差不多的產品來。

在科技領域，後發者顛覆先發者的例子屢見不鮮。例如，454生命科學是率先開發出第二代DNA測序技術的企業，在2005年推出了GS20測序儀。作為後起之秀的Illumina很快推出一系列測序儀，其測序通量和速度遠遠超過454生命科學的產品。2012年以後，Illumina成為二代測序領域最大、最耀眼的公司；而454生命科學於2007年被羅氏收購，最後在2013年關門大吉【1】。

毫不誇張地説，科技創業公司在研發中損失的任何時間，都等於給競爭對手創造良機。錢沒了可以再弄，但是時間丟掉就再也回不來了。所以，科技創業公司必須高度看重時間管理，從企業開始運作的那天起就應該樹立這樣的文化：

1. 確定下來的事情就一定要執行，沒有説説而已；

2. 為所有要做的事情規定一個預定完成的時間；

3. 沒有按照預定時間完成任務的人，必須給團隊一個説法。

對科技創業公司來説，倒推法是一種有效的時間管理方法：先確定推出產品的預期時間，然後倒推三個月前應該做什麼，六個月前應該做什麼，一年前應該做什麼。由此制定出明確的時間表，作為公司上下的指導，堅決消滅遊擊習氣和懶散作風。為了加快研發進度，可以適當外包一部分工作。其實，讓一個生手在沒有指導的情況下開展工作，既不省錢也不省時間。明智的科技創業公司應該明白通過外包服務“花錢買時間”的重要性。

大坑之三：較少考慮外部需求

有不少科研人員都是直腸子：只要有了一個研發思路，巴不得按照這個思路徑直走下去，一口氣把產品製造出來。不光是“學院派”科研人員，就連有一定業界經驗的“實戰派”科研人員也難以擺脱這種“工程師情節”。然而，現實中的產品開發一般都不是這個“一站到底”的路數，往往要根據外部需求多次對設計作出修改。常見的外部需求包括市場趨勢、用户偏好和監管環境。

市場趨勢反映的是業界的迫切需求。以科技創業公司的小體量，“逆歷史潮流而動”肯定不是什麼好主意。筆者就見過這樣的事情：某美國小型生物公司下大力氣開發基於膠體金顯色的現場診斷設備（POCT），而且希望研製成功之後推廣到中國市場。這家公司一看就沒怎麼認真做過市場調研。其實中國的現場診斷設備進步很快，膠體金顯色在國內已經開始走下坡路了，基於化學發光的技術才是發展趨勢。這家美國公司的想法屬於一廂情願，它的設備剛開發出來就已經落伍了。

用户偏好往往對產品營銷產生重要影響。例如，電子產品的用户界面設計需要符合認知心理學的原理，力求直觀地展示產品的功能，使得用户通過短時間的學習就可以熟練使用產品，而且出現誤操作的概率極低。科研人員和用户的視角有很大區別，科研人員認為“很美”的設計在用户看來未必“好用”，用户很可能因為產品使用不夠方便而降低購買意願。所以，明智的企業在產品開發階段就引入大量測試，包括企業內部模擬用户體驗的alpha-test，以及由真實用户參與的beta-test。這些測試能夠為產品設計提供非常寶貴的思路。

監管環境也是不容忽視的因素。例如，醫療器械和生物製藥都受到藥監部門的嚴格管理，所以產品設計必須考慮具體的法規要求。在科研人員看來“很酷”的產品設計，在藥監審批程序上可能會帶來極大的麻煩——因為藥事管理極為重視產品在使用環境下的安全性，其法規體系具有一定的保守性；“很酷”的設計如果引起了藥監部門對產品安全性的質疑，就會給產品通過上市審批製造極大困難。所以，科研人員必須足夠尊重商務團隊的建議，在產品開發過程中要經常和商務團隊坐下來一起商量事情。

煮酒論英雄

成功創業需要天時地利人和。天時指的是時代大環境，比如Uber和Airbnb等“分享經濟”的公司崛起，得益於2008年金融危機以後美國的長期經濟低迷——雖然開網約車和出租住宅掙不了幾個小錢，但是很多人還真就差這麼幾個小錢。地利指的是地域性的政策因素，政策可能帶來利好，也可能帶來利空。例如，國家衞計委於2015年7月發文取消了第三類醫療技術臨牀應用准入審批，而免疫細胞治療技術恰在其列【2】【3】。於是國內迅速上馬了大量免疫細胞治療的創業項目，讓投資人都快看花眼了。不料風向變得很快，2016年爆出了“莆田系”圈錢坑人的“魏澤西事件”，於是國家衞計委於2016年5月緊急叫停了細胞免疫治療的臨牀應用【4】。這導致國內許多免疫細胞治療領域的創業公司立刻無法開展工作，至2016年底，死掉的少説也有上百家。

嚴格來説，天時和地利都是不受創業團隊掌控的外部因素，而人和是創業團隊的主觀因素，是完全可以自行掌控的。科技創業公司的發展受到天時地利的影響，尚有情可原；可是如果因為主觀上的低級錯誤而掉進大坑，那未免太不應該了。今天我們在這裏探討了幾個科研人員創業常見的大坑，就是希望有志之士不要在小河溝裏翻船、爭取早日壯志得籌。

參考文獻：

【1】維基百科：https://en.m.wikipedia.org/wiki/454_Life_Sciences

【2】國家衞計委：http://www.nhfpc.gov.cn/yzygj/s3585/201507/c529dd6bb8084e09883ae417256b3c49.shtml

【3】國家衞計委：http://www.nhfpc.gov.cn/zwgkzt/mdml/201306/4d1b9d11323342dcacedd31e893efac0.shtml

【4】金報網：http://www.jinbaonet.com/speciald.php?pid=1211

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