張力：無人商店火了，但新增長點還不在那，而在我們身邊
【文/ 觀察者網專欄作者 張力】
這些年來，我國零售業現代科技的應用，已經走到了世界前列，比如移動支付、電商、O2O、快遞等等。當下，又多了個熱門話題：“無人售貨商店”。
但從初體驗和高温衝擊的情況看，無人商店一時半會兒還難以成熟，不是馬上能夠“兑現”的增長點。
歷史經驗告訴我們，沒有後台高效率的成本運營管理，前台無人銷售要麼曇花一現；要麼給企業帶來新投資和應用的沉重成本負擔。
“新的增長點在哪兒呢？就在我們身邊”。這是習主席2014年12月9日《在中央經濟工作會議上的講話》中的一句話。從後面一整段話的闡釋看，新建是增長點，改造也是增長點。雖然習主席沒有具體談實體零售業，但遷移過來可以理解為“開源”是增長點，“截流”也是增長點。
靠現代數字信息化技術的創新應用“開源”，吸引了很多眼球，如互聯網、大數據、雲計算、物聯網、互聯網+等等。但遺憾的是，我國零售業幾乎忽視了另外一個增長點：用現代科技“截流”，即提高效率、降低成本，從而儘可能地截住流掉的純利潤。
就像一個人需要兩條健壯腿，才能走穩走遠一樣，一個企業想走穩走遠，同樣需要兩條健壯的腿：“開源”幫助企業做大；“截流”幫助企業做強。如果自己廢掉一條腿，半身不遂，怎麼走？
純利才是盈利，才是企業賴以健康生存、不斷發展的根本保證。截流，截住的是浪費掉的真金白銀，是企業的金礦。
企業管理層不知道？
當然知道！説不知道，那是冤枉。
關於“後台截流”，幾乎所有企業，都有嚴苛的節水、節電、節耗材規章制度，而且，每年都把“減員減租”大寫在工作計劃中。不過細細琢磨我們發現，企業總是把眼睛盯在“截明流”上。
為什麼？
答案很簡單，因為我們只有“明”數據。就像看冰山，我們只能説出露出水面一角，而藏在水下的才是冰山主體。
同樣，與“明流”相比，“暗流”才是企業“金礦”主體。
問題來了，怎麼把“暗流”也變成“明流”？
這就需要應用數字化技術。在此，筆者僅舉三個實例，來説明如何應用數字化技術，將後台“暗流”變“明流”。
舉例前，還得先回答幾個讀者一定會關心的問題。
1．數據來源？
來自某著名零售連鎖企業。簡稱“該企業”。
2013年起，該企業開始在麾下所有大賣場，應用門店移動執行系統（SES），進行日常運營管理。門店日常工作千頭萬緒。不過系統分析一下，都可以納入“非常6+1”。1是指前台銷售，屬於“前台開源”；6是指後台6個基本業務操作，它們分別是：1）收貨退貨、2）定位盤存、3）價籤管理、4）請貨管理、5）位置管理、6）信息查詢，屬於“截流”。
SES後台系統，將員工操作無線手持終端（PDA）完成6個基本日常工作數據軌跡，以日誌形式準確記錄下來。這就是我們的數據來源。
2．什麼是SES系統？
SES是門店移動執行系統的英文縮寫。
該系統由移動手持終端（PDA）、無線局域網（WIFI）、後台集成軟件及服務、ERP數據庫（與企業現有共享）構成，是數字化技術（也可稱為物聯網技術）應用於零售實體企業“後台截流”的典型案例。
3．數據分析結果可信？可靠？
這就要看用什麼思路和方法分析了。
本文用的是“最低成本分析法”。
什麼意思？還是用個比喻加以説明：
比如某零售連鎖企業，從高層管理到賣場一線，共有1萬員工。每年該企業的人工勞務費用是多少？
方法一，準確分析法。將所有員工的實際勞務費用（基本工資、提成工資、加班費、社會保險費等）累加起來，就可得到準確結果。
方法二，“最低成本分析法”。以第一線員工的基本工資，來計算勞務費用。讀者一定會説，這個結果毫無實際意義，因為實際勞務費用要遠遠高於計算結果。
沒錯。
不過，在分析成本浪費時，“最低成本分析法”就很有意義了。因為，許多浪費因素很難量化，這時通過“最低成本分析法”得出的結果，就可以準確地告訴我們，浪費不可能低於、只可能高於這個結果。
例一 價籤管理成本
大家逛超市都見過價籤吧，別看它小，加起來也有不少成本，而且不只是你看到的紙張耗材，還要考慮打印價籤人工成本和隱形成本。
1．紙張耗材成本。
許多超市都使用特製紙張，也許你家附近的就是。要節省成本的話，你會怎麼做？當然是換普通A4紙。
該企業也這樣做了。2016年5月4號-6月3號的一個月期間，150家賣場共用掉：普通大價籤83,821 張（A4）；普通小价籤99,040 張（A4）。
普通標準A4紙比特製紙張便宜的多，摺合成金額：
SES系統價籤紙張格式：109,000元/年。
採用老價籤紙張格式：653,000元/年。
結果：紙張耗材，至少年節約了50多萬。
多乎哉？不多也。不過，還請繼續往下看。
2．打印價籤人工成本
根據SES系統要求，每個賣場每天，僅需一人次、最多耗時1小時，即完成全場價籤打印任務。所以，150家賣場，每天僅需150人次、或者150工時。
2016年6月16號，SES後台記錄，該日150個賣場，實際打印760人次，換算成工時為760小時。
現在，根據“最低成本分析法”，按每個工時費13元計算（學生鐘點工），那麼摺合成全年價籤打印的人工費用成本如下：
應該耗時150/天。 年工時：150x365=54,750小時； 年金額合計：711,750元。
實際耗時760/天。 年工時：760x365=277,400小時； 年金額合計：3,606,200元。
人工成本年浪費約為：290萬。
細心的讀者會問，為什麼應用SES後的實際打印人次（760），會遠遠高於規定人次（150）？
好問題！
後台數據顯示，47%門店按SES規定操作，53%的門店仍然用傳統方法，“穿新鞋走老路”。這也從另一個角度證明：1）如果100%門店仍然用傳統方式管理價籤，參與打印的人次會更高，遠遠超過760/天，人力浪費更大；2）通過數字化管理數據，馬上顯現出來門店管理層執行能力的高低，“濫竽充數”將越來越難。如果你是老闆，就可以好好訓誡門店管理層了，這就是信息化技術的力量，換作以前，你八成會被矇在鼓裏。
有些朋友覺得用了新技術，沒什麼大改變。上面這個例子，就很典型。這就像去醫院只讓醫生診病卻不治病一樣，大數據分析，只能給出問題所在，不可能自動解決這些問題。唯有將根據大數據分析提出的解決方案，落地並堅持執行，才有用。
3．隱形成本
傳統手工價籤管理的隱形成本比較突出。隱形成本主要包括以下幾項：
1）人員流動導致的價籤管理的培訓成本：
2）按價籤格式套打，經常打歪的報廢成本。
3）價籤紙張撕邊造成的破損成本。
4）員工離開現場，無人服務現場導致的顧客流失成本。
5）員工以打價簽名義，離開現場的“偷懶成本”。（使用類似小伎倆的員工，大家在自己的工作場合中，或許也會遇到吧……攤手）
等等、等等。
將隱形成本折算成每天浪費工時為：1小時/店/天，那麼，年金額合計為：
150*365*13=711,750元（約70萬）
將以上討論的3個結果相加合計為：410萬“大洋”。
就此，我們馬上得出這樣的結論：數字化技術，哪怕僅僅用於管理價籤這一項，該企業每年就可以至少節約410萬！
410萬不僅完全可以回報數字技術化投資，而且還有多餘。
進一步分析，還發現了一個有趣的比例。
我們把價籤紙張浪費，叫做“明流”，或者“摸得着”的浪費，約為54萬/年。“摸得着”的浪費，佔價籤管理浪費年合計的比例，約為13% （54/410），恰巧與冰山露出水面部分的佔比12%，高度吻合。巧合？還是規律？
不管是巧合，還是規律，起碼，我們現在可以説，就像醫院應用CT機可以把以前看不見的疾病曝光一樣，應用數字化管理技術，零售實體企業可以把以前看不見的巨大浪費，暴露在光天化日之下。
對於一個年銷售額上百億的企業，410萬多乎哉？不多也。
不過，還請看下一個例子。
例2“倉有櫃無”的庫存成本
所謂“倉有櫃無”，就是指商品已入庫，卻沒有拿出去上櫃陳列。不上架陳列，怎麼銷售、何談獲利？商品資金空轉，損失點利息也罷，結果往往是商品過質保期，連本帶利一起廢掉。
當老闆面對這樣的問題，在管理上難以解決，還能怎麼辦？當然是轉嫁給上游或消費者啊。可這就萬事大吉嗎？上游供應商也不傻啊，“背鍋”久了，它也要提價啊，畢竟“價值守恆”嘛。因此，最終浪費掉的價值還是會疊加到商品零售價格中。最終還是零售企業自己背“價格貴”的黑鍋。
真是應驗了一句老話：“一報還一報”。
所以，“倉有櫃無”，也是長期讓零售實體企業頭痛的老大難問題。查找“倉有櫃無”的傳統方法，主要是通過ERP查詢動銷率。如果一個商品有足夠有效庫存，卻沒有銷售，一般只有兩個可能，其一是沒人買，其二就是沒有陳列上架。可見傳統方法查找“倉有櫃無”，從一開始就是事倍功半。
此外，即使通過ERP，我們有了“倉有櫃無”的清單，到哪去找？這又是個費時費力、付工資、勞效極低的問題。
通過SES系統盤存，可以非常輕鬆地解決這個問題。
為什麼？有什麼法寶？
有。定位。
定位，其實就是把存放商品的位置進行系統化、數字化編碼。盤點時，通過數字系統化定位編碼，把陳列和內倉貨架商品自動區分開來。
所以，一次定位盤存過後，SES系統將自動把“倉有櫃無”商品表打印出來。像開車司機GPS導航，員工根據表上位置信息，就可以很快找到“倉有櫃無”商品了。
可見，ERP與SES系統的差別，就像普通手機和智能手機那麼大。普通手機的“初心”，是把固定電話的功能延伸到手機，大大提高了移動性不假，僅此而已。智能手機則是一個移動平台，電話和短信僅是這個平台上的基本功能而已。
下表是該企業兩家賣場的“倉有櫃無”數據，來自2017年3月份SES定位盤存。
表中1、2行顯示：
賣場一“倉有櫃無”的單品數佔比為2.9%，金額約為29萬。
賣場二“倉有櫃無”的單品數佔比為18.7%，金額約為180萬。
不管按單品數、還是營業面積，賣場一均在該企業前十名之內，所以按“最低成本分析法”，我們取賣場一的金額29萬來計算150家的“倉有櫃無”成本，比較合理。為了使計算結果更令人信服，在29萬/店的基礎上，再打個7折，這樣，每個賣場“倉有櫃無”金額為20萬。
150家合計：3千萬（=20萬X150）。
現在我們知道，這3千萬還有個小名，叫“明流”。創造“明流”，還得靠有償勞動。有償勞動也有個小名，叫“暗流”。“明流”和“暗流”之間，有個比例。
比例是多少？
直接借用例一的結果，1比7，顯然不符合我們的“最低成本分析法”。如果把比例降到1比1，應該説的過去，畢竟要進貨、運貨、盤點等，花的人工確實不少。這樣，有償勞動的費用也是3千萬。
“明流+暗流”合計為：6千萬。
在此，還想特別強調一下。明流，也叫“摸得着”的成本或許還可以通過售賣，挽救回來。而暗流，也叫“摸不着”的成本將會以“無用工時”形式浪費掉。恐怖的是，“無用工時”來自企業銷售利潤，它的此消彼長，直接決定盈利高低。
例一價籤管理的結果，是百萬級別，例二“倉有櫃無”的結果，是千萬級別。
下面我們來看例三。
例3 臨期30天商品成本
臨期30天商品是指：從已過期到還有30天過期的所有商品。上表中3、4行顯示的就是這個數據：
賣場一，臨期30天+過期商品的單品數為302，佔整個單品數的1.81%，金額為217,653。
其中： 1-30天內將過期的單品數為171， 金額為69,389。
已過期的商品單品數為131，金額為148,264。
賣場二的臨期30天商品成本遠遠高於賣場一，對於“最低成本分析法”而言，已沒有意義，所以在此也就不羅列了。
當然，有讀者會説，我也見過超低折扣的臨期促銷啊，多少能回點本。所以，在滿足“最低成本分析法”的前提下（也是為了能夠直接借用例二的計算結果，讓我偷點懶，呵呵），我們將“臨期30天商品”成本降低到20萬/店。
150家合計：3千萬（=20萬X150）。
在這裏，我們同樣按1:1計算有償勞動費用，得到的結果3千萬。
臨期30天商品成本（明流+暗流）合計，也是6千萬。
三個例子告訴了我們什麼
將上述結果簡單疊加，其金額輕鬆過億。
這三個例子還告訴了我們以下4點：
1.零售實體店某些管理操作的勞動生產率不僅僅是低下問題，有時還是為負的問題。就好比，我們花錢請人打掃衞生，結果反而越打掃越髒一樣。
2.真實浪費要遠遠高於以上結果。因為三個例子中，還沒有將生鮮蔬果、雞鴨魚肉等商品的管理納入計算。而生鮮商品管理不善造成的浪費，更是顯而易見。
3.這三個例子還表明，既然有這麼多工時在做“無用功”，那麼目前零售實體企業人手嚴重缺乏，顯然是個偽命題。
4.如果將上表中列出的其他內容（第五行開始）也考慮在內，“無用功”的佔比還會大大提升。比如，SES定位盤存大數據顯示，內倉庫存均大於陳列庫存。這意味，與商品內倉庫存對應的現金流動緩慢，或者説寶貴的流動資金在內倉積壓嚴重。
無論如何，以上三個例子中提到的成本，如果浪費了，最終變成零售價格的一部分。如果節約了就是企業金礦！
實際工作中，許多零售企業高管員會提出許多疑問，比如：“目前ERP也有批量查詢‘過臨或臨期’商品功能，再用SES，是否多此一舉？”
沒錯，ERP可以告訴我們臨期和過期商品的數量，可是不能告訴這些商品在哪。不知道在哪，怎麼找？或者，又得花費多少人工去找？
產生類似疑問的根源在於，人們把信息化管理與數字信息化管理的概念混淆為一團。理解這兩者異同，説難也難，説簡單也簡單。
簡單地説，信息化管理是管理商品“數量”，數字信息化管理是管理商品“位置”。就好比，信息化管理是“炸彈”，而數字信息化管理是“精確制導炸彈”。儘管都是“炸彈”，前者“粗放爆炸”，後者“精準爆炸”。
實體零售企業的金礦
任正非有一段講話，彷彿是專門針對我國實體零售業應用新技術的現狀有感而發的。他説：
“互聯網虛擬經濟就是實體經濟的工具。不能把工具當成目的。鋤頭是用來種地的，不能因為鋤頭多、造型美，就在那裏耀武揚威，不去種地了！不種地，鋤頭沒有一點意義”。
近年來，實體零售企業使用的“新鋤頭”實在不少。遺憾的是幾乎都在用“鋤頭多、造型美”作為吸引顧客的手段，卻忘了用新鋤頭挖出已在自家地裏長出來的“真金白銀”。所以説，“後台截流”和“前台開源”同等重要。
甚至，更重要！
在此，還是用一位非常成功、還在續寫成功的實體連鎖超市創始人的一段話來回答吧：
“我們的顧客都很奇怪，同樣的商品，為什麼在我們店比人家便宜20%？是不是我們的進價比別人低？不是這樣的。
其實，由於我們店規模小，進價往往比別人高。那麼為什麼同是100元的進價商品，別人賣150元才盈利，我們賣120元就能盈利？這得歸功於我們日常工作的效率高、成本低。這樣就可以將節省的30元，通過零售價格返還給顧客。顧客就都來了”。
好一個後台“截流”來前台“開源”的正循環！
此話，是1952年説的。
此人，創建了實體超市帝國——德國阿爾迪（ALDI）。
此理，過去、現在、將來有效！
結束語
由於工作的關係，筆者從南到北、從大到小、從公到私，接觸了很多零售企業。一個普遍且突出存在的問題是：新科技應用幾乎一邊倒地用於前台“開源”。換句話説，僅僅把“開源”當做新的增長點。結果，越“開源”、越增長，成本越高，效率和利潤反而雙下降，形成惡性循環。
可見，我國零售業新的增長點，的確就在我們的身邊。
它就是：應用新科技“截流”，重現零售企業的金礦。
本文系觀察者網獨家稿件，文章內容純屬作者個人觀點，不代表平台觀點，未經授權，不得轉載，否則將追究法律責任。關注觀察者網微信guanchacn，每日閲讀趣味文章。