張翔：中廣核集團，大型企業海外在地運營的先行者 -張翔、中信改革發展研究基金會
近年來，中國企業先後走出國門進行投資。國企紮根境外長期運營，組建精幹管理團隊，主要依託當地員工，這種高度在地化的狀態，需要較高的國際化管理與運營能力。這也是中國企業“走出去”進入較高水平的一個重要標誌。中國廣核集團鈾業發展公司聯合中非發展基金在納米比亞投資建設的湖山鈾礦，是探索高度國際化在地運營的先行者。
納米比亞湖山鈾礦是近十年來全球範圍內發現的最大鈾礦，資源量約29.3萬噸，位列世界第三，是目前中國在非洲投資額最大的項目，全面投產後每年產值將達到納米比亞當年GDP的5%左右。
湖山鈾礦離子交換塔（新華網 於楊）
試行高度在地運營
如今在海外的中國大型中資企業的常見運營模式：一是從國內派遣成建制的大型團隊，例如眾多海外工程承包公司，或者石油、銅、鎳等礦產開採公司；二是除了公司CEO之外，國內基本不派人，投資性質接近於財務投資，例如完成國際併購之後的企業。由於中國企業在全球多數區域都面臨與當地的巨大文化差異，存在難以與當地社會與社羣融合的難題，這兩種模式在一定程度上可以迴避這些難題和挑戰。但是，如果中國企業僅僅依賴這兩種模式，其海外拓展必然受到很大的侷限。
運營湖山鈾礦的中廣核斯科公司高級副總裁蔡於勝認為，中國企業“走出去”需要吸取日本企業“走出去”的經驗教訓。日本企業在海外投資運作比較成功的是製造業企業，這些企業生產自動化程度較高，對文化融合的要求相對沒有那麼強烈；但日本海外企業在工程承包、零售、金融服務等領域一直表現低迷，在全球沒有形成影響力，一個關鍵原因是日本員工偏好扎堆，與當地人融合困難。中國企業面臨與日本企業相近的文化挑戰，若要不重複日本企業的老路，必須逐步解決文化融合問題，在企業運營發展過程中成為當地真正有影響力的企業。
中廣核斯科公司的礦山建設與運營主要依託當地員工。一方面，中廣核以往的主要領域是核電站建設與運營，2006年成立鈾業公司涉足上游原料領域，最初是以貿易為主，對於建設大型鈾礦缺乏充分準備。納米比亞缺乏礦山建設的配套，而在規劃時間內完成礦建，需要強大的調集資源的能力，而國內缺乏有總包能力的礦山建設工程承包商。
另一方面，中廣核雖然缺乏礦山建設經驗，但在核電站工程建設與國際化合作方面有深厚的積累，有豐富的工程管理經驗，有一支很強的工程管理隊伍，可以組建一個較好把握EPCM模式的管理團隊。湖山礦開發週期至少二三十年，如果上千名員工都由國內派遣，很難持續。何況納米比亞政府要求我方承諾運營部門本國員工的比例不能低於95%，即使礦建階段主要依靠中國工人，運營階段仍然需要以當地人為主。
於是公司決定從礦山建設階段便主要使用本地工人，在這一過程中鍛煉出一支有國際化管理能力的隊伍，採用國際大型工程常用的EPCM模式（Engineering Procurement ConstructionManagement，設計採購與施工管理）建設礦山，委託一家工程承包商負責礦山的設計、採購、施工與調試，通過承包商確定分包項目的承包商；但礦山建設總責任和風險最終由業主承擔，因此業主需要管控工程建設進程。
2012年中廣核完成湖山礦的收購，2016年底產出第一桶鈾，湖山礦已順利地基本完成礦建，將在不久的將來宣佈正式投產。這是迄今世界上設施規模最大、技術領先的鈾礦，年開採剝離量1.4億噸，年處理礦石1500萬噸，設計年產量6000噸U308，總產量可滿足20台百萬千瓦級核電機組近40年的鈾需求。
目前斯科公司1500餘員工中，中方員工僅有40餘人；在礦建階段，現場的工人最高峯達到5000餘人，而斯科公司的中方員工最高時僅有70餘人，包括20名剛畢業的大學生；加上承包商僱用的中國工人，中方人員最多時也不超過600人。這一精幹的中方團隊長期超負荷工作，在荒蕪的戈壁上建起了一座世界級的礦山，以較快的速度成功地實現了中廣核的一次自我突破，是中國“一帶一路”倡議提出之後的一個重要成就。中共中央政治局常委、國務院副總理張高麗2017年8月視察湖山礦時指出，在“走出去”方面，中廣核是靠得住的企業。
戰略資源全球開發的重要突破
湖山鈾礦是中國企業在海外開發利用戰略資源的一次重要突破。礦山的收購進程不無波折，最終於2012年順利完成。當時中國國企在海外收購戰略資源的努力屢屢受挫，湖山鈾礦的成功併購，提示海外資源併購可以有更為多元的選擇與更為廣闊的視野。
中廣核在鈾資源領域是後來者。過去中廣核在核原料價格談判時經常陷入被動局面。一直以來，中國的天然鈾對外依存度長期在75%以上，需要在全球尋找資源。如果中廣核能夠扭轉中國在核原材料供應方面的弱勢，成為核原料領域的生力軍，有利於改變中國在這一戰略性資源領域的相對弱勢地位。
國際核原料市場的格局比較清晰，全球鈾資源主要集中在澳大利亞、哈薩克斯坦、加拿大與非洲多個國家，基本被一些國際大公司所控制。中廣核鈾業公司認為，要獲取新機會，不能只將眼光放在高品位礦，也需要注意中低品位礦區的動態。
在起步階段，中廣核鈾業公司曾在哈薩克斯坦參與收購了一個高品位鈾礦項目少量股份，在澳大利亞收購鈾礦勘查上市公司EME。2009年底，中廣核鈾業投入力量跟蹤研究和調查湖山礦探礦，成立了項目組。2010年11月，中廣核在南非開設辦事處，中廣核集團領導與納米比亞首任總統努喬馬會見，表達了對湖山礦的興趣。1990年納米比亞從南非獨立，在納米比亞尋求獨立的進程中，中國給予堅定支持，與納米比亞開國者建立了深厚的友誼。努喬馬對中廣核的投資願望表示支持。
2015年2月9日，納米比亞湖山鈾礦項目中資企業座談會順利召開 圖/駐納米比亞經商參處
湖山礦品位較低，經濟性差，納米比亞當地缺乏相關配套設施。但露天礦的規模很大，開採難度較小，冶煉成本較低，場地開闊，建礦條件優越。從國家儲備戰略性資源的角度考慮，這是一次重要機會，應當抓住機遇。
中廣核鈾業湖山礦項目組在納米比亞、南非、澳大利亞、英國等地頻繁奔波，摸清了收購湖山礦的適宜路徑。若整體收購在倫敦與悉尼兩地上市的Extract公司，首先需要收購持有42%股權的大股東英國公司Kalahari，由此觸發在公開市場上對Extract公司的收購。湖山礦項目組以務實的工作獲得了Extract公司董事會的支持，後來在澳大利亞與英國對Extract公司的收購都是由其董事會推薦的。在中國駐納米比亞大使館的支持下，中廣核鈾業與納米比亞政府達成協議，由納米比亞國家礦業公司持有10%股份，不僅完全獲得了納米比亞對收購的支持，也夯實了未來合作的基礎。
經此一役，中廣核鈾業從全球核原料領域的新兵一舉成為重要參與者，也為國家核原料儲備打造了一顆“定心丸”。
以工程建設的跨國合作經驗開拓湖山礦
完成收購，接管Kalahari及Extract公司，重構斯科公司只是走出了奠基性的一步。利用國際常用的水冶技術建好湖山礦，是更為艱鉅的挑戰。納米比亞工業配套資源貧乏，技術人才短缺，這更需要工程建設團隊擁有在納米比亞及周邊地區乃至全球調集資源的能力。
自主建設水冶廠
最初，運營羅辛礦的澳大利亞力拓公司曾提出一個合建方案，即斯科公司不必建設自己的水冶廠，只需建造一條傳輸帶，將湖山礦的礦石傳輸到距離不遠的羅辛礦的水冶廠。力拓判斷中廣核鈾業沒有五六年時間不可能建好水冶廠，不得不需要力拓的參與，故而將羅辛礦的老舊水冶廠做了很高的估值。中廣核及鈾業公司決策層拒絕了與力拓合資合建的方案，堅定自主建設水冶廠的信心，在組建斯科公司管理團隊時就加強了工程建設管理人才的配備，任命中廣核工程公司原副總經理鄭克平及鈾業公司總工程師彭新建擔綱籌建工作。
儘管存在種種條件侷限，但中廣核、鈾業及斯科公司團隊仍然有底氣，原因是中廣核積累了豐富的通過跨國合作建設大型工程的經驗，中廣核在大型工程建設國際合作方面曾走過兩個階段。
一是外方全面主導的階段。大亞灣核電站建設時期，工程管理以法國電力公司為主，建築安裝施工以外國承包商為主，99%的設備進口。當時中方做外方的副手，虛心向外方學習，同時緊鑼密鼓地按國際標準培養人才。1989、1990年，中廣核在外匯短缺的情況下，不惜成本，相繼選拔三批骨幹出國培訓，110人學成歸來，現在已經成長為中廣核乃至我國核電行業的中流砥柱。他們被人們稱為“黃金人”，中廣核董事長賀禹、總經理張善明、斯科公司CEO鄭克平都位列其中。
我駐納米比亞大使館經濟商務參贊劉如寧陪同納國家計劃委員會主任湯姆•阿爾温都視察由中廣核集團開發的納湖山鈾礦項目 圖/駐納米比亞經商參處
二是中方主導、招募外方承包商的階段，到2005年中廣核啓動第三座核電站即嶺澳核電站二期建設的時候，中方已經能夠作為一把手管理整個工程建設，包括建築安裝、設備調試、生產準備和生產運營完全自主化，外國專家僅做工程顧問，部分工程分包給國外公司。在乙方實力不夠的情況下，自身有能力、有信心通過選擇合適的國外承包商，並加以己方的工程監管，把難度較大的工程建設好。國際流行而在國內工程建設中較少使用的EPCM模式反而能夠為斯科公司所駕馭。2012年11月8日，斯科公司與南非的AMEC公司與Tenova Bateman公司聯合組成的HPJV，簽署了湖山項目EPCM合同。
在學習中主導工程建設，在主導工程建設中學習
斯科公司承繼了中廣核主導工程建設跨國合作方面的經驗，一方面作為業主主導工程建設，另一方面工程建設主要委託承包商HPJV組織開展,既充分信任承包商HPJV，又積極介入工程管理，並在這一過程中鍛鍊和培養隊伍，還招募了一些已有水冶廠建設經驗的中方員工參與主導工程。公司沒有聘請國際經理人，但也不是所有管理層都是中國人，斯科公司聘請了南非公司GTI做工程建設的顧問公司，牽頭組建自己的工程管理團隊，由顧問公司派人擔任正職，中方人員擔任副職，向外方學習。通過組建這種架構，斯科公司在學習過程中主導工程建設，在主導工程建設過程中學習。
第一，斯科公司積極介入HPJV的設計、採購和施工管理諸流程，勇於提出自己的意見，想方設法改善與承包商的溝通與合作。
斯科公司在主要的流程環節都安排了中方員工擔任副職或員工，在跟進學習、承擔崗位工作的同時，向公司領導及時收集和彙報進度信息。最初HPJV對中方人員頗有芥蒂，認為是派來監視他們的，他們更想自行其是。但公司領導明確告知HPJV，中方員工是業主方代表，中國的央企對資金使用有一套準則和標準，不能只按照當地的習慣做，需要大家建立良好合作關係。
圍繞工程設計、採購對象和數量、工程進度等等方面，中方員工與承包商之間經常發生分歧與激烈爭執。在磨合過程中，雙方逐漸制定和完善了商討、決策與執行的程序。施工現場的爭執在白熱化階段，中方團隊與HPJV之間安排了一次為期兩天的“文化融合會議”，雙方代表各自講述自己的經歷和故事，增強相互瞭解，平心靜氣商量、齊心協力推進工程建設。這次會議後，雙方的溝通水平迅速提升。一年之後，中方員工與外方人員之間的交流與溝通基本比較順暢。
第二，將湖山礦建設作為人才培養的練兵場，讓一些有經驗的中方員工在關鍵崗位上挑重擔，並放手訓練大量“新兵”。
HPJV的國際化程度很高，在全球積累了設備採購與人才招聘的網絡，他們的骨幹人員都是根據項目需要從全球市場招聘的，這些工程師的專業水平並非無可挑剔，尤其是對於成本控制未必有責任心。在社會招聘之外，斯科公司就從中廣核工程公司調來了20餘位經驗豐富的技術人員，讓他們與顧問公司GTI的人員一起組成工程管理團隊，監督工程建設。這些有經驗的技術骨幹在不少方面能夠提出比外方專家更好的解決方案。
斯科公司把其中部分人員放到了關鍵的崗位上，讓他們把自己的優秀經驗介紹給外方人員，與HPJV人員和GTI團隊相互配合和切磋，維護業主利益。在斯科的工程管理團隊中，GTI的人員逐漸離開，但有經驗的中方員工能夠迅速頂上，後來工程管理部門的主要負責人亦由中方員工擔任。
斯科公司在收購完成之後，即到多個重點高校招募了20名左右剛畢業的碩士生乃至本科生，經過半年培訓之後，便將他們“扔”到一線，跟着HPJV這批全球化程度較高的工程師們學習。經過三四年的鍛鍊，這批“學生兵”從跟着看，到幫助查資料和做會議紀要，再到承擔一些小項目，成長非常快，其中部分人已經開始能夠獨當一面。
第三，“抱團出海”，積極推薦中資工程建設公司承擔分包項目，以彌補外方承包商在部分項目上的短板；積極推動將國內的設備產品引入湖山礦，幫助這些國內產品提升國際市場的知名度。
儘管HPJV骨幹人員的國際化程度較高，但其選擇的項目承包商多聘用當地工人，不少當地工人的技術訓練水平和工作效率較低，一些項目出現了工期延誤。不少分項目是中資工程建設企業擅長的，但HPJV對它們缺乏瞭解，有時會簡單拒絕。斯科公司在尊重HPJV的同時，積極推薦中資工程建設企業承包分項目，或強勢要求HPJV引入有資質的中資工程公司。中建總（中建二局）、中電建集團（中水）、中核建集團（二三公司）、中冶科工（恩菲及19冶）等央企承擔了部分重要的施工項目。尤其在一些工期很緊、技術難度較大的項目上，中資工程公司不分晝夜，高質量完成任務，為湖山礦建設做出了重要貢獻。
HPJV和斯科公司的外方經理對於國際著名公司的產品更為信任，對中國產品缺乏瞭解，中方管理層做了大量説服工作，儘可能多地在湖山礦使用國內設備。目前國內裝備企業在大型採礦設備上的技術水平與國際領先企業仍有差距，例如，斯科採購的重型卡車（載重300噸以上）主要是日本小松的產品，國內多數供應商沒有能力提供類似產品，後來，斯科瞭解到位於包頭的北方重型汽車公司，曾與世界著名工程機械製造商特里克斯合資，擁有相關技術，便積極推動北方重汽研發的重型卡車登陸湖山礦。
北方重汽很珍惜這一難得機會，派遣專人到湖山礦現場做“保姆式服務”，克服了外方駕駛員對系統不熟悉等困難，保持了較高的可動率，贏得了後續的訂單。又如，湖山採礦生產的爆破服務一直由北方爆破和奧信聯合體提供。
斯科公司與HPJV及眾多承包商團結合作，克服了施工中層出不窮的困難，在2016年年底基本完成礦山建設及調試，順利產出第一桶鈾，打破了力拓公司對斯科公司礦建速度的預期。充分利用中廣核集團已有優勢，創造性利用EPCM模式，發掘和整合南部非洲的優勢國際化資源，對承包商既信任又嚴格監督和積極介入工程建設，大膽培育自己的國際化團隊，精心挑選和推薦優質的國內工程承包商與設備產品，都是湖山礦能夠以較快速度、較高質量順利建成的關鍵所在。
建設國際一流的數字化鈾礦山
中廣核集團耕耘湖山礦時雖然缺少礦山建設的經驗與人才儲備，不過，中廣核在核電領域的優秀表現與經驗積累，給礦山建設帶來了差異化經驗與諸多創新。斯科公司秉持中廣核對工程堅持高標準高技術水平、要求“一次把事情做好”的傳統，將核電站工程的基因植入湖山礦，賦予湖山礦有別於傳統礦山的新面貌，使其建設質量與技術含量居於世界前列。
由於鈾礦品位的預估不可能很精確，鈾礦開採、冶煉計劃和實際情況往往有差別，所以鈾礦山建設和核電站的建設運營有較大差異。中廣核集團在將斯科公司納入整個集團體系進行管理和考核的時候，不可避免會發生核電站文化與鈾礦山文化之間的碰撞。核電站文化對於湖山礦建設與運營的影響，正是在這一矛盾運動的過程中發生的。
第一，中廣核在全球核電俱樂部的一些年度競賽中常常處於前列，積累了豐富的經驗，它們對湖山礦建設有重要啓發。斯科公司CEO鄭克平帶領團隊將中廣核的管理經驗與當地經驗相結合，在工程進度控制、管理流程與投資控制等方面，建立了一系列有特色的制度。
中廣核在流程管理上的關鍵特點是程序清晰有章法，提出了“四個凡事”的要求，即凡事有章可循，凡事有人負責，凡事有人監督，凡事有據可查。對工作記錄與會議紀要有明確嚴格規定，要求所有中方員工在完成本職工作之外，寫作各種信息彙報與紀要，以此作為在線監督的重要方式。
例如，湖山礦在流程管理方面一個頗為特殊的地方是移植核電站管理模式，將供應鏈管理從財務部門獨立出來，要求水冶廠、採礦、維修等部門在採購相關設備時，必須對購買理由有清晰的陳述，並建立了規範的審批流程。
通過嚴格執行招投標流程和成本控制措施，嚴格執行變更控制決策流程，斯科公司在投資控制方面成績顯著。與礦建總概算相比，礦建成本節省超過5000萬美元。
第二，中廣核斯科公司在委託HPJV設計與採購時，要求選取在國際上較為領先的設備，湖山礦的設計和設備選型都是世界領先水平，水冶廠的自動化水平非常高，控制系統也是世界頂級的，其中央控制室頗有些核電站控制室的模樣。目前，在鈾業公司北京總部與中廣核深圳總部都能隨時在線觀看湖山礦現場的實時監控錄像，為以後的全球遠程監控打下了初步的技術基礎。
以硬件建設為基礎，斯科公司已完成“數字化礦山”的基礎準備工作，企業管理系統、採礦生產系統、水冶生產系統已基本搭建起來，實現了基礎信息數據化、生產過程自動化、部分系統間的集成以及數據展示。通過SAP項目的實施，實現了人、財、物的有效管理，同時提供採礦和水冶業務過程中的設備維修、生產計劃管理、安健環管理等業務的支持。
2015年，納米比亞湖山鈾礦項目CC003標段最後一台濃密機橋架吊裝完成 圖/納米比亞湖山鈾礦項目部 王安政
湖山礦建設的高標準非常明顯地體現在廠區建設上，斯科公司要求HPJV按最高標準來建設水冶廠區。例如，不少區域如試劑區都採用水泥地板；要求廠區路燈在晚上能照亮每個地方，不能有死角，以保證員工夜間行走的安全；到2018年，礦山現場將更為整潔漂亮。相對而言，附近其他礦沒有多少燈，也沒有什麼水泥地。斯科公司投資修建的從納米比亞B2公路到水冶廠距離21公里的公路，質量在納米比亞位居前列。
第三，鈾礦山的安全管理要求雖然不及核電站，但湖山礦對礦山建設與運營安全的重視水平在同行業中較為少見。湖山礦從破土動工至今，實現了零死亡、零重傷的目標，總體安全績效優於大部分納米比亞礦業企業。
作為中廣核的首礦，湖山礦為落實安全至上的基本準則，採取了一系列舉措，其中主要有：一是重視消防，水冶廠和庫房裏每隔幾米一個噴頭；二是每次爆破，人員和設備撤離的範圍都比行業標準更高一點；三是為減少粉塵，每班次不間斷地灑水，用除塵劑在礦坑地表的主要運輸道路上鋪了一層自動硬化的藥層；四是採取多種措施，確保礦坑邊坡的穩定。
中廣核核電站的運營一直面臨社會公眾環保訴求的強大壓力，所以對環保方面有自覺的高要求，嚴格遵守納米比亞的相關法規。旅遊業在納米比亞佔有較高權重，這裏向來重視環境保護。湖山礦區位於諾克盧福國家公園（Namib NaukluftNationalPark）內，環保要求更高。
2013年湖山礦動工之際，斯科公司即推出了長達180多頁的《環境管理大綱》。斯科公司建立了空氣檢測及礦區周邊粉塵監控體系；以高密度防滲透材料建設尾礦壩，嚴防對地下水的滲透，每月監測地下水位與地下水質；確立嚴格的垃圾分類處理規範，合理處理放射性廢物；投資建設一個合乎環評標準的焚燒爐，這也是納米比亞第二個焚燒爐。
斯科公司在流程管理、安全管理與環境保護等方面較多地學習了核電站管理的經驗，從而使湖山礦輕鬆地達到了多種公認的礦業國際標準。2017年5月，經英國勞氏質量認證公司的認證，斯科公司獲得質量管理體系（ISO9001）、環境管理體系（ISO14001）、職業健康和安全管理體系（OHSAS18001）整合的“三標一體”認證證書。這是納米比亞礦業公司第一次在項目投產時即取得“三標一體”認證證書。湖山礦的高技術水平和高標準，確立了中廣核斯科在納米比亞乃至非洲礦業的口碑，大大增強了本地員工對公司的信任感、認同感與自豪感。
紮根納米比亞，建構新型企業文化
湖山礦水冶廠歷時3年8個月基本建成並投入試運營，意味着中廣核斯科公司取得了長期紮根納米比亞的“開門紅”。世界一流的工程質量與技術水準，贏得了納米比亞政府與業界的交口讚譽，湖山礦成為納米比亞對外交流的一張重要名片，被稱為中非合作與中納合作的旗艦項目。
納米比亞現任總統根哥布2015年3月攜贊比亞總統倫古訪問湖山礦現場，留言説，“斯科公司在如此短時間內所取得的成就給我留下了深刻印象”；2016年3月，他又攜馬裏總統前來訪問，再次留言，“感謝湖山，你們的鉅額投資給我留下了深刻印象；湖山路化天塹為通途，希望你們再接再厲，納米比亞為有你們這樣的珍貴夥伴感到驕傲。”
建好湖山礦，是中廣核斯科公司紮根納米比亞的基石。在這一基礎之上，逐漸實現生產系統的良好運營，是斯科公司面臨的核心課題。公司的考核內容從能否按工期完成建設任務，轉變為能否實現生產系統較高的可動率，能否逐漸減少因部分環節問題導致整個系統“停擺”的時長。在生產運營階段，不再有承包商幫助統攬核心事務，管理團隊必須有效整合國際員工（包括中方員工）與本地員工，發掘來自不同文化的員工的創造性潛力，形成有效率地溝通和工作的企業氛圍。
能否培育當地員工對於公司及其文化的認同，將深刻影響公司紮根納米比亞社會的進程。但公司文化是要在礦山建設與生產運營的過程中，結合中廣核及鈾業公司已有企業文化去逐漸塑造。這是一種新的文化，它既不是仍然帶着西方殖民時期烙印的西方企業文化，也不是當地企業文化，而是中國企業走向全球過程中的一種文化創造。
從一開始，中廣核斯科便致力於探索與納米比亞相契合、促進文化融合的新企業文化。為加強領導，斯科公司中方員工建立了海外黨委，堅持利用休息時間召開週會，通過組織化的學習與研討，探索更有效的文化融合與文化創造的路徑。
第一，大力培訓當地員工，既促進納米比亞就業，更為當地培養更多技術人才。湖山礦對納米比亞就業的帶動效應比較顯著。礦建階段，高峯時期各個承包商及斯科公司聘用的本地工人超過五千人。截止2017年6月，斯科擁有員工1535人，其中納米比亞籍員工1460人，佔比超過95%。
中廣核斯科大量投入，發展公司培訓體系，對社會及學校教育體系給予各種形式的支持，幫助彌補納米比亞教育發展的薄弱環節。由於當地教育發展水平仍然較低，技術熟練工人較少，新招募的員工超過半數為新手。很多新員工電腦操作還沒有入門，需要從最基礎的知識開始講授。公司的優質職業培訓，對於基層青年的人生髮展的意義不言而喻。湖山礦的自動化水平高，數字化礦山基本成形，生產設備相對便於員工操作，也對操作員的技術水平提出了較高要求。
除了人事部門組織的培訓之外，中廣核斯科的採礦部門和水冶廠都投入數百萬美元，聘請美國著名培訓公司，建立培訓流程，建構常設的、嚴格的內訓體系。採礦部門的操作員需要經歷半年的上崗培訓。水冶廠聘請培訓公司，利用自身的生產數據創建了非洲少見的在線培訓系統。上崗培訓之後，採礦部門和水冶廠繼續利用內訓系統對老員工進行多崗位培訓，培養多方面技能。
第二，在企業內對不同族羣的本地員工一視同仁，致力於形成平等合作、和諧相處的工作關係，在公司內部建構多元文化融洽相處的新文化。
納米比亞的貧富差距較大，白人族羣與黑人及有色族羣之間的貧富差距非常明顯，但不同部族之間的矛盾較小，國家治理結構比較完整，算得上“非典型的非洲國家”。納米比亞曾長期是德國、英國的殖民地，也曾為南非託管，納米比亞黑人對南非白人頗有舊怨。
中廣核斯科公司重視員工的平等相處，在工作中對當地不同族羣的員工一視同仁，同工同酬。一些走上管理崗位、曾在其他礦業企業工作過的黑人員工説，在一些企業常見的情況是，即使工作表現好，黑人員工一般很難有機會擔任管理職務，工資待遇也相對較低。
斯科公司副總裁、人事總監Percy來自納米比亞所稱的“前弱勢羣體”（PDN，Previous Disadvantage Namibian）中的混血族羣，他認為斯科公司對PDN權益的保護和重視走在納米比亞礦業公司的前列。納米比亞總統根哥布在湖山礦視察時，工人們在工地現場圍着總統聊天，總統説，這個營地跟首都的賓館是一個標準，我們要珍惜這個工作條件，爭取公司好了之後，自己和家庭都好。
第三，斯科公司要求中方員工克服語言文化的障礙，不斷提升交流溝通能力，在與外方同事一起工作存在意見分歧時重視吸收長處和耐心説服，高績效文化的培育需要建立在充分溝通的基礎之上。
斯科公司相當部分生產管理崗位由當地員工承擔。一起工作時，中方員工對於生產方案和策略會有自己的看法，但不能對外方同事（包括管理人員）直接下指令，必須想辦法説服外方同事。納米比亞的工會力量一直較強，外方基層員工有自己的工作經驗或方式，往往會傾向於堅持己見，如果經理的建議不符合自己的經驗，往往不聽經理的，有時還會到公司領導那裏拍桌子吵架。對於這些情況，需要耐心的溝通和説服，這種溝通工作會比較費勁，但必須去努力。
在相互磨合的過程中，本地員工的工作習慣逐漸發生改變。中方員工除經營崗位的工作之外，還承擔與大股東溝通、在線監督、風險管控等職能，經常加班，長期處於超負荷工作狀態。本地員工的工作文化受西歐文化影響很深，習慣於到點下班回家，不給加班費從不加班，開始對中方員工沒日沒夜幹活很不理解。隨着瞭解加深，一些本地員工為了按時完成工作，逐漸開始自願加班。
更為重要的變化是，本地員工在工作中越來越主動，自主性越來越強。以往本地員工習慣於只承擔明確規定的份內工作，不做其他有需要的相關工作，習慣於做所謂“福特生產方式”之下生產流水線上的一顆“螺絲釘”。中國的國有企業強調企業員工的“主人翁”精神，在生產團隊中團結協作，每個人都瞭解協作部門的工作，也能承擔多個崗位的工作。這種以往被稱為“鞍鋼憲法”、現在稱為“豐田生產方式”或“後福特主義”的工作習慣，在多數中國民企同樣流行，中國企業的員工習慣於做多面手，對靈活分擔其他崗位同事的工作、相互幫忙和協作習以為常。斯科公司的中方員工同樣如此。
本地員工剛開始對此頗為驚訝，後來逐漸意識到這種做法的優勢，理解了公司描述崗位職責時提出的“承擔其他必要的工作”的具體含義和必要性，開始樂意與同事協作，承擔相關的工作。
斯科公司每年組織20位外方員工到中廣核集團深圳總部和北京等地學習和考察，對於提升外方員工對斯科公司文化的認同感和自豪感，有很大的幫助。這些員工親眼見到中國速度，見到北京、深圳等大型城市的發展水平，體驗大亞灣等核電站的管理運營，都感覺很震撼。對中國和公司的實際情況有了基本瞭解之後，他們對公司的發展更有信心，對公司文化有更深的理解。
第四，與工會積極協作，與多家工會建立良好關係，妥善處理罷工事件。注意關心本地員工，將中國國企的一些關心職工的方法引入斯科公司。
納米比亞工會非常活躍，有較強的話語權。斯科公司意識到其中的機遇，即工會組織是有效回應和處理員工訴求的一個重要而有效的途徑。斯科公司聘請的人事總監有着與工會有關的長期工作經驗。2012年，斯科與納米比亞金屬建築工會（MANWU，承包商的工會）就礦建項目的勞資關係簽訂了協議。2014年，與礦業工人工會（NUN，生產工人的工會）簽訂協議，並建立協商的工作機制和原則。邀請BRC在斯科公司成立工會分支委員會，這個委員會每週都會開會，公司與該工會每月有一次溝通。
從開工至今，斯科公司遭遇了四次罷工事件，其中包括針對承包商的罷工。這些事件都得到了快速的回應和處理，在納米政府有關部門的重視之外，與工會的良好溝通與合作，起到了重要的作用。
斯科公司引入了國企關心職工生活的一些做法，例如對一些遭遇變故或需要幫助的員工及其家庭給予撫卹。一位平時表現較好的黑人員工因追趕入室搶劫的兇手而慘遭槍殺，斯科公司高層決定，在保險公司賠付之外，公司對遇難者家庭有所撫卹。外方管理人員擔心此例一開會引發相似訴求，中方管理層通過解釋打消了這一顧慮。這一舉動也感動了遇難者的同事們。
第五，為納米比亞的經濟發展與社會差距的縮小做出貢獻，爭取在當地社羣形成良好口碑，贏得當地社會的尊重。
短短五年時間，湖山礦的建設以及眾多承包商的進入，給斯瓦克普蒙德的城市空間帶來了重要的變化。2012年該市的黑人聚居區只有兩三千人的規模，到2017年，那裏已經形成了數萬人的大社區。獲得工作機會的黑人員工走向城市開始新的生活。
斯科公司對黑人聚居區的發展做了力所能及的幫助，包括每年給黑人聚居區的培訓中心捐助六萬納幣，資助社區中的小學與暑期學校，資助婦女開墾蔬菜園，為社區派出所捐助一些設施，扶持中小企業發展，以及籌劃將湖山礦現場的部分營地簡易房屋捐給社區等等。斯科公司設立了專門基金，在多種方式支持黑人聚居區建設之外，也參與資助殘疾人扶助機構、運動隊、各種賑災活動、環保運動等等。
納米比亞政府重視採取措施縮小社會差距，斯瓦克普蒙德和附近的鯨灣市投資興建了大量的經濟適用房。斯科公司經濟條件相對較好的黑人員工有能力申請購買。目前，沿海岸的社區幾乎所有的住宅都是白人的。假以時日，在海邊興建的社區中，將會看到越來越多的黑人中產階級住户。斯科公司等企業的興起，正在逐漸推動納米比亞社會結構的調整和變化。
新世紀以來，中國與非洲國家之間的經濟合作不斷拓進，非洲國家對中國發展經驗的興趣日益濃厚，眾多中國企業在非洲的發展也頗為快速，引起了西方輿論的持續關注。西方媒體上最為常見的敍述模式，是給在非洲的中國企業打上所謂“新殖民主義”的標籤。
劍橋大學學者艾瑪•莫斯利對英國6家主要報紙在2000-2007年間關於中國與非洲關係的報道做了文本收集和研究，發現媒體在系統建構三種形象：非洲的羸弱、中國人的無情殘忍與西方的託管人責任感。其中，西方媒體熱衷於強調的一點是：中國企業在非洲喜歡大量僱傭中國人，不給當地提供就業機會。2015年，時任美國總統奧巴馬在訪問非洲時重複了這一説法。
湖山礦作為中國目前在非洲投資額最大的項目，自然也引起了西方輿論帶有偏見的報道，《紐約時報》2017年5月刊載了題為“中國式新殖民主義？”，關於中納經濟關係的系列報道，其中第三篇《“奇蹟”礦場》寫的即是湖山礦。
系列報道中仍然延續舊有論調，“它們也讓經濟背上了債務，並且對降低該國接近30%的失業率幾乎沒起到作用”，對湖山礦95%以上的員工都是納米比亞人這一重要事實視而不見，對湖山礦項目凝結和呈現的中納經濟政治友誼的諸種關鍵特徵，更是沒有興趣和沒有能力去分析和認識。
斯科公司黨委書記、高級副總裁彭新建指出，當前國際政治生態比較複雜，西方輿論與部分非洲輿論對中國企業在非洲的發展帶有偏見，而且情況越來越嚴重，公司黨委的一個重要工作即是教育員工重視與外方同事和諧相處，在涉及族羣關係、宗教信仰等敏感問題時要謹慎小心，公司也重視多方面發展在當地的社羣關係，嚴格遵守當地法規。在他看來，湖山礦項目不僅不是所謂的“新殖民主義”，而且要探索一種更好地依託當地員工、更好地融入當地社會的新型企業文化和跨國經濟關係。
中廣核斯科在湖山礦的建設，目前正處於運營爬坡階段。中廣核斯科在國際化在地運營、建構良好在地社羣關係方面做出了可貴的探索。中國在非洲的企業越來越多地出現湖山礦項目這樣的探索與突破，將是回應“新殖民主義”之類偏見和攻擊的最好方式。
（本文原載於《經濟導刊》11月刊）