美聯航的一次又一次劫難

有的人幹壞事，未必因為性本惡，而是他曾經吃過苦頭，不得不慢慢學壞。當下深陷“暴力驅客”的美聯航就是這樣。

老一輩美國人據説常常懷念當年乘坐美聯航那種賓至如歸的空中體驗。他們説，自打美聯航遭遇一次生死危機之後，服務就越來越少，美聯航變成一個沒有人性的“掙錢飛行物”。那次劫難是2002年12月的事情，美聯航向芝加哥法庭提出破產保護申請,成為當時美國曆史上最大的航空業破產案。

當時的美聯航是世界第二大航空公司,僱員有8.3萬,每天運營的航班約為1700架次,佔美國航空公司航班總數的20％,國際航線在全球各大航空公司中首屈一指。但受美國經濟不景氣、公司經營不善等不利因素的影響，該公司在破產前兩年虧損40億美元。導致美聯航破產的，還有此前一年發生的“9·11”恐怖襲擊事件，很多旅客相當長時間對航空飛行產生恐懼，令全球航空業陷於低迷。根據美聯航當時提交給法庭的文件,公司當時資產總值227.3億美元,債務總額214.8億美元，這數字讓人頓時理解了什麼叫資不抵債。

這次破產保護對美聯航的傷害有多重？在上世紀末，美聯航的股價達100多美元、市值60億美元，到公司2002年12月9日申請破產保護時,股價已經不足1美元，公司的市值無法購買一架波音747。

破產不是完蛋，而是一次自救。時任美聯航董事長、總裁兼首席執行長蒂爾頓表示,根據破產法進行重組是最好的選擇。專家説，蒂爾頓所謂的“最好”就是甩掉包袱，當時美聯航的僱員持有公司55％的股權，根據《破產法》第十一章，申請破產的公司的所有者權益可能因破產保護申請而一文不值。這個55％是公司員工的權利，但對於公司的經營，則是引發劫難的種子。

事情發端於1994年。這一年,美聯航進行重組轉制,董事會決定，把55％的股權分給僱員,以激勵他們與公司同舟共濟。但是，後來證明這一機制存在致命缺陷——公司控制權被僱員掌握，管理層後來成了大股東僱員工會的支使對象。在董事會里，只要所有工會步調一致,首席執行官就只能任其擺佈：既要實現股東利益最大化，提高企業盈利能力，又不得不服從於僱員不斷提出的加薪要求，這使得美聯航越飛越沉，不堪重負。申請破產保護前的2000年，美聯航被迫關閉一些航線，其收入因此下降26％,但支出卻沒有大變化，只減少了不到3％,其中一項是飛行員薪金上調，美聯航要多支出6.92億美元。

2002年之後的三年，美聯航在破產保護中全力自救，這時候它的管理層變得“心狠”。比如2004年的自救計劃就包括再度裁員6000人，即員工總數10%，以此削減公司運營。按照破產保護的要求，公司必須每年削減員工工資24億美元,其中飛機駕駛員薪酬的降幅將高達29％,空中服務人員的工資也將下降9％。美聯航的許多僱員抱怨説，管理層一心削減成本：裁員、休假、行李處理和地勤人員的工作都外包給了其他企業。由奢入儉難，在不斷減薪的情況下，希望空乘人員提升服務，那是天方夜譚。

降低開支，無外乎對內對外開源節流。美聯航重組之後，加入了節省開支的潮流，包括增加收費項目、提高收費金額、減少航線和載客量、裁員等措施，低價航線的發展也成為美聯航一個重要選項。所謂低價航空，就是以低廉成本、低端服務換取利潤。

這樣看來，近日發生的美聯航“暴力驅客”事件就太正常不過了。當長期心有怨言、工作狀態不佳的空乘人員遇到超售必須解決，又碰到同樣對低下服務有怨言的乘客，蠻橫逐客、肢體衝突就無法避免了。

好了，在社交媒體的曝光下，美聯航首席執行官糟糕的危機公關令公司股價大跌，成為乘客怨氣的出氣筒。現在公司承諾賠償，保證這樣的事情不會再發生。可是，問題的根源消除了嗎？（作者：夏文輝 國際問題學者）