銀行“內鬼”頻現源於責任追究不力

針對備受關注的“假理財”案件，民生銀行日前披露，截至目前，經民生銀行工作組逐筆與客户登記核實，涉案金額約16.5億元，並承認內控管理存在漏洞。民生銀行北京分行航天橋支行行長張穎涉嫌違法行為，正在接受公安部門調查。

又是“內控管理存在漏洞”，這樣的説法、這樣的理由、這樣的表述，已經快把耳朵聽出老繭、眼睛看得老花了。因為誰都知道，銀行只要發生類似案件，就不可能不與內控管理有關，與內控機制不健全有關。問題在於為什麼這樣的老問題，會在銀行身上頻頻出現，會在同一個地方不斷地摔跟頭、不斷地重複一個動作呢？

事實上，像民生銀行銷售“假理財”產品這樣的行為，實在太過低劣，太容易發現了。而且，時間跨度長達一年多，為什麼沒有一個人發現，沒有一個部門過問。很顯然，已不是內控管理好不好、嚴不嚴的問題，而是壓根就沒有內控管理了。稍有一點兒內控管理，這樣的行為就不可能維持一年多時間，也不會從小案演變成大案。

如果説類似問題只是發生在個別銀行，也許可用這家銀行不重視內控工作來開脱，問題在於，從這些年來的實際情況看，相當一部分金融機構都曾發生過類似案件，平安銀行、廣發銀行等股份制銀行和一些國有大行也曾曝出“飛單”案件,涉案金額從百萬元到上億元不等。除此之外，其他惡性案件也是時有發生。那麼，總是用內控管理存在漏洞能讓人信服嗎？難道這些銀行都沒有建立內控機制嗎？顯然，問題不在有沒有內控機制和內控管理是否存在漏洞，而在於對待內控的態度、意識和責任，在於發生問題後如何追究當事銀行和當事人的責任。

凡是發生過案件的銀行，常常會出現一而再、再而三的現象，且問題越來越嚴重、案件也越來越大，直到無法交代了，才有可能通過嚴厲查處並追究當事人責任得到解決。否則，仍然會問題不斷、案件頻發。可見，追責有多麼重要，又是多麼具有威力。

在實際工作中，每當遇到諸如“飛單”這樣的案件，涉事銀行總是先想撇清干係，將責任歸咎於員工個人行為，先把員工開掉或者進行處理，就算問題解決了。而對涉事銀行及其管理人員，則往往沒有任何説法。慢慢地，也就將共性問題個性化、集體問題個人化了。時間一長，內控也就成為擺設，反正有人承擔、有人買單。也正因為如此，各類案件也就不可避免、無法防範了。

不管發生的是什麼樣的案件，責任首先在銀行、在管理者，就算是個人行為，銀行也脱不了干係，管理層也要承擔責任，而不是與己無關，也絕不是把直接違紀違規人員進行處理就算完事。如果這樣，就不可能產生警示作用，也不可能真正引起銀行的高度重視。相反，僥倖心理會不斷增強。

據報道，在近期銀監會下發的文件中，“飛單”已被列為專項整治的內容之一。頻繁發生的“飛單”案件，已經引起了監管機構的重視，已經開始下決心解決這一問題。但是，專項整治能否達到目的，關鍵在於，能否建立有效的責任追究制度，能否讓銀行及其工作人員對責任追究制度有所敬畏，從而約束好自己的行為。如果責任追究仍然是輕描淡寫，甚至是“罰酒三杯”，那麼，專項整治也就只能成為一場運動，而不是一次救贖。對銀行來説，要想不再發生各類違規案件，尤其像“飛單”這樣的案件，就必須在責任追究上下功夫，在加大責任追究力度上做文章，讓銀行員工不敢越雷池一步，不敢動違規的念頭。其中，責任上移，上升到單位和管理層，是非常重要的方面。追究違規案件責任的“疼”，不能只讓直接當事人感到，間接當事人、尤其是單位負責人也必須有痛感，才能從根本上解決問題。

曾經聽説，銀行有責任終身制的説法，不知道在實際操作中有過多少的經典案例。如果能夠真的實現責任終身制，很多問題可能就不會發生了。在發生問題後，首先把責任推給員工，把“臨時工”辭退掉，對當事員工進行處理，就不是責任終身制的表現。責任終身制，更多的應當對準管理層，對準單位的主要負責人。

對銀行來説，不能只實行年薪制，還要實行年險制，把薪酬與風險掛起鈎來。為什麼風險開始向一線機構、一線崗位、一線員工轉移，原因就在於，責任追究太過“一線”，而沒有與二線、三線掛鈎，沒有上查上究，讓“上面的人”太逍遙自在了，必須更好地落實風險責任追究制度，加大對直接責任人之外人員的責任追究。在發生“飛單”這樣的案件時，還要讓銀行先行賠付，以突出單位的責任，在此基礎上，根據賠付金額，追究管理層的責任。（譚浩俊）