光明國際總裁談海外收購：老外更喜歡現金激勵

隨着本土企業實力增強、出海收購日益頻繁，近年來，光明食品集團連續收購9家海外食品企業，提及這些收購，8月31日，光明食品集團旗下光明國際董事長兼總裁吳通紅接受《第一財經》記者專訪，表示由於收購的海外企業遍佈全球，管理鏈條較長，光明國際發展出了分級管理制度，但國際化人才培養問題仍然是難點。

光明食品集團這幾年積極走出海外，進行了一系列兼併收購。吳通紅向記者介紹：“目前光明食品已成功將翡麗百瑞母公司Salov集團、新西蘭乳業巨頭新萊特、澳大利亞瑪納森食品、法國DIVA葡萄酒公司、意大利Salov集團、以色列乳業巨頭Tnuva、西班牙米蓋爾等國際知名企業收歸囊中，全球佈局了以食品為核心的多個產業領域，並致力於全球資源的整合配置，打造光明食品全球製造、全球分銷的體系。”

近期，不少本土企業盲目出海，以過高的價格收購了一些不良資產，最終導致鉅額虧損，這也讓政府部門和企業重新審視中國企業出海這件事，一方面，企業出海熱度開始降温，普華永道報告顯示，今年1-6月，中國企業海外併購交易金額同比下跌了13%(不包含中國主權基金交易的實際降幅達到約30%左右)。主要歸因於大型交易減少，且以往比較活躍的投資者在2017年上半年持謹慎態度。另一方面，政府開始積極引導，為了更好把控本土企業出海風險，政府還出台了《進一步引導和規範境外投資方向指導意見》等政策法規。

中國食品產業分析師朱丹蓬向記者表示：“雖然由於中國企業在併購中面臨一系列問題，但從長遠戰略來看，中國食品企業走出去引進來的出海戰略還是要持續進行，關鍵是如何選擇合理的標的，以及做好投後管理。”

吳通紅稱：“首先，我們選擇的是與光明食品集團能夠發生協同的食品產業鏈上的企業，我們並不會像一些企業去收購地產、足球俱樂部等企業。其次，我們也會按照政府‘一帶一路’戰略方向去尋找合適的收購標的;最後，落到具體的企業，我們需要看三個方面，第一、企業發展是否符合光明食品集團的發展戰略，第二，企業管理團隊是否足夠優秀，如果收購之後管理團隊不能有效管理企業，會帶來很大的管理成本，第三，風險可控，對項目的每個風險點進行評估，包括財務情況、養老金、當地法律法規、地緣政治等諸多因素都需要考慮在內。畢竟我們的目的是要讓被收購企業保值增值，避免國有資產受損，風險管控尤為重要。以我們收購的國際知名橄欖油品牌翡麗百瑞(Filippo Berio)為例，這是一家百年曆史的家族企業，在歐美橄欖油市場具有絕對的領導地位，企業發展平穩，每年保持穩定增長，經過對各項風險點評估，認為該公司是適合被收購的標的，而另一方，該公司選擇被收購的原因也是希望藉助光明的資源更好發展中國市場，獲得更快增長，因此最終促成雙發合作。收購後，該公司在中國市場上實現了每年三位數的增幅。”

事實上，海外能夠符合光明食品集團的收購標的非常少，吳通紅坦言：“每年我們都會接觸上百家有意被收購的企業，但這些年下來，真正完成收購的也就9家，足見我們設立門檻之高。”

選擇合適的企業收購固然困難，但收購後的整合也同樣不易。朱丹蓬向記者表示：“由於中西方理念的差異，很多併購案都面臨問題，造成併購過程並不舒暢，併購後的整合異常艱難。因此不能只考慮如何收購，收購後如何整合更是企業需要重點考慮的問題。”

吳通紅説：“光明在做海外收購企業的管理過程中已經形成了自己的一套做法，我們稱為投資的全過程價值鏈管理，在投資前，我們有自己一系列投資標的的篩選，組建專業化併購團隊，聘請專業中介機構提供數據分析和談判支持;而投中管理中，我們希望利用自己的管理能力，培養自己的管理隊伍，能夠對企業整體業務起到提升作用，包括業務、財務、管理人員管理，同時，尋找到好的合作伙伴也很重要;投後工作上，需要在投資之前就考慮收購之後企業價值提升到了一定規模後怎麼辦，是上市，整合，還是注入已有上市公司。全過程價值鏈管理使得光明海外收購的增值手段更多，確保收購資產能保值增值。”

具體到管理細節上，激勵制度也很重要。“老外也是人，需要有好的獎懲制度，我們並不排斥股權激勵，但目前看似乎很多老外更喜歡現金激勵。此外，需要給企業制定明確的目標和方向，人都有惰性，如果沒有給以明確的目標和方向，外企管理人員也會迷茫，管理鬆懈。”吳通紅表示。

而最令吳通紅感到頗有成就感的就是光明國際建立了針對海外收購企業的分級管理制度。“分級管理制度是我們整合海外收購企業實踐中的一種嘗試，光明收購的海外企業分散在全球多地，距離中國較遠，沒有辦法所有事情都彙報到國內來處理，而對於國企而言，管理鏈條較長，為了縮短管理決策時間，光明國際制定了一套分析管理制度，把企業各種決策分等級，不同等級交由不同級別的管理層來決策，只有當事情足夠大才會提交董事長來決策。”

不過，即便是在多年出海中摸索出了一套管理辦法，但人才是推動管理落地的根本，包括光明在內的眾多出海企業都面臨一個問題，海外管理人才缺乏。吳通紅表示：“對於光明食品集團等諸多本土企業而言，管理人員大都不具備海外企業管理經驗，對此，光明摸索出了一些培養海外人才的辦法，首先，選擇對海外文化比較瞭解，熟知西方管理理念的高管組建管理團隊到當地去加入管理隊伍，積累海外管理經驗，進而為光明食品集團海外收購儲備人才。其次，我們會向一些優秀的海外企業招聘人才，並且與國際人才公司合作，幫助我們儲備和招聘海外高管。”雖然一系列做法已經緩解了光明海外人才不足的難題，但吳通紅還是坦言：“海外人才培養任重而道遠，到目前為主這件事情還沒有完全解決。”

朱丹蓬告訴記者：“以前企業出海是想要要借鑑國外企業現金科研技術和管理經驗，現在已經升級為除了先進技術和管理理念外，更多是幫助食品企業進行產品升級創新，對整個產品線重新構建，但最需要重視的還是中西方理念的差異，以及一些風險的把控，相信中國企業在經營管理水平及海外併購經驗提升到一定層次之後，就可以很好對接國外先進企業，但這個需要一定時間的沉澱。”

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