乾貨丨零售庫存難題如何破？必要創始人畢勝有三點建議

8月31日，今今樂道讀書會在北京舉辦了名為“進化者：創始人如何迭代自己”的盛會，眾多商界大咖前來分享。大會通過巨屏直播方式和成都、深圳、瀋陽、大連多地創業者聯動，探討創業過程中該如何讀書。

必要商城CEO畢勝在現場對零售、電商及C2M模式進行了深度剖析與解讀，盒飯財經（ID：daxiongfan）對演講內容進行了整理編輯，全文如下：

我講講我的失敗經歷。2006年的時候在百度退休，2008年的時候，雷軍看我還閒着，他很着急，拉着我參與投資了一個電商公司，專門跑到我家説，你要做點事情，要不你也創業吧。我説創業做什麼？他説做電子商務。我説做就做吧。

2008年開始做樂淘，2008-2011年，這三年時間非常順，陸續融了三筆資，大概幾千萬美元，三年後中國電商的泡沫期到了，再加上我在互聯網圈這麼多年，對資本期也非常熟悉。當時創業的時候，上午有想法下午就去融資，第二天就融完了，200萬美元，當時連公司都沒有，投資協議寫的“畢勝的公司”，投200萬美元開始做。

但是這段時間我仍然對零售基本不懂，就瞎做，因為以前是做互聯網的，大家覺得互聯網是流量為王，以前就是做流量，11年的時候我突然想看公司的財報，我以前不懂，一看快沒錢了，從2008年成立到2011年一直在虧。當時我把財務副總叫來，我説你給我講講財報怎麼看，是不是看錯了？他一講，我發現沒看錯。

但是為什麼是負數？每年都在虧損，要想生存下去還得繼續融資。我很鬱悶，正好2011年的時候中歐有一個活動，當時我和周鴻禕在活動上演講，周鴻禕先講，過程中一抬頭看見我了，他説，終於有人來接我的班了，我就不講了，讓老畢講一下，他以前是“搶錢”出身的，現在虧死了，來講一下吧。

於是我就上去了，當時我在分析了幾家公司的財報的基礎上，演講的主題是電子商務是個騙局。後來這篇文章在互聯網圈流傳的非常快，導致我那次演講完了之後，中國垂直電商公司沒有一家能融資的，有的在上市的路上也被打回來了，投資人再也不看電商了。後來一家電商公司的老總開車到我家樓下堵我，説你那篇稿子出來之後，我們公司當天有70多個人辭職了。

出了這個事之後，我想怎麼破這個局？電商既然是個騙局，那我能不能把它變的不是一個騙局？從11年開始想，分析零售為什麼不盈利？補充一下，不光是電商，在我研究的過程中，我發現日常的銷售和零售，都是個位數的利潤，甚至不做假賬的情況下都是負債的，包括上市退市的公司，如果他的財務報表不做調整，按照標準會計準則記賬的話，當年都是虧損的。調整之後，所有利潤加起來，十大零售上市公司，所有利潤加起來不足阿里巴巴半年的利潤。

零售行業的兩大問題

其實零售本來就有問題，2011年我開始研究零售的問題出在哪兒，後來我發現零售最大的問題是出在庫存上，庫存是零售沒有辦法解的結，在傳統零售下，甚至我們穿的一件衣服，都叫期貨制，現在是9月份，工廠實際上現在已經在生產明年春、夏季的服裝了，秋冬季的服裝在今年3、4月份已經生產完了，期貨制是通過一淘ODB模式來訂貨的，就是我開多少店、訂多少貨，這個數基本是蒙出來的。某一個品牌來廣營的店長，提前6個月老闆要訂貨，他會根據自己的經驗在去年的基礎上加一些報給北京區店長，北京區一看太少了再加點，北京區再加給全國副總，北京區副總説老闆要求10%，你怎麼能增加5%，結果又加了5%。結果產品生產出來了，沒增長，就變成了庫存，這種庫存在財務叫做庫存跌價，都要計做負數。

第二，期貨制還有一個非常大的問題，比如我投資的那家電商公司，那年大家非常開心，説今年的羽絨服一定熱賣，去年賣的不錯。於是差不多定了快20億的羽絨服，非常不巧，那年北京是暖冬，羽絨服全壓手裏了。所以這就是期貨制的問題。

因為我是個零售外行人士，膽子比較大，2011到2013年，我想能不能把庫存問題解決掉。當時花了兩年時間，幾乎看了中國所有的可公開零售公司的財務報表的各種數據，我差不多研究了20本《中金研究季刊》，五年的中國零售發展的記錄。後來我還和優衣庫、ZARA的全球老闆溝通過，説你們怎麼解決庫存問題？得到的答案是，我們也解決不好。

當時我就很苦惱，想怎麼把庫存解決掉？突然有一天有了一個靈感跟做數學題一樣，當某一個函數是無解的函數的時候，要想解決就先把函數拿掉。我想如果沒有庫存了，那麼庫存問題就解決了，想透這一點是在2013年年初。因為自己此前根本不知道零售是什麼東西，也根本對中國製造業不瞭解，有了這個想法之後，開始真正想，如果用户有訂單了商家再生產，這樣就把庫存問題徹底解決掉了，就想到所謂的C2M模式，我準備去執行這件事。

製造和零售的秘密

後來研究C2M過程中，越研究越發現整個中國零售、製造業的利潤，接下來跟大家分享一下製造和零售的秘密。

首先，因為有各種成本，吃穿住行的零售品從出廠之後庫存、運輸、倉儲各種環節，所以我們所消費的一件商品的平均加價倍率在成本價的8~12倍，假如今天你花1000塊錢買了一件大衣，實際真正的出廠成本大概在90~100塊錢左右，這是普通的商品。奢侈品的加價倍率在30~100倍，後來我走訪製造商，正好走到女孩子們喜歡的Prada製造商，因為我在學習行業的規律，我問製造商的老闆，我説這個包什麼時候會在中國上市？我記得我是15年的時候問的，他説17年上，16年先供歐洲，零售價大概在6000歐元左右，那個時候差不多在6萬人民幣左右，我走的時候他送給了我，他説我們每年有幾個名額，可以送給朋友，送給你太太一個包吧。我説太不好意思，我要把錢給你，他説你把成本價給我就好了。我説多少錢？他説500多塊錢。

發現這個（秘密）之後，我又用這個邏輯倒推日常消費品的成本是多少呢？排名第一的女鞋出廠成本是60~70元人民幣。

我在其中發現兩個問題，第一，傳統零售的加價倍率都很高，其次，好東西都是中國產的。

發現這兩個問題之後，當時我就做了一個假設：如果用户買一件襯衫接受的購買率是200，這件襯衫的出廠成本不會超過20塊錢，甚至電商非常火的時候有一個非常知名的公司，他的襯衫是13塊錢進的，還有一部分是從大紅門直接論斤買回來，撕掉LOGO，熨平了再貼上他的LOGO。我當時做200塊錢的消費力假設，如果用C2M模式走的話，因為中國沒有任何模式，沒有任何倉儲，商家只需要不到兩倍加價就能夠買到這個東西，而且商家能夠賣錢。反推，200塊錢的零售襯衫，出廠成本可以選擇100多塊錢的出廠成本襯衫。

後來我就找100多塊錢出廠成本襯衫到底是誰。有一個香港公司是全世界排名前三的紡織品製造商，大到從新疆有自己的棉田開始種棉花，一直到紡紗、印染成衣。我説，如果説我要跟你合作，我希望你的售價是200塊錢左右，但是要選擇100多的成本。這個老闆告訴我，沒有。我説，為什麼沒有？他説，沒有那麼貴的襯衫。我説，你最貴的多少錢？比如給Burberry做的襯衫選擇那麼好的面料。他説出廠價、含税不到600塊，但是Burberry賣6000塊。

我越想對這件事越有信心，因為這是一個巨大的市場空間，而且還沒有人碰，沒有人想到這個模式。所以2013年我們賣掉公司之後，就選定了這個模式，我們要選擇全世界最好的製造商，而且跟大家講一下，最好的製造商都在中國，你只要能提起名字來的日常消費品，我現在幾乎可以做到告訴你這個工廠在哪兒。

開始做的時候發現異常的難，為什麼難呢？中國的製造商有600萬家，橫跨100多個品類，100多個行業，要從所有行業裏面把最好的找出來，是一個非常難的過程。我們當時定義的女包品類，從定義這個品類，到上線花了兩年時間。

開始研究中國的皮革女包製造商，花了半年時間瞭解清楚，大概五六千家，裏面最好的是ABC三家，瞭解最好的前三名又花了半年時間，因為不認識人家，又通過找關係，跟人家聊，又花了很長時間。

我們找人最早的方法就是朋友圈，要不就是廣東掃街。前後花了一年時間，找到前三名是ABC三家，這三家全在廣東東莞，基本上全世界奢侈品的女包全是這三個廠子產的，我們找到的時候，第三家已經倒閉了，就剩兩家了。我就去第二名的那家，發現老闆已經70歲了，用一個鍵盤都看不清楚的諾基亞手機，你講互聯網他根本聽不懂。

然後跑到第一家，各種生產能力和管理都非常非常好，老闆説這個事交給我們二代管，我覺得二代應該對互聯網清楚一點，後來二代是個大姐，已經55歲。但是這個二代確實腦子非常超前，我們要把製造商和消費者直接聯繫，她一聽覺得很好。首先她一件女包做的比給別人做代加工更多，原來他代加工每一件拿5~10塊錢，但是一個Prada女包平均在三四百塊錢成本，我説的600塊算高的了，如果這個品質的女包賣到600塊，用户很喜歡、品質又好，但是單件獲取的利潤就會比原來多得多。

談定後，我們回去籌備，開始合作。你會發現製造業的做事效率非常慢，我説我們開始合作吧，從開始到上線用了一年時間。因為要調動生產線、開會，效率又極慢。這一年時間我們很焦慮，因為我們要想做女包，全世界只有這一個工廠可以合作，但是他們的效率又特別慢，我們怎麼做呢？我們在她的朋友圈點贊，她發一條我點一條，整整點了一年贊，後來50多歲的這位大姐被感動了。

我們這家公司實際上已經四年了，但是我們創造的一個記錄，就是中國互聯網平台上線最慢的記錄，因為從開始做這件事到整合這些頂級製造商整整花了三年時間，而且三年多里，我們整合了多少家制造商，上線的時候一共才找到了三家制造商。但是今天不一樣了，今天整個必要已經有80多個品類，有一兩百家大型製造商在背後跟我們合作。

找製造業的過程中，發現以前的不靠譜，以前作為一個互聯網人做零售的不靠譜，越走越可怕，走着突然發現每一個行業的壁壘都很深，以前互聯網人做電商，自己做個產品非常不靠譜，在走的過程中我竟然發現光襯衫這一個品類就是兩個行業，一個行業叫説梭織，一個行業叫針織，而且這兩個行業跨度非常大，我這件衣服就是針織的，你那件衣服就是梭織的，因為織法不一樣。互聯網人做的話，因為每一個公司不可能招到每一個領域所有的行業的產品專家，既然招不到產品專家，那產品肯定會出事，產品出事了，你的商業模式其實就不存在。

另外，在走的過程中還有一點越走越害怕的事，當我們採用了這個模式往下走了以後，我們發現會對中國一些零售品牌產生巨大的衝擊，比如説一個Bally的奢侈品女鞋，製造商已經跟我們合作了，Bally一雙鞋子差不多賣三四千，中國的百麗一雙鞋平均四五百塊錢，當Bally的製造商用百麗的品質一雙鞋賣到三百的時候，對百麗是有巨大沖擊的。

對零售品牌與消費升級的理解

我認為中國零售不存在品牌，中國所有的零售，我們知道品牌，都應該叫渠道知名商標，不是品牌，是知名商標。我曾經跟一個記者快問快答，他問我品牌的價值，他説愛馬仕，我説你為什麼覺得這是一個品牌？他説因為歷史悠久。我説你告訴我歷史有多少年？他説我不知道。第二，品牌故事和文化內涵，我説你告訴我愛馬仕的品牌故事是什麼？他説不知道。講了這兩個不知道之後，我就跟他講了我對品牌的理解。

我的理解是這樣的。

首先，品牌給用户的是一種信任，而這個信任是通過多年的產品品質經營做出來的。

第二，非常簡單，用有點文化的話説是要符合或襯托一個人的身份、地位，翻譯成通俗點的語言是要滿足一個人裝X的需求。大家想一想，中國有哪個零售品牌能夠滿足你裝X的需求？一個沒有，肯定不會出現這種情況：你買一個李寧，然後告訴別人我買了李寧的鞋，你看多棒。

隨着互聯網讓製造用户的信息越來越對稱，接下來中國的零售品牌，因為他們前幾年的中國零售渠道商標都有一個共同的特徵，就是開店能力超級強，動不動就幾千上萬家店開出來，經濟危機動不動幾千上萬家的店收縮，他們沒有把能力用到產品上，所以我判斷，未來的國產零售品牌如果再不變，再被庫存壓着，又沒有產品力，又不可能短期內形成品牌，我覺得他們未來的路會死的很慘。

我們眼鏡品類直接跟法國依視路集團合作的，因為中國製造商本來就是他們的全資子公司，我這幅眼鏡在寶島差不多7500塊，但是在必要是279塊。我跟依視路的老闆聊，他非常謙虛的説，老畢，我們這個品牌在法國是一個非常年輕的品牌，我們才120年曆史。法國人的觀點我比較認同，他認為一個品牌，除了信任，除了身份、地位的象徵，他們覺得還有第三個要素，是要百年的時間持之以恆保證產品質量，這才是品牌。中國改革開放剛幾十年，所以説中國不會出來這方面的品牌。

第三，我自己體會到的未來網購。我覺得未來網購應該是滿足充分依託中國製造的優勢，你們所看到的大部分所謂的品牌的國際設計是誰出的呢？是中國人出的，他們的訂貨流程是這樣的：比如我是某個奢侈品的採購部門，老何（注：何伊凡，今今樂道讀書會聯合創始人、總裁）是個製造商，我跟老何説，下個月我要上一百款產品，老何就調動他公司的設計工作室，就開始打樣設計，讓我選，我選定了一百款，咱倆籤合同，這版權屬於我。

還有，很多我們知道的知名品牌公司其實都是皮包公司，我覺得這也是大家日常消費中的陷井。所以我自己總結的未來網購，就是消費者的需求直接連接到頂級製造商，我認為未來奢侈品的日子會越來越好過，因為他們是真正有產品力的，大家花錢買的是那個LOGO。反之，那兒沒有LOGO，但是質量很好的，會成為消費者喜歡的東西。再然後，那些有LOGO，原來靠開店、靠信息不對稱，加價到12倍的零售品牌會很快消亡。我覺得未來三五年還會迎來一批一批的關店潮，現在打着新零售模式的企業他們都在打性價比，所以我相信必要的C2M模式，還是現在以注重產品性價比模式往下走的零售也好，未來能夠大行其道，這也是我所理解的消費升級。

給零售、電商創業者的三點建議

我想如果大家有這方面的創業想法，我給大家三點建議，就是做零售、做電商方面的想法。

第一點，一定要保證產品的性價比，這是最核心的東西，其他都不是。我是做互聯網零售出身的人，很多人問我互聯網流量怎麼來，我説好產品其實就是好流量，百度百科裏把我吹的神乎其神，説我怎麼把流量做上去的，其實如果百度的搜索引擎不準，我搜“老何”但搜出來結果是“老張”，我有再強的營銷能力也做不到。

第二，千萬不要有庫存。我曾經投資過一家電商，因為他原來用B2C模式，那年9月份要做10億，説我自己的網站，自有流量能賣多少億，剩下的在百度買廣告能夠多少億，大家很開心，3月份就把9月份的訂單發下去了。8月底訂單入倉的時候，按原計劃實施，趕緊去百度買流量，百度那年的廣告費漲到35倍。我們在一起喝酒的時候，就説哥兒們你已經被逼到武大郎喝藥，喝也死不喝也死，你喝，廣告費花很多，不喝，貨壓在手裏了。他正猶豫不決的時候，季節過去了，10月份的貨又入倉了。

當時作為一個小股東，我去參觀的時候欲哭無淚，百萬平米大倉，全國有N個，我只去了北京的倉，打開之後連操作區都沒了。後來怎麼賣出去的？大家不用挑，一扇佈下面是200塊錢一斤，花了兩年時間才秤完。如果你要做零售，除了性價比之外，一定不要碰庫存，碰庫存就是死路一條，根本沒有任何活路可走。

第三，建議大家儘量不要碰服裝，為什麼呢？服裝是一個有尺碼的產品，每個人的體型各異，我從07年開始做互聯網，到現在10年，原來B2C項目毛利就低，後來有了庫存之後毛利更低，發現服裝的退貨率，尤其是女裝，平均退貨率35%，基本有多少毛利都吃光了，這就是破損。每年大家很開心的雙十一，會把女裝最高打到75%退貨率，如果大家做電商儘量不要做服裝。