從齊家網十年蝶變，看互聯網家裝變革之路
未來是過去的延伸，一個有一定時間跨度的企業，基本都經歷過很多輪的蜕變，才能化蛹成蝶。那麼在企業蝶變過程中，創始人如何判斷企業經營面臨的風險，如何判斷變革的方向，變與不變的標準在哪裏，或者説，有沒有變革的準繩，作為衡量企業需要變革的依據，這個依據有普適性嗎?這個標準，還能否成為未來變革的準繩?
就此，齊家網創始人鄧華金給出了很多珍貴的答案，而貫穿其變革的經線，是洞察用户體驗的變化和未來的技術變革。
鄧華金從2005年開始創業，但據他的説法，正式的公司化應該從2007年開始算起，如此，正好十年，前面兩年，且為序曲。齊家網十年看似風平浪靜，實則波濤洶湧。每一個時間的節點，齊家網雖然都抓住了時代機會的紅利，但如果稍有不慎或者應對不檔，仍然可能萬劫不復，就像當年最有代表性的家居e站。家居e站曾是最早獲得300萬美元風險投資的家居建材垂直電商平台，我曾想在網上搜索一些當年這個公司的痕跡，已然消失不見。
第一變 ：被逼進入細分領域，逃過千團大戰(2005-2007)
對於蝶變的看法，鄧華金也很認同，“齊家畢竟是一個時間比較長的公司了，從一個互聯網公司來説，十幾年算一個老公司。我們知道互聯網的變化更迭，基本五年一蝶變，迭代很快的。其實每個蝶變以後，對應你的公司的競爭能力，對你的業務流程、核心業務流程，對用户的使用場景都會發生很大的要求和改變。所以從齊家開始到現在所面臨的挑戰，我也不瞞你説已經經過好幾波了”。
2005年，鄧華金以飛利浦渠道負責人的身份出來創業時，創辦的是一家叫上海團購網的電子商務公司。團購網，在今天聽起來都有些遙遠，如今大量本土團購網站，更是如恐龍般絕跡。今天的齊家，作為一個垂直家裝電商平台，除了底層的一部分邏輯外，已經很難看到當初本土大而全的團購網的影子。
對於創建一個大而全的團購網的初衷，當年的熱血創業青年鄧華金説，早年其實就是想做電子商務，所以就開發一個電子商務網站。當年所有的電子商務網站、PC商城全是跟亞馬遜學的，左側就是商品，放一個價格，然後做一個購物車來訂購。為什麼做全品類?當時你不做全品類的，都不好意思跟人家説你是做電子商務。那時候還沒有垂直概念，還沒有平台和垂直的區分。一開始我們也放了很多，當然沒有像亞馬遜那麼多，但是我們做的也很廣，建材也有，電器肯定有，旅遊也有，反正有很多，但是當時我們想做本地化，不是全國的。
大而全的上海團購網問題很快就出現，由於當初的電商基礎設施不完備，用户也還沒有完全形成電商消費的概念，用户服務體驗得不到很好的滿足，滿足不了用户體驗就做得很差。在線上支付的比例非常低，支付不了就沒法變現。第二個就算有人付錢，你也很難送達，無法滿足用户的體驗，鄧華金髮現，如果無法滿足用户體驗的提升，那個模式就是走不通的。
這個時候飛利浦渠道高管經歷的直覺，或者是現實幫他做了決定，專做家居建材，實際上進入了一個垂直領域的賽道，正是這一轉型，逃脱了後來千團大戰的絞殺。今天很多人熟知的垂直領域打法，1米寬、百米深、從小切口進入等，在那個人人電商時代，要從一個高大上的看起來光鮮的領域中瘦身，進入一個不為大眾關注，聽起來很low的一個細分領域，並不是一件容易的事情。這是一種變革的直覺，也是現實逼迫的應對方案，需要快速，還需有坐在地板上打架的勇氣和姿態。
第二變 ：開啓線下交易場景，大幅提升用户體驗(2007-2009)
那個曾近風光無限的家居e站，當時強推線上交易、線下配送，按照亞馬遜邏輯做中國的家居電商，但當時用户的狀態，很顯然不在這個頻道上。站在企業的立場，就是當時用比較超前的方式，強迫還不適應的用户，按照企業自己的邏輯，來實施所謂美國領先的商業模式。很多先行者，就成了先烈。
幸好，鄧華金不這麼認為。“我覺得光線上不行，開始跑線下。”鄧華金開始搞團購，找場景，找專業的供應商，去梳理供應商的服務體驗。
而用户的來源，得益於當時的論壇紅利，上海團購網的客户主要就來自於論壇。“就是我們不用打任何廣告，發現上海各大論壇裏面無數人會把我們活動信息掛到他們的論壇，新浪、上海熱線……就掛上我們的活動，論壇的用户是最多的。”“那時候開始聚集，就需要線下場景，我們就想用户體驗最好的就是線下場景。那種流量從線上來，然後在線上交易，倉儲配送，在那個階段是行不通的。”
家居e站的失敗，源於它的快速擴張，在用户不適應當時的商業模式後，擴張就變成了燒錢遊戲，一旦後續資金跟不上擴張的步伐，死亡就是項目的唯一歸路。從更深的層面來説，是企業的發展跟不上當時創始人的認知界限，這是好話;從另一個方面來説，是創始人的調整沒有適應現實的需要，機械地模仿國外的模式，不是認為模式錯了，而是認為消費者錯了，如果資金量沒有給你大幅試錯的機會，失敗也是唯一結局。
鄧華金沒有走這一條不歸路，及時調整了策略。在當時用户電商消費心理不成熟的狀態下，在當時電商消費基礎設施不成熟的情況下，抓住提升用户體驗的關鍵點，並梳理用户體驗背後的邏輯，用盡一切可能方法，土的、洋的一起上，今天來看，有這樣幾個關鍵節點齊家做對了。
第一個關鍵點，精耕華東市場，沒有開啓擴張之路。鄧華金説，剛開始就是華東七八個城市，蘇州、杭州、無錫、南京，做得也還可以，用户體驗很好。其實，快速擴張的必然結果，一般都是用户體驗的大幅下降，如果不是必然的剛性需求，用户有更多選擇的時候，用户體驗的下降，結果就必然是用户的流失，用户不會給你試錯的機會。
第二個關鍵點，篩選品牌，降低用户選擇困境。2007年左右，家居建材品牌都不夠集中，還沒有產生今天的大品牌，十年前，沒有多少人知道廚房電器品牌，沒有多少人知道瓷磚誰家的好。當齊家把原來海量的品牌，篩選到一定數量，質量可控的品牌範圍內之後，再加上團購所帶來的價格優惠，就給用户一種更加方便的體驗。這些被篩選的品牌，除了質量，齊家還篩選的是服務商的服務質量，這就給用户在產品質量和服務質量把了關。
第三，構建線下交易場景，理順支付流程
這一點可以説是齊家網這一輪變革能勝出的核心點。齊家網蝶變的主軸線，核心就是用户體驗。鄧華金説，“盯住用户體驗以後，我要的是場景的變化，構建用户的流程。”由於當時的用户對於建材產品，基本都需要去看樣品，在突破品牌選擇關之後，是需要引導成交的，而當時的電子支付還沒有完全建立起來，信用體系也沒有建立，所以支付一定要到線下去解決。那時候齊家就是線下開一個定單，錢先打給齊家，送完貨，齊家再把錢打給供應商，這還是一個非常非常原始的狀態。這個模式很成功，鄧華金介紹説，“量很大，你無法想象的大。有的時候我們搞團購，搞一次活動，櫥櫃訂幾百套，幾百套什麼概念，那只是一個品牌，一個商品。所以我們搞一場活動做幾個億，想不通啊。”
針對行業屬性，齊家梳理了交易流程，通過線上報名預約，然後在齊家預約完以後到線下看，看完以後在線下下定單，下完定單以後，工作人員把定單錄入線上。在今天看來，這些都是很簡單的，或者理所應當的流程，在當時，卻是一個關鍵點的突破。鄧華金説，“我們每次搞完活動以後，我們要錄幾千個定單，多的時候一萬多個定單，錄的時候是非常辛苦，我們找了很多大學生兼職，在這個辦公室裏搞完活動當天就錄通宵。錄完以後，用户在後台就可以看得到這個定單，這個定單是什麼時候送貨，系統會發出提醒給用户。”現在看團購好像很簡單，但當時，齊家用這套看起來很low的人工方式，解決了用户的體驗問題。後來齊家進行系統升級，用户全部要辦會員卡，會員卡可以先充值，充完值下定以後，用卡刷一下，定單就進入系統。相當於做了一個線上線下一個全新的東西。後來，為了更好的用户體驗，齊家還從2007年就開設展廳，最多的時候有七八十家。
第三變 ：建立線上商城，享受流量紅利(2009-2013)
但情況在2009年開始發生變化，用户開始接受線上交易了，起碼接受了線上定金模式和預約模式，針對這一變化，齊家網及時的建立了線上商城，這比當初風光無比的家居e站的商城時間整整晚了好幾年。有的時候，晚不是問題，早才是，“我們很幸運接住了那部分的用户流量，很多其他家居建材網站，在2009年那一波變革中就死掉了。”
“但是我這個不是完整的一個電商模式，”鄧華金説，“因為當時在那個條件下給用户提供的體驗是在市面上找不到的最好的體驗，絕對是最好的體驗，那時候你還在北京城鄉結合部買建材的時候，我們能享受這種服務，所以人氣是非常旺的。”這個時候的齊家，還是在享受互聯網在細分行業的紅利期，當然後來因為垂直領域的流量入口在發生變化，鄧華金也發現光靠口碑是不夠的，因為用户的裝修是不會一直記得你的，就是你獲取用户仍然變得非常重要。鄧華金説，齊家網在2009年之前是沒投過一分錢廣告，2009年之後就開始投放廣告，但一旦投放廣告，就會形成另外一個圈，鄧華金稱為死衚衕。
但在我看來，投放廣告並不是問題，因為你與你的對手在機會和成本上是接近的，核心在於對廣告的運用會形成另外一套打法，成功與否在於廣告打法中你是否領先。互聯網裏永遠是一個新的需求出來以後，早年紅利期，到後面是寡頭紅利期。早年紅利期是因為你不需要花錢買廣告，用户成本非常低，到後面你的用户成本越來越高，到後面就必須花錢買廣告，花大錢買廣告，到最後有的就是花大錢也做不好廣告，那這個企業就在廣告時代掛了。鄧華金介紹，09年齊家開始花錢買廣告，當然廣告成本非常低，一個交易用户的成本是三十塊，現在一個交易用户的交易成本是一千多塊錢，兩千多塊錢。
對於我這樣一個觀察者而言，我會反過來看這個問題，如果今天還是30多塊的廣告成本，那今天齊家面臨的競爭將會更加慘烈，正是因為廣告成本的上升，樹立了一個新的競爭門檻，這個門檻對齊家網提出了挑戰，但對於小型家居建材網站而言，卻是過不去的生死檻。
結果就是齊家網卻越做越大，在2013、2014年的巔峯期，齊家網已經是幾百億的流水了。
除了商城系統的成功，這一個階段，齊家還做了一個對未來十分重要的佈局。就是從用户裝修的角度來構建消費的完整過程，起碼完成找裝修公司和買建材。買建材的事情已經通過線上商城和線下團購系統完成，而裝修公司的選擇，也是用户選擇的一個難點。鄧華金介紹，齊家網在2007年就開始在網上構建裝修公司的預約模型，給一個用户推薦三家裝修公司。“可以説，齊家網是行業最早開始一推三的，2009年齊家網就能比較成熟的在線上一推三。”2007年，齊家網還推出了一個第三方監理，把施工、業務驗收做成閉環，線上預約，線下做服務體系。在每個行業裏找一些裝修公司，然後這些裝修公司按照齊家的流程進行管理。以前沒有人在線上預約裝修公司，2009年開始，用户的需求慢慢在調整，預約裝修變成現實了，這些經過挑選的裝修公司成為了後來齊家的資產與財富，使齊家平台化變為可能。而齊家的這一次佈局，又為2015後的變革與轉型做了鋪墊。
新問題馬上又來了。
第四變：從pc到移動，遭遇巔峯困境(2014-2015)
很多事情是需要看明白了再做，將會大幅提高成功率，而有的事情是做了才能看得更明白，因為等你看明白了，機遇點也失去了。看得明白與做得明白之間，似乎有一條微妙的分界線，固守一種姿態，當一種非線性趨勢來臨時，原來的所有積累與優勢蕩然無存，很多企業就陷入了突然死亡的困局。通過這幾年的觀察，家居產業有一批在上個時代很優秀的企業，在新的趨勢下仍遵循看明白再做，後來我發現，他們已經基本落後三年，除非有足夠的資本支撐，否則無望翻盤。
因為移動互聯網時代真的來了。
現在來看，我們今天如此巨大的商業變革，大數據、O2O、馬雲的新零售、共享經濟等，無一不是拜移動互聯網所帶來的商業變革。
在移動時代，騰訊以微信產品，被認為是整個互聯網界第一個拿到移動互聯網時代的第一張船票的公司。那是一個移動恐慌時代，即使那些大佬，也手足無措。馬雲做來往，雷軍做米聊，網易做易信等，無一不是體現這些互聯網潮頭領軍人物的移動迷茫。
那麼，對於齊家這樣一個家居垂直電商平台，移動帶來的變化是什麼?鄧華金最直接的感受是，PC流量不增長了，並且下滑很厲害，其他大佬的移動恐慌，也許鄧華金也有，只不過數年後來看當時的移動轉型，鄧華金感覺躲過一劫，所以在與鄧華金的對話中，感覺他是慶幸，是一種劫後餘生的感覺，是一種正確應對併成功度過不確定性後的小興奮。
很明顯，鄧華金的齊家洞察了變化，雖有曲折，但也算做了及時的應對，並在應對過程中不斷調試，最終逃過移動之殤。
第一是明顯洞察到流量的遷移。鄧華金沒有在非線性趨勢的變化中停滯，而是及時擁抱了變化。這讓齊家網在享受PC紅利的尾聲時，又在營收的頂峯洞察了流量遷移的變化。在高峯便能洞察變化，有足夠長的時間窗口應對變革，對很多企業來講，真是太幸福的事情了。
第二個是流量的性質發生變化。PC時代，很多用户來源於論壇，在PC的商城裏面，也可以把一個商品描述得非常清楚，而在移動端，鄧華金髮現，“你的內容很多用户看都不看的。”這其實是個大問題，意味着移動用户的屬性發生了根本的變化。
首先是移動的流量入口非常分散，鄧華金説，“移動出來以後，流量的沉澱在哪裏，發生了很大的變化，流量入口非常分散。在PC時代，幾乎所有流量都來自於百度，你沒哄好百度，就別在這個市場上混。移動出來以後，其實你會發現流量入口是非常非常分散的，所以用户的時間沉澱在非常分散的地方，百度反而沉澱得很少，所以你要做大量的內容沉澱。”
其次，移動不是移動的PC。剛開始時，齊家網也認為移動互聯網就是把PC的內容複製到智能終端設備上，內容形態也完全是PC的，只是重新開發了一個網站，把PC平移過去，很快就發現不對，鄧華金説，“移動的頁面形態完全與PC不一樣，內容形態完全不一樣。用過去做PC、管理論壇的經驗，用來做移動互聯網，那完全是死路一條。”
三是內容即入口，而內容又是碎片化的。在PC時代，內容都可以是結構化的，非常完整，但是移動互聯網，更多的是微博，微信，內容都是短內容，或者呈現要非常簡單，內容很輕。鄧華金介紹，以前齊家網論壇的圖都是套圖，內容非常大，打開可能2M。但在移動時代，打開就是幾K，一張圖就是一張圖，一下發四張圖，用户沒工夫看。齊家網對App也重新調整，重新構建內容，重新獲取流量。
第三，用户的輕決策。很多商業模式的迭代，除了技術推動之外，還有一個非常重要的因素，就是用户的迭代，用户的消費決策隨着不同代際的人成為消費主流，商業隨之而變。
對於裝修，以前的用户買一個東西，要到很多建材市場作比較，最後才買了一件並不重要的東西，這與消費者與材料商的整體信任有關係，也與品牌的集中度不高有關係。移動互聯網用户與PC時代的用户就有明顯的差別，因為移動的屬性，加上用户更加年輕，在做裝修選擇的時候，不會做過多的比較。所以，後來齊家實現一推三的裝修公司推薦模式，就得益於用户的變化。這就要求作為平台推薦方，齊家要對裝修公司和材料商，都為用户把好關，要精挑細選，而用户又廣泛接受了這種模式。
第四，重回行業看問題 再踩坑
2014年對於家裝行業是另一個標誌性的年份，這源於雷軍旗下的順為資本投資互聯網家裝愛空間。愛空間創始人陳煒在家裝行業多年，但建樹不多，雷軍投資愛空間之後，互聯網思維教父雷軍，攜互聯網思維的巨大勢能，讓公眾幾乎一夜間知道標準化家裝愛空間，陳煒多年的積累與雷軍的能量加持，讓愛空間一時風頭無二。
愛空間榜樣產生了三個方面的衝擊波，一個是對傳統裝修公司，一個是對創業者，一個是對平台化家居電商。對於傳統裝修公司而言，標準化裝修、高性價比材料，對傳統收費成本結構產生了巨大沖擊，並且這個衝擊還延續到今天。傳統裝修公司，能收裝修人工費，能收裝修管理費，能收材料差價，在愛空間示範下，這些費用空間都基本被壓縮，甚至沒有了，傳統公司產生了巨大恐慌，不知所措，或者盲目跟進，於是一大批裝修公司在最近幾年中倒閉死亡。另一個衝擊，是大量創業者，利用愛空間的示範效應，用標準化家裝殺入裝修市場，希望能提升這個行業的用户體驗和效率，認為利用這個模式就能打倒所有傳統裝修公司。
而垂直領域的家居電商，則產生了直營家裝的衝動。
互聯網標準化家裝的產生，確實大大推動了家裝的透明化，開啓了家裝領域的產品化思維，加強了家裝的確定性，但這個美好的願望，從一開始也同時是一個陷阱，不管是因為恐慌，還是因為美好，大家不約而同，縱身一躍，進入陷阱，但誰先能爬出這個陷阱呢?
“從服務形態上看，我們在2014年的時候，突然覺得裝修的體驗階段沒有根本性改變，我覺得可能要回到行業看這個問題。我們其實沒想得太清楚，所以扎進去了，虧了很多錢，你也可能知道互聯網裝修前兩年，我們也好，土巴兔也好，愛空間也好全部跳到那個坑裏面去了，自己做施工，自己找設計師，搞的很辛苦，但是方向沒錯，” 鄧華金説。
所以這兩年，齊家踩着自營的坑，然後又爬出自營的坑，很辛苦，直到2017年，鄧華金才鬆了一口氣，但也看得出來，還是心有餘悸，好在齊家彈藥足夠。
第五變：從自營到賦能，T型平台進化(2015-2017)
對於這兩年的變革，鄧華金對齊家有個基本的定義，“2015年到2016年是最難的兩年，現在這一關算是闖過去了，我覺得對齊家來説，其實是顛覆性的。”
跳出自營的坑
一個企業進入一個新的板塊，要麼源於機會，要麼源於恐慌，或者二者兼有。家居電商在這兩年進入自營家裝是一個集體行為，但是機會還是坑，對每一個企業來講並不等同。
齊家自營家裝僅在上海測試，並沒有大規模展開，很快放棄了。在測試的時候，鄧華金也經常泡在工地，觀察送貨，看工人裝，把流程一個一個寫出來，然後把工藝全部寫出來，同時還有一個大的團隊，天天研究怎麼做。按照對傳統公司的理解，傳統裝修公司的毛利大概在30%左右，按照互聯網的思路，可以去中間化，把這30%的空間，直接分給設計師，分給工長，就應該大獲成功的。
但事實不是這樣，這就像當年搜房放棄自營家裝的時候，我就説，搜房放棄自營家裝與產業難度無關，而關乎戰略，就是在面對未來的時候，你的基因是什麼，你才能進化為什麼。去中間化也是個偽命題，去中間化的背後一定是再中間化，只不過再中間化的過程中提升了效率，改變了財富分配的主體。
齊家一樣踩了這個所謂高毛利的坑，把這個所謂的毛利分配給設計師，分配給工長的時候，短時間聚集了上萬設計師與工長。設計師通過公開招錄，然後篩選。然而設計師與工長都是一個需要強管理的羣體，不能靠對方的職業意識，品德驅動。發訂單給他們容易，但管控太難。鄧華金説，“這幫人賺了你的錢還要黑你，屬於用户的錢他要賺，你的錢也要賺，到最後不服務就跑。”“設計師設計的時候，他就是全部偷項漏項，為了把合同簽下來，可能設計師漏了好多。做了合同工地也沒人管，然後就私自承諾用户大量的東西，反正有一堆問題。然後還飛單，有的設計師膽子更大，你的單子發給我，他轉手賣給裝修公司，兩千塊錢賺到了。”
所有傳統裝修公司的毛病，齊家網在自營板塊一個都沒少，還因為弱管控能力傷害用户體驗。慶幸的是，這個測試還是在上海一個地方，後來齊家網還嘗試過把設計師變為自己員工，加強管理，甚至一度有50多個設計師，每月上海做到2000萬流水。於是開始全國複製，一下複製二十幾個城市。但是，問題來了，鄧華金説，“一複製就不行，按照這個方式，一放開管理就失控，管理辦法抓不準，上海可以，成都就有問題，南寧會出問題，天天就飛過來飛過去。就是你大了以後，你看不到數據，人員的體系太長了，你控制不住，所以我們出了很大問題。”
當時齊家除了自營家裝外，還有投資的家裝公司和合夥的家裝公司，鄧華金髮現，兩者都比自己做得好。投資的做得最成功，於是齊家就開始放棄自營，把原來自營的團隊融入到投資的公司裏面去，最起碼也是合夥機制，不再直接做家裝了。正是這一變革，齊家網的細分行業的T字型平台化思維在新的時代得以建立。
賦能產業鏈
齊家今天的野心是賦能產業鏈。
站在這個立場，齊家應該是一個什麼樣的公司才能做到對整個家裝產業賦能?這樣的公司具備什麼樣的屬性?又應該如何賦能?
答案當然是平台型企業。這種平台是區別於騰訊阿里的，是類似於旅遊之於攜程的垂直平台型企業。作為平台，不管是全產業平台，還是垂直領域平台，都需要具備兩大基礎要素，那就是最大化的信息集中和最大化的信用集中。
很顯然，作為垂直平台，齊傢俱備這兩個基本要素，但齊家在自營家裝的時候，放棄了自己最大化的信息集中和信用集中的價值，好在齊家自營只是小範圍測試，在不為很多人知曉的情況下就迅速放棄，調整為為產業賦能，從而獲得未來為產業賦能的巨大價值。類似的搜房，進行了大規模的自營嘗試，結果與自己的平台價值衝突，再加上管控因素，曾讓搜房很受傷。
那麼，齊家如何為產業賦能才能為產業創造價值，從而也讓齊家價值最大化?我看來，需要做好這幾點，而這些，很多也是齊家正在做的事情。
一是繼續做好入口功能。入口是平台的基礎價值，也就是最大化的信息集中功能和最大化的信用保障功能，也就是説，作為平台企業，就是要把標準化的東西掌握在自己手裏，這個功能不管行業發生什麼變化，技術發生什麼變化，都需要與時俱進強化並具化，不能偏離。一旦偏離，外部依賴平台的企業就會離心離德，內部運營就會產生撕裂，左右互搏，無法協調，時間稍長，對企業的損害就無法彌補，少則損失，大則失敗。這就是騰訊當年放棄很多自己做的項目，專注於連接功能，把騰訊的半條命交給了平台體系的其他企業，結果是騰訊從全民公敵變為巨型平台企業，越來越大，發展越來越好。只要戰略不犯錯，入口在，生態即在。
二是提供行業基礎設施。在家裝產業，除了少部分龍頭企業外，大量是中小型企業，這些企業是齊家連接的主體，如何賦能這部分企業是齊家賦能戰略的核心，如果連接的這部分企業非常強大，則齊家越強大。鄧華金説，“從平台的業務來説，平台生態化，我們最重要的是要強化生態角色跟我的聯繫，這些角色越優質，跟我聯繫越強，它越能成長，我的平台的競爭力就越高。”
現在的齊家網，已經不對外宣稱平台上有多少家裝修公司，而是強調，有多少是齊家內部定義的叫新裝修公司，這些裝修公司交給用户的體驗是鄧華金睡得着覺的，這些裝修公司的角色一定要在齊家的機制上，通過機制驅動優秀裝修公司，而未必是劣必驅除良。
鄧華金説，“一定要在這些裝修公司裏推動強有力、有效的管理，讓他去成長，讓他的服務做得更好。這個服務做得好不好，是有一個標杆，是超越傳統的。現在跟我們合作緊密的，特別優秀的應該有幾千家裝修公司，超越行業水平的應該差不多在一萬多個，這些裝修公司我覺得是我們的財富，對我們來説，是我們構建的一個壁壘，接下來我會讓他變得更好。”
為支持這些優質裝修公司，齊家為他們提供了三個方面的基礎設施。一套裝修管理軟件，現在市面上一個裝修的施工管理軟件要二十萬、三十萬，不會低於十萬。齊家的裝修管理軟件系統，鄧華金的評價是，“基本上是行業裏施工軟件裏做得最好的軟件，沒有之一，那套確實是驗證得非常好。我們最近打算全部免費開放給這些裝修公司用,還包括VR，我們免費開放，讓他們能力更強。”
其次，齊家還打算在B2B方面與平台裝修公司形成和諧的共振。鄧華金對B2B的描述是，“第一方面，我們能幫助上游廠商，能把優質產品推到裝修公司，能讓裝修公司掙錢。第二方面，能讓廠家的生產能力越來越高，就是讓他的施工工藝會變得越來越有效應，讓這個銜接起來。”“所以從生態化、社會化來講，還不能簡單的説是我給他流量，我給他定單，搞一個名牌，絕對不是這樣的。我們真正關心的是接地氣的那些應用，這是我們在關注的，我們每一個應用都幫助合作伙伴提高他的效率。施工管理能提高他的效率，設計也能提高效率，場地輸出也能提高效率。”
第三是金融支持。齊家錢包的誕生，為平台用户做了信用和質量保證，但齊家的金融，未來還可以為平台企業提供更多的金融支持。
三是投資佈局
隨着競爭的深入，很多原來很有價值、很有競爭力的行業入口商業模式，將會被一種新的入口商業模式替換，就是既有入口，又有產業深度的商業模式。對於很多垂直領域，那些垂直平台打造的多是入口，但要在未來的平台競爭中打造自己的核心競爭力，那就是要打造產業深度，所以產業深度才是最後的商業模式，就是一個T字形的商業結構。
齊家之所以會踩自營的坑，在我看來，核心就是信息價值大幅下滑後帶來的深度探索，對於垂直領域的平台，產業深度到什麼程度、用什麼方式來實現深度是要想清楚的問題，但關鍵是做清楚，如果當初方向錯了，能及時抽身也很關鍵。
解決方案，最理想的就是用投資來實現深度佈局。齊家一直在做，只是自營之時，有的問題沒有想得那麼清楚，但齊家一直在探索，所以才有機會迅速調整不合理的部分，即使這個調整很痛苦，但相對於同行來説，他們的調整是最快的，這就夠了。鄧華金説，“首先我們要想明白，這個平台一定是做部分事情，哪些是要自己做的，哪些是要放棄掉的。2015年的坑，以前從來沒有在那個坑裏掙扎那麼痛苦過。我們2009年那一波其實過的很順，2009年那一波上去以後，恰恰是齊家的利潤真正形成規模，2011年形成很大的規模，過億的利潤，那一波我們是非常順的，我們抓住了那波用户。2014年這一波，移動流量我們也是最後起了一個大早，趕了一個晚集，最後我們還是抓住了，流量現在也很大，我們對流量比較有信心。下一步到了不能拼流量的時候，因為裝修這個行業最終是拼用户體驗的一個行業，所以下一步要解決根本性的，我們在做。”
所以，齊家在上游企業重金投資了上市公司海鷗衞浴，投資了定製企業，投資了家裝公司博若森，合夥制模式的齊家典尚。對於未來的投資佈局，鄧華金説，“我們肯定是圍繞生態鏈，上游工廠去看一些，研發的機構會去看一些，前端用户體驗、顛覆性變化的一些場景我們會看，會投。齊家的資金稍微比一些同行寬裕一點，所以可以拿一些錢去投，放在賬上也就是放在賬上了。”
對於垂直平台與綜合平台可能面臨的競爭，鄧華金也很有心得，“所以現在垂直類是需要越做越深，像平台類的綜合性的電商，他不需要做深度模式，對他來説，他不需要去賺辛苦錢，他只需要賺流量分發的錢就行了。所以天貓其實紮下來做，對它來説只是傷害，我不怕他紮下來，它紮下來，反而對它壓力很大，他可能一個掙錢生意就變虧損生意了，那麼多垂直行業不可能每個都紮下去。”
四是品牌塑造
互聯網企業一般對用户體驗、獲客成本、轉化率、互聯網技術等比較關注，對於傳統品牌企業的品牌塑造不怎麼看中，甚至不屑。但最近一段時間以來，一批互聯網企業成為央視和一些權威媒體的大客户，甚至最傳統的户外廣告媒體的大户。這反映了什麼現象，其背後的邏輯又是什麼?
在我看來，有三個因素導致互聯網企業的品牌塑造意識大幅加強。
第一是互聯網傳統渠道的流量紅利趨於結束，需要尋找新的流量增長點。
第二是互聯網企業的競爭加劇，呈現雙寡頭或者多寡頭格局。
第三是傳統媒體能影響的人羣與互聯網人羣不是完全重合的人羣。
齊家網如何塑造品牌?鄧華金認為，齊家網逐漸在構造齊家在消費者心中的認知，特別過去兩年，齊家也做了些品牌投入，比如冠名北京衞視節目《暖暖的新家》等，讓消費者覺得齊家可以信賴。“第一個，齊家是一個很有責任心的公司，是有使命感的公司，它做任何事情不是看眼前利益，確實是為了用户的體驗，願意犧牲更多，這是第一個。第二個，齊家是一個真正做了很多創新的公司，所以我們今天來説，我們有很多老用户，甚至是2005年的用户，我們經常跟用户座談，他們跟我們坐下來聊的時候，發現齊家做了很多東西是當時沒有的，但今天還是不斷享受新的東西，體驗更好。這就是齊家的創新能力，齊家實際上是一直在更前瞻的看這個行業,創新是齊家品牌給消費者傳遞的一個很重要的東西。第三個，覺得從品牌角度上，我們要提供年輕人要素，我們滿足的用户越來越多，原來滿足的是70後用户，後來滿足80後用户，現在我們要去前瞻90後、嫁接00後的用户，所以我們最近其實圍繞80後、90後，在品牌方面一直在做工作，以前的決策都是70後的決策，父母的決策，錢都是大家出。現在不是了，90後非常有主見，所以我們最近開始把品牌進行細分了，博若森其實就是我們做品牌細分的一個考慮，典尚也是，居美也是，我們開始把我們的一些服務細分化，希望跟上消費者在品牌認知的一些需求。”
第六變：關於未來
最後問了鄧華金一個遙遠的問題，十幾年之後，你怎麼看待齊家今天的思考，今天的齊家在未來齊家的歷史上，是一個什麼樣的獨特存在?
鄧華金説，再過十幾年之後，就忘了今天干的這些事情，因為今天干的事情，説實話在整個產業變革過程中，實際不是革命性的變化，革命性的變化還是技術的變化。所以今天的事情在整個十幾年的鏈條裏面，革命性的變化價值不大，其實還是梳理標準化、系統化，這不是革命性的，其實真正的技術變化是製造商的變化。
製造供應變化以後，會產生需求的產品化，就是你的需求會變成標準的產品出現，你的產品會圍繞着更高一級的技術。就好像更高的技術把汽車生產出來，沒有發動機就沒有汽車這件事情，沒有馬達就沒有技術這個事。因為馬達出來以後，才有技術，所以有更高的產品，這是一個革命性的變化。
再下一步產品化就是革命性的變化，產品化的效益部分是品牌化，品牌構建起來以後，接下去就是需要全國渠道構建。今天來看，我們是產業鏈在做驅動的一個時代，所以現在互聯網家裝公司裏面沒有太大的差別，大的規模、小的規模，就是不明顯。100你跑9秒的跟跑13秒的，是很牛的差異，你在戰場上可能就是生死存亡的差異，但是當汽車出現，你會發現是沒有差異的。當一個人可以駕駛汽車的時候，一個人跑9秒跟跑13秒是沒有任何差異的，那是技術差異的變化，汽車跟汽車比的東西可不只是速度的問題。
十幾年後看今天，我一直在想，齊家因為是在做裝修行業裏面非常low的行業，生產力水平非常低下的行業，我們在別的行業都不好意思説，因為覺得太low了。但是沒辦法，我們就是這麼low的行業，我們現在能變化的東西真的不多，我們對這個行業驅動不了，反而當顛覆性技術出來的時候，能抓住顛覆性的技術、能有效的對接，那才是最關鍵的。