15億和1000億，堅守能力邊界的暴風永遠成不了樂視

【環球網綜合報道】在日常生活中我們有一個共識，“讓一個人去做他能力範圍之外的事情會有風險”，原因是一旦一個人所做的事情跨過了他的能力邊界，那麼失敗的概率和未知的困難將會急劇增大增多，這個道理放在公司身上也適用。

比如樂視和暴風。

以視頻業務為主體上市，樂視通過將近1000億元的總體融資構建了包括視頻、手機、汽車、體育、電視、金融、影業等產業在內的生態帝國，在這個過程中樂視扮演了一個沒有任何能力缺陷的全能超人，但可惜的是，樂視並非全能，至少手機和汽車就明顯超出了他的能力邊界。而結果我們都看到了，樂視大廈如今分崩離析。

而同樣以視頻業務為主體上市的暴風，卻在“能力”這個問題上狠狠地拷問了自己。比如競爭過於激烈，需要消耗大量資金且沒有盈利的行業，暴風選擇了放棄——例如手機和智能音箱。又比如方向正確，但需要投入大量資金，且在5年內沒有產出的行業，暴風同樣選擇了放棄——例如汽車。而像需要消耗大量的版權費用且沒有盈利模式的領域，暴風願意嘗試，但採取的策略是不燒版權，依靠技術和創新的方式來做——例如暴風體育。

對比來看，暴風才是那個更加沉穩和謹慎的玩家。

自2015年上市以來，公開數據顯示暴風總體融資金額大約為15億，這個金額決定了暴風對自身資金能力的判斷，因此在設立生態公司時，暴風前後僅投入了3.1億元，這個投入是暴風總融資額的20%，也是暴風總資產的12%，完全在能力範圍內。

以體育為例，在2016年樂視花費13.5億購買中超版權之後，剛剛融資2億的暴風體育才買下了第一個千萬級的體育版權，CBA。其結果就是今年孫宏斌透露樂視體育在購買中超版權這件事上虧了13億，而把大力氣放在信息流技術創新上的暴風體育卻悄悄地成為了行業第三。資金能力讓暴風選擇把重心放在技術創新上，不僅規避了風險，還找到了方向。

還有電視，到2015年底的時候，樂視致新的負債總額為50.2億，已經超過了48.18億的資產總額，但就在這種情況下，樂視卻宣佈將斥資20億美元買下美國本土最大的電視製造商Vizio。然而結果是，收購併未成功，樂視還被索賠1億美元“分手費”。也就在這段時間裏，暴風聯合日日順(物流)、奧飛動漫(內容)、三諾數碼影音(音箱)成立了暴風TV，並且在一年多的時間裏陸續進行了分體電視、VR電視、AI電視等技術創新，最終銷售超100萬台，順利成為互聯網電視第二。除資金能力外，暴風同樣會考慮技術能力，選擇這三家合作方就是暴風拓展自己能力邊界的手段，相比之下，收購Vizio更像一個笑話。

在暴風和樂視的這種差異背後，也顯示出了兩個掌門性格上的不同。作為互聯網老兵的馮鑫，對於風險、效益、方向、能力是非常敏感的，所以在他的眼裏，佈局手機、汽車，並且永遠站在中國互聯網公司燒錢第一線的賈躍亭，可能多少會有些不理性，在馮鑫的邏輯裏，生態並不一定非要用燒錢的方式做。比如暴風魔鏡和近期傳出正在引進戰略投資的暴風TV，在馮鑫眼裏它們當然是暴風在佈局視頻平台過程中的重中之重，但馮鑫卻依舊看重它們獨立融資、獨立發展、靠自己形成競爭優勢的能力。

截至發稿前，暴風和樂視相繼發佈了2017上半年財報，與筆者的判斷一致：處於危機中的樂視營收腰斬，虧損達到6億，而從不冒險跨越能力邊界的暴風則保持了穩步的增長，營收8.26億元，同比增長66.89%，淨利潤1572萬元，樂視帝國已經幾近崩潰，但暴風依舊安全。

作為上市公司的掌門人，馮鑫一直在堅守他眼中的能力邊界，也正是這個作風，讓暴風一直離風險很遠，儘管這樣的做法可能會讓生態企業發展的相對慢了一些，但浸淫互聯網20年的馮鑫明白，當初與暴風同為國民軟件的企業如今剩下的並不多，在這個行業裏，生存比快速發展更重要，而在生存比賽中，堅守邊界的人才能活得更久。