印度手機廠商為何在自己國家打不過中國企業？
9月16日消息，IDC的數據顯示，中國手機廠商在印度智能手機市場的合計份額已經超過50%。而短短兩年前，Micromax、Karbonn Mobiles等印度本土廠商還合佔54%以上的份額。它們為何會在本土市場不敵中國廠商呢？印度媒體Gadgets 360近日撰文進行了深度解讀。
以下是文章主要內容：
“政府應當為自己的人民提供更多的支持。”印度科技公司Intex Technologies創始人納倫德拉⋅班塞爾（Narendra Bansal）今年早些時候懇求道。不到兩年前，按銷量計算，該公司是印度第二大手機廠商。除了班塞爾以外，另有數位來自印度智能手機廠商的高管對於過去兩年他們的市場份額流失到中國公司那裏感到非常氣憤。
班塞爾——以及Micromax、Karbonn Mobiles等其它印度智能手機廠商的CEO——指摘中國智能手機廠商在印度傾銷低價智能手機，讓本土公司變得更難存活。那些CEO們指出，政府應當針對該類手機實施“反傾銷”關税。“每一個小孩都需要得到父母的關懷備至。”班塞爾當時説。
在過去的兩年間，印度智能手機廠商有大約35%的市場份額流失到中國公司。就在兩年前，根據市場研究公司Counterpoint的數據，Micromax、Karbonn Mobiles、Lava和其它的本地廠商仍合佔54%以上的市場份額。IDC的數據顯示，在截至今年6月的季度裏，中國公司在該市場的佔有率突破50%關口，為進入印度市場以來的第一次。
在某種程度上，印度智能手機公司的強烈抗議，等於是公開承認自己無力反擊中國品牌商——在營銷推廣力度、手機零售價的削減和擁抱在線銷售戰略上，它們都比不上中國的廠商。但要深入理解該市場為什麼會風雲突變，你得先了解下印度手機市場的歷史，以及那些公司之間的關係變化。
打造“印度”品牌
10年前，正當蘋果準備發佈第一代iPhone之時，印度的手機店仍然擺滿功能手機，智能手機距離它們還有幾年之遠。Converence Catalyst創始人兼合夥人加亞斯⋅科拉（Jayanth Kolla）指出，在中國大陸和中國台灣這兩個全球最大的電子產品製造中心，功能手機的增長呈現放緩。他説，與此同時，兩地的設備製造業務均開始出現商品化，致使公司的利潤空間微乎其微。“該業務在那些地區成了家庭式工業了。任何小公司都能夠輕易嘗試製造手機。”他補充道。
正當蘋果聯合創始人史蒂夫⋅喬布斯（Steve Jobs）嘗試變革整個智能手機行業之時，印度手機行業的大本營也在探索某種革命性的想法。多年來，這些公司一直充當諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信、LG等公司的分銷合作伙伴。
它們現在自行製造功能手機嗎？高管們心存疑惑。科拉説，Micromax、Spice、Lava和Jaina Group（後來更名為Karbonn Mobiles）紛紛進入OEM（貼牌生產）領域，是印度手機行業史上的一個里程碑時刻。數家印度品牌商與中國ODM（原始設計製造商）合作探索“白色標籤”交易，即一家公司設計和製造手機，另一家公司在手機上貼上自己的品牌。
這些中國ODM帶來了兩個領域的專業知識：首先，它們能夠以空前低的價格製造出功能手機，給印度廠商帶來強有力的武器，來反擊來自諾基亞、摩托羅拉以及數家其它擁有自家制造工廠的國際巨頭的產品。
其次，Micromax和其它的印度廠商能夠在短得多的時間內將新產品推出市場。諾基亞和其它的公司通常要花一年多的時間完成概念化、製造和將手機推出市場的週期。相比之下，據科拉稱，中國ODM能夠在3個月甚至更短的時間內完成那個流程，將存貨移交給印度智能手機廠商。
由此，在印度“傾銷”廉價功能手機，快速收割市場份額的趨勢應運而生。Micromax和其它公司開始花大錢展開營銷推廣，瞄準了印度人最喜歡的兩樣東西：板球和寶萊塢。
然而，沒過多久，這些公司的股東和消費者開始傳來抱怨聲音。所有的這些功能手機看上去都沒什麼兩樣。投資者不斷建議那些公司在研發方面展開重大投資，以此來實現差異化競爭。
沒有產品人才
然而，據一位曾供職於其中一家公司的本土高管稱，它們面臨的問題要深層得多。他指出，Micromax和其它的印度本土公司沒有合適的人才團隊去領導它們，高層都是些生意人，沒有人擁有產品研發的經驗或者專業知識。
“問題在於，Micromax創始人團隊沒有一個屬於產品人才。他們擁有市場營銷和分銷方面的專業知識。”該高管説道。但正當物色合適的產品領導者的行動啓動之時，另一樣東西進入了人們的視野：智能手機。
到2010年末和2011年初，市場需求開始轉向智能手機。那改變了一切。首先，它將大多數的印度公司置於與當時的國際巨頭一樣的公平競爭環境當中：它們全都在試圖找到攻克智能手機的秘訣。但與此同時，據知情人士稱，Micromax和其它印度公司的投資者仍然在不斷呼籲它們進行研發方面的投資。
在進入智能手機領域之時，印度品牌商推出了一項奠定該行業未來幾年基調的功能特性：雙卡雙待。當時，印度的流量和電話費用比現在要昂貴很多，人們常常更換SIM卡來節省開支。根據Counterpoint的數據，時至2017年，印度出貨的智能手機超過90%配備雙卡雙待功能。
Micromax和其它的印度公司進一步利用其與中國ODM的關係，開始在本土提供低價智能手機。這些手機相當暢銷，因為很多的印度人都想要獲得他們的第一台智能手機，但那些設備看上去還是沒什麼不同，硬件配置和軟件功能都十分相似。
市場對低價手機需求高漲，印度智能手機廠商們能夠從中獲利。在2010年末至2011年中期，這些公司在智能手機市場的合計份額不到10%，到2015年該數字攀升到50%以上。由此，它們終於進入了良好的經營狀態。之後，轉折點出現。
經過數年的持續增長，中國智能手機市場趨於飽和，華為、金立、小米以及其它的本土公司難以保持增長步伐。因此，這些公司很多都開始着眼於國外市場：印度、印尼以及其它的一些地區很快就成為了它們的焦點市場。
印度對於多家中國公司而言是理所當然的選擇，尤其是vivo、OPPO和金立，因為它們之前就是Micromax和眾多其它印度公司的ODM合作伙伴。“它們非常清楚印度消費者想要哪些類型的智能手機。憑藉在中國這一全球最大的智能手機市場的多年經營經驗，它們已經知道該實施哪種發展戰略。”Converence Catalyst的科拉指出。
在最初的幾個月裏，印度智能手機廠商們對於本土市場競爭加劇並沒表現出多大的擔憂。事實上，在去年的Rise大會上，Micromax聯合創始人維卡斯⋅傑恩（Vikas Jain）宣佈計劃進入中國，意欲與中國廠商正面交鋒。
然而，沒多久，隨着更多的智能手機廠商（比如小米）開始進軍印度，開始在該國開疆闢土，本土廠商變得十分恐慌。它們終於開始引入來自其它公司的專業人才。例如，Micromax招來三星和Airtel的前資深高管維尼特⋅塔內加（Vineet Taneja）。
那些公司的經營狀況本應有所改善，但實際上並沒有。像塔內加這樣的高管能做的其實並不多。據數位要求匿名的高管和內部人士透露，那些高管的權力受到了限制。
“那些高管的角色，或者公司發展方向，或者專業管理的方式，從來都是不合乎情理的。”其中一位消息人士稱。他們稱，説到底，還是創始人説了算，就連小事情他們都要做主。消息人士説，當時的印度第一大手機廠商的文化“離經叛道”，要想在未來取得成功，Micromax就應當改變那種文化。
中國品牌商提供原創設計
“到2015年，智能手機開始商品化。市場競爭儼然成了一場配置比賽。”一家印度智能手機廠商的前高管指出，“中國公司已經在自己的國家親身見證過智能手機市場的發展。因此，它們更有經驗，更加聰明，有的還財力雄厚。”
然而，在一名匿名人士看來，真正驅動中國廠商取得領先的原因是，“中國人非常積極地通過設計來實現差異化競爭。中國人只會投入大量的資金展開市場營銷的説法是錯誤的。如果你沒有好的產品，你投放再多的廣告也賣不動。如果你看到一款vivo手機是採用特定的形狀和尺寸，你肯定找不到形狀和尺寸一樣的OPPO手機。我是説，它們是有抄襲，但它們不會提供與別人完全一模一樣的功能特性。”
“那是根本的差異所在。在印度，我們非常擅長規模化。我們把別人的東西抄過來，然後將它們做得更加便宜。通過共享分銷和廣告推廣，我們很快就能將一款產品規模化。但看看各家中國公司的成功，它們實際上並不是出售廉價手機，而是出售差異化的高價智能手機。它們有更高的利潤率，且會將由此帶來的豐厚收益用於市場營銷和零售。”
該高管補充道，在印度公司當中，過往打造幾乎完全一樣的功能手機是常態。“印度公司沒有顯示出自主設計能力，這是像我這樣的消費者棄用它們的產品的原因之一。它們不願意進行相關的投資，不願意着眼於長遠的發展。它們會説，這是我們以前的做法，因此我們還將會這麼做。”
“中國公司有着明晰的戰略。我們印度人從來都沒有什麼戰略。我們善於策略，我們不斷抄襲其他人的東西。因此，當我們倒下的時候，其他人很快也倒下，也就不奇怪了。抄襲只能讓你走那麼遠。通過裝配採購自中國的東西，然後在本土出售產品，你可以賺兩三年的錢。但那種模式註定要被顛覆。”
Micromax的一位內部人士透露，公司原來計劃2016年投入巨資開發一系列獨特的軟件功能，但最終幾位創始人為了節省運營支出取消了該計劃。
從電商到線下佈局
印度對於智能手機制造商而言仍然是一個巨大的市場。目前，印度12億人口中約有3.5億人擁有智能手機。根據IDC的數據，光去年，該國的智能手機出貨量就超過了1億台。
中國公司尤其獨特的一項戰略是利用電商。儘管大多數印度人仍偏向於通過線下零售來購買智能手機——據Convergence Catalyst稱，仍有近80%的手機銷量來自線下——但中國公司進入印度之初便進駐Flipkart、亞馬遜印度、Snapdeal等電商平台。中國公司稱，該舉會有助於它們避免物流開支。“我們做了什麼呢？我們的線下零售店遍佈各地，但我們卻開始生產僅在線出售的智能手機，比如Yu品牌手機。”Micromax的一位前高管説道。
不過，隨着小米、vivo和OPPO開始在印度取得進展，它們開始奠定基礎將其銷售範圍擴大到線下的實體店。小米目前在印度的10多個城市通過600多家零售店出售手機。上個月，該公司稱它計劃到今年年底觸達30個城市的1500家零售店。該中國手機廠商正在確保它在線下零售店提供與Flipkart、亞馬遜印度或者自家電商網站Mi.com一樣的定價和支持服務。Mi.com已經成為了印度領先的在線購物門户網站之一。
OPPO和vivo在印度的發展戰略要來得更加激進。據數家零售商透露，為了將觸角擴大到二三線城市（仍是該國相對未被開發的地區），這兩家品牌説服商户將它們的零售店更名為OPPO店或者vivo店，為此每月支付4萬盧比（約合625美元）的費用。
此外，據零售商稱，OPPO和vivo給零售商提供的利潤率要比其它廠商高得多——在一些情況下高達30%。而行業標準則只有5%。因此，這些激勵讓零售商有了更多的理由去給它們的門店備OPPO和vivo手機存貨，而不是印度品牌手機的存貨。
“這只是金錢策略。”一位前Micromax高管稱，“據我們估計，整個行業的每顧客獲取成本為500盧比（約合8美元）。我們的模式略微不同，每顧客獲取成本為200盧比（約合3.2美元），因為我們認為我們的創新品質要高些。”
他補充道，“但這些人（中國品牌商）來到印度以後，每顧客獲取成本高達7000盧比（約合110美元）。光是贊助印度板球超級聯賽（以下簡稱“IPL”），它們一年的支出就超過40億盧比（約合6200萬美元）。40億盧比為Micromax一整年市場營銷支出的兩倍多。你要知道，Micromax的市場營銷預算要超過Lava、Karbonn Mobiles和其它的印度公司。”
此外，OPPO和vivo還斥巨資聘請寶萊塢和板球的明星——包括荻皮卡⋅帕都恭（Deepika Padukone）、蘭比爾⋅卡勒卡（Ranbir Singh）、阿莉雅⋅布哈特（Alia Bhatt）、赫里尼克⋅羅斯漢(Hrithik Roshan)和威亞特⋅科利（Virat Kohli）——來代言它們的智能手機，並贊助IPL等大型板球比賽。Vivo贊助IPL聯賽五年的費用高達219.9億盧比（約合3.42億美元），該數字甚至遠遠高於巴克萊銀行贊助英超這一全球最受歡迎的體育聯賽的費用。
由於這些努力，中國公司們開始佔得主導地位。IDC的數據顯示，在截至6月的季度，小米在印度的市場份額達到17%，vivo佔13%，OPPO佔8%，聯想佔7%。三星仍然是該市場的龍頭老大，份額達24%。
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