【國策説】陳春花：成為價值型企業
中國企業在過去三十年撬動了世界，未來該如何發展？2017年9月15日，在《商學院》雜誌舉辦的“首屆商業領袖高峯論壇”上，北大國發院教授、BiMBA商學院院長陳春花就“價值型企業決定商業未來”發表主題演講，她表示在未來，中國企業要成為價值型企業。以下是演講全文：
過去30年中國企業撬動世界的四個槓桿
我從2008年開始討論價值型企業的話題，最初做這個研究是因為我們要思考經歷30年非常高速的成長之後，中國企業的下一個機會在哪裏？
過去30年，中國企業做到了一件事情：在世界市場立足。2016年，中國成為推動世界經濟增長的最強引擎，這是不爭的事實。這個事實背後是過去30年，中國誕生了一羣新人，即德魯克所定義的“企業家”。德魯克當初分析美國經濟為什麼可以有一個很長的週期，與經濟學家預測的經濟週期都不一樣，最核心的原因就是美國出現了企業家羣體。
為什麼這30年中國可以撬動世界，就是因為改革開放使中國出現了企業家羣體，大家做對了四件事情：
第一，用學習換到了機遇。中國企業家羣體的學習力非常強。
第二，成本能力。中國企業在全球競爭中擁有了成本能力，在市場上有了機會。
第三，通過創新換取了我們在全世界的認同。
第四，用速度換資本。這30年最重要的是我們用了速度，30年走完了別人可能要一百年才能走完的路。有一次全球最大的農牧企業與我交流，他問我為什麼中國企業30年就可以和他們120年的企業在全世界並駕齊驅？我就告訴他，我們不是用30年，我們其實也用了一百年，因為我們所有人的工作時間超過16小時。我們內心一定要非常清楚，速度來源於我們的努力和付出。
這四件事讓我們在過去30年撬動了世界，但不足以支撐我們再撬動未來。未來可能需要成為一個價值型的企業。
價值型的企業應該長什麼樣子？我為什麼會提出來價值型企業模型？因為我認為企業的持續發展一定要基於兩個最主要的驅動力量：一是要順應環境。就像今天你要不要做互聯網，要不要擁有智能技術等等，已經不需要猶豫，因為這已經是一個環境的基本趨勢;二是你內在驅動力夠不夠，也就是你企業自己追求的動力到底夠不夠？
價值型企業模型：戰略、執行、文化
價值型企業模型的核心是企業整體運行所必須的三個最主要部分：戰略、執行、文化。
價值型企業的四個能力特徵。
什麼是價值型企業的戰略，就是你需要認真討論的底層邏輯，你的基本假設到底是什麼。價值型企業最重要的能力要具備如下四個最重要的特徵：
第一是價值觀，這是企業之間既抽象又具體的核心差距。我堅持認為企業之間的差距不是技術、不是資金、不是市場，而是價值觀，是精神追求。
第二是對未來整體的洞察力，我稱之為戰略洞察力。
第三是計劃控制力，就是能不能真正讓你的目標和你的資源很好地不偏離。
最後一個是你的組織和創新能力能不能與時俱進地與環境互動。
具備這四個能力的企業，我稱之為價值型企業。
價值型企業的戰略內涵
價值型企業做戰略判斷最重要的就是看這個戰略能不能支撐你走得更遠。所以其關鍵是企業要具有戰略思維而不是管理理念，戰略思維的核心是選擇不做什麼。一個可以持久的企業戰略，需要擁有三個內涵：價值驅動增長、突破邊界、回到終端。
執行上的三個集中
價值型企業在戰略執行上要做到三個集中才能價值實現。這三個集中分別是集中市場佔有率、集中資源、集中管理效能。
➤集中市場佔有率
集中市場佔有率強調兩個最重要的東西，第一，你一定要有區域的市場，先在本土領先，然後才是全球化和國際化。連中國市場都做不好，很難在全世界做好，很多外貿企業的難以為繼，問題就出在這個地方。第二，真正理解領先的內涵。領先不是規模，規模不是領先的要素。規模有一個最可惜的地方就是它與顧客沒關係。年營收一千億的公司，未必能得到一個顧客的歡心。顧客永遠只關心你給他的產品有什麼價值。真正讓你領先的是什麼？是你能不能夠聚焦顧客，讓顧客喜歡你。德魯克説企業只有一個定義，就是創造顧客。
➤集中資源
集中資源是希望大家融合一些新要素。在新的要素中，第一是創新，你一定要聚焦創新，一定要開拓、集中和聚焦創新的資源;第二是資本，你一定要跟資本組合。這在之前也許不太需要，但今後不能這樣，資本是非常重要的商業驅動力量;第三是品牌。沒有品牌的力量，你沒有辦法跟顧客做連接。今天的市場有兩個變化：一是顧客不再那麼充足，二是顧客的能力大大提高;第四是公眾溝通。今天的互聯網時代大家要懂兩件事情：一是事實是可以被製造出來，二是形象是可以被評價出來的。如果你沒有能力去做公眾溝通，就等於你在集中資源當中缺少一個重要資源。
➤集中管理效能
集中管理效能是因為你的整個管理要重新塑造。這是我特別建議大家重新回到學校讀書的原因，在此我順便做個廣告，歡迎大家到北大國發院讀書。為什麼管理要重塑？原因在於我們整個管理的定義被重新定義，就像google出的書《重新定義公司》、《重新定義團隊》、《重新定義人力資源》。你所有東西其實被重新定義，重新定義的原因就是你的邏輯會變。當底層的邏輯要變時，管理的整個定義都要變。
管理的定義怎麼變？首先改變的是你的管理內涵，過去講管理，強調的是計劃、組織、領導、控制，今後要轉變為知識管理和變革管理。管理變革和管理知識是在管理內涵改變過程中最重要的兩個改變。第三個改變是我們一定要認真地去重建領導力。新的領導力需要我們學會做三件事：授權、激勵、培訓。第四個改變要解決的是組織變革。我這麼多年來努力做的研究，包括我寫《激活個體》、《激活組織》都是因為我們要解決一個問題：能不能夠廣泛地建立合作關係，能不能建立陌生人的信任關係，這是非常關鍵的。
文化上的“和”
價值型企業有了戰略上的四個要素與執行上的三個集中，最後還需要一個文化支撐。如果沒有這個文化支撐，也就沒有辦法去完成整個的改變。
在文化支撐層面，我們要關注兩件事情。一是我們是不是真的理解全球化。你是不是真的具有全球思維，比如説系統性、創造性、打破邊界和價值追求，而不是簡單地講規模、邏輯、成本和質量。第二是理念和習慣上一定要從競爭轉向融合。你不能還是總去想你的對手是誰，而是要多想你的夥伴是誰。
最後把查爾斯•漢迪的一句話分享給大家：“假如因為我們擁有了輝煌過去，而錯失了未來，那才是真正令人可悲的事情。”
本文根據北大國發院教授、BiMBA商學院院長陳春花在《商學院》雜誌“首屆商業領袖高峯論壇”上的演講整理，經本人確認。(人民日報報中央廚房⋅國策説)