仲望獵頭創始人:打破擴張死循環 2年業績翻3倍

獵頭行業的人，對於Frank Yu（餘仲望）和他的仲望獵頭是耳熟能詳的。

成立與1998年的仲望獵頭是中國最早一批的獵頭公司，歷經20年行業風雨，如今已然躋身行業第一梯隊。而在餘仲望決定創業的時候，獵頭剛剛在中國萌芽，新鮮而又粗糙。大家都是學着外資同行的模樣，亦步亦趨中摸索自己的路。

300萬，獵頭公司的第一個坎

早先的獵頭市場，客户成熟度和市場環境跟現在是沒法比的，大家都是憑着人脈關係去拿客户，然後再死磕交付。每一個客户都要投入大量的人力和精力，公司業績經常會因為客户需求的變化而發生較大的波動。

終於做到了快300萬的業績，顧問人數也有十多個了，是時候考慮擴大規模。餘仲望説，當時的擴張，讓他遭遇了創業以來的第一個坎兒。

公司擴張倒逼訂單的增加，客户的開拓成為了首要問題，在熟悉的行業裏客户已經做的七七八八了，再擴就得考慮新開行業。

問題也隨之而來了：

開什麼行業？

去哪兒找客户？

現在的顧問能交付新行業職位嗎？

人員不夠應該招什麼樣的顧問？

顧問怎麼管理和培養？

。。。。。。

創業以來餘仲望第一次發現，做獵頭公司原來也不是想像的那麼容易。連續好幾年，公司似乎陷入了一種循環：擴張規模就掉業績，又不得不收縮回到熟悉的領域。

先行者的坎坷擴張之路

來回折騰幾年後，餘仲望認識到問題是在自己對團隊的定位、經營思路和發展方向的選擇上，加之這些年摸索中團隊人員的變動，缺乏穩定的核心顧問團隊。

找到了問題的所在，餘仲望快速調整思路，明確了公司和團地的定位，走出外資客户的圈子，大力拓展快速發展中的民營公司。

04年到08年，仲望在這四年裏辦事處全國開花，以幾乎每年新增兩個城市的速度覆蓋了沿海的重要城市，重點佈局長三角、京津地區和珠三角。

按餘仲望當時的想法，分公司就應該以當地的業務為主，所以不管是招人還是客户開拓，都得優先考慮本土。

新的問題又出現了。如果要做好一個當地市場的話，一個分公司裏面十來個人就要服務十來個行業，按照當時的人員規模，一個行業最多隻有一兩個顧問，很難給客户提供滿意的服務。總部與各個分公司、顧問和顧問之間都難以形成有效協作，公司整體效益不僅沒有因為分公司的開設而增加，反倒被業績發展不好的地區所拖累。

專注細分領域帶來新機會

擴張的困境讓餘仲望意識到，隨着市場的變化，獵頭行業的競爭不是説面有多廣的競爭，而是深度的競爭，是在各行業細分領域做的比競爭對手更深更好，分公司之間是相互協同相互依存的關係。

在08年之後，餘仲望停下了擴張的腳步，對團隊和分公司進行了新的調整，由原來的主做當地市場調整為只做一個細分行業，團隊可以是跨地域組合，覆蓋該領域的全國市場。

具體來説，就是在這一個細分領域裏面組建一個團隊，這個團隊下面按照職能再分配顧問。每個職能可能會有一到兩個顧問，每個行業可能有十來個職能，每個顧問都確定為某個細分行業下面的某一個細分職能，去做深度垂直。在這樣的精細劃分下，仲望的顧問打破了原有的地域區隔，全國範圍內協同作戰，甚至在海外的新加坡分公司也有可能服務的是中國市場的客户。

調整後的分公司業績有了明顯的增加，每年20%-30%左右的增長率遠超同行業平均水平。不僅如此，原先缺客户的狀態也在此後有了極大的改善。因為公司的專業服務被越來越多的客户認可，好的口碑帶來了更多生意。

除了客户的認可，仲望也在行業內屢獲殊榮，並在2012年，成為了全球知名獵頭聯盟Inter Search在中國的獨家合作伙伴。

包容和開放的企業文化

大多數的獵頭顧問要是三個月沒有業績就會被公司淘汰，而仲望願意給顧問更多的時間和包容，有些今天業績非常優秀的顧問，在剛進入公司時甚至六個月一個Offer都沒有。

餘仲望認為，靠説教改變一個人的思維和習慣是非常困難的事情，而通過開放包容的企業文化打造和樹標杆立榜樣，可以做到改變所有人的認知，達成公司的最終目標。

仲望在人才引進方面，也是不拘一格，吸納優秀行業人士，給與極大的發展空間。在去年，分別任命了Philip Clark和Sophia Lin分別為北京和深圳地區辦事處經理，其中Philip Clark來自英國，在中國獵頭行業擁有超過13年的經驗，Sophia Lin曾在全球知名獵頭公司米高蒲志等擔任高級獵頭顧問職務。

作為從事獵頭行業20多年的資深專家，餘仲望認為，獵頭行業目前已經進入了全面競爭時代。老闆除了考慮業務專精程度外，更要考慮品牌影響力、團隊競爭力、運營效率和公司綜合成本等多方因素。隨着互聯網技術和資本的進入，獵頭行業一定會有更大的發展和未來。