獨家丨吳建斌詳解陽光城經營破局術 計劃未來兩年“降負增效”
急速奔跑中的陽光城（000671.SZ）正在風口浪尖。這家在過去兩年大肆擴張的“閩系”房地產公司呈現出“虛火上浮”徵兆，並因此受到外界關於經營和財務安全的質疑。
“公司內部資金主要沉澱在土地上，現金流上面雖然短期兑付壓力不大，但淨借貸水平確實偏高。”陽光城執行副總裁吳建斌接受第一財經記者獨家專訪時表示。
過去兩年來，陽光城市場份額和土地儲備增長的同時已將財務槓桿使用到極致，降負增效無疑是其短期內的必然選擇。從公司三季度報告看，前三季度主營業務收入155.21億元，同比增長108.08%；公司負債總額1694億，扣除預收賬款後的債務1282億。
作為國內房地產行業知名的財務官之一，吳建斌曾經親手搭建了中海地產（0688.HK）和碧桂園（2007.HK）兩家地產巨頭的財務制度，為這兩家企業後續的發展奠定較為科學合理的財務基礎。今年初，他加盟急速擴張中的陽光城出任執行副總裁，連同後續加盟的公司執行董事長朱榮斌，希望通過制度建設為陽光城的擴張增加安全砝碼。
“我們希望不斷提高產品標準化率，進行集中採購和供應鏈融資，強化合約管理，建立目標管理體系，進一步降低成本。同時，圍繞地產產業，構建完整的產業鏈。我們收購了南港、創地和森泰然園林，還在繼續打造產業鏈，目的在控制施工節奏，配合高週轉需要。
在內部管控中，我們推行“雙贏機制”，地產所有項目已經實施，年底前在專業公司全面落實，希望這些不斷優化可以進一步提高我們的運營效率。”吳建斌説。
在吳建斌看來，作為職業經理人自己像個“老中醫”，將對症下藥緩慢調整，目前公司的一些指標有所好轉，預計一到兩年將迎來質的變化。
自2016年陽光城開始全國化佈局以來，這家從福建走出來的開發商在土地市場上勢頭凌厲。在福建，長三角、京津冀和珠三角幾個核心區域的開發，並尋找其他城市的發展機會點。
數據顯示，2016年，該公司通過公開招拍掛獲取12個項目，成交價格156.27億元，計容建面141.9萬平方米；通過收購共計獲得13個項目（55宗地塊），併購價款為124.96億元，計容建面835.90萬平方米。
今年上半年，陽光城買地熱情並未消減。該公司半年報顯示，陽光城集團通過公開招拍掛、併購等多種方式共計獲得64個地塊，計容建面721.73萬平方米。其中，通過公開招拍掛獲取12個地塊，成交價格39.23億元，計容建面169.27萬平方米；通過收購共計獲得52宗地塊，併購價款為211.56億元，計容建面552.44萬平方米。
截至目前，陽光城截至目前擁有項目155個，對應貨值4800億元，目前滿足開發條件的貨值達3000多億元，佔65%；土地平均樓面價3300元，集中在大福建、長三角、京津冀、珠三角等經濟活躍的一二線城市。
土地擴張之後，是陽光城資產規模的快速增加。2015年，該公司總資產約為701億，2016年末增長至 1204億，到2017年第三季度末，升至1963.86億，存貨為1258億元。
吳建斌表示，行業依然處於景氣週期中，採取槓桿擴張戰略是符合公司發展目標的，這使得陽光城得以在短期內躋身大公司行列。
數據顯示，今年以來該公司合同銷售額也同比增漲。根據克而瑞數據顯示，2015年，該公司合同銷售額為300.1億，但2016年全年以及2017年前10月分別增長至487.2億和669.1億。在克而瑞發佈的前10月行業銷售榜中，陽光城流量銷售額位列21名。
但由於部分併購項目涉及資產包的拆分，導致變現的時間週期較長，這使得陽光城的週轉下降。三季報顯示，該公司存貨水平已飆升至1258億元，佔公司總資產1963.86億之64%。
如何改變現狀，成為陽光城新一代管理團隊必須面臨的首要問題。
吳建斌表示，首先是從拿地上作出調整，過去主要靠併購買地，現在調整為加大招拍掛的比重，因招拍掛項目週轉快，很容易在12個月內實現正的現金迴流。
“現在公司對買地的要求提高了很多，制定了三個硬性指標，一是股東的淨資金回報率不能低於30%，二是項目淨利潤率不能低於10%，三是現金流回正不能超過12個月。希望從源頭上改變週轉和盈利的問題。”吳建斌告訴記者。
尋求股權融資
陽光城披露的三季報顯示，今年前三季度，公司實現主營業務收入155.21億元，同比增長108.08%，實現歸屬於母公司股東的淨利潤6.19億元，同比上升70.25%，但毛利率和淨利率均分別創下21.39%和4.37%的歷史新低。
吳建斌指出，今年中期和三季度的利潤率應該是歷史低谷，因此前公司擴張過快，許多新增區域還處於淨投入狀態，管理成本大幅提升；同時債務擴張後的財務成本增加，且許多利息支出未資本化處理；多重因素使得利潤下降。
“理想的淨利潤水平應該在10%以上，預計這個目標會在2020年後實現，但2018、2019的淨利潤水平有望提升至8%左右。”吳建斌説。
另外備受外界關注的是陽光城的資本結構。數據顯示，該公司截至9月30日的負債總額為1694.85億元，資產總額為1963.86億元，剔除412.08億預收賬款後，淨借貸總額為1282億，公司淨負債比率為281%，高於行業平均水平。
面對略微緊繃的現金和債務狀況，吳建斌仍顯得較為從容。他表示，雖然數據顯示有一定壓力，但公司支付上有充足的安排，因銀行短期拆借較為容易，且融資成本暫時不高，即便碰到極端情況，公司隨便出讓一個項目便能解決短期支付壓力。
讓吳建斌以及陽光城現有管理團隊考慮更多的是如何降低槓桿水平從而優化資本結構，而降低負債最直接有效的方法是股權融資增厚股東權益。但客觀上，港股上市公司和A股上市公司在監管上存在很大差異，港股公司可以根據經營情況自行決定是否進行股權融資，然而A股公司的股權融資受到嚴格監管。
今年，陽光城曾試圖進行定向增發，但未獲得批准。未來該公司仍會尋時間窗口積極尋求這一融資方式的突破。
“目前國企混改給許多企業融資提供了新的機會，接下來民企是否也可以有一些混改方面的政策鬆動，這是我們密切關注的動向。”吳建斌説。
在一定程度上，對於剛從港股公司轉到A股公司的吳建斌來説，要在新的機制和新的投資者背景下化解陽光城現有財務困局，將是一個全新的考驗。
不過，這位在香港資本市場頗有資源的財務官在加盟陽光城近一年後，已經開出了不少“藥方”並初見成效。例如現金流管理上，該公司今年中期的經營活動中的現金流量淨額終於轉正，達59.11億，扭轉了公司過往多年為負的局面。另外，預收款大幅增加，應收款相應下降，均顯示出積極信號。
“理想的狀態應該是淨借貸比率在70%以下，淨利潤在10%以上。雖然短期難以實現，但這是目標。”
在他看來，公司經營是一個動態的過程，財務管理是一門藝術，需要根據市場的變化隨時做出調整。曾經參與創造了中海模式和碧桂園模式的吳建斌，將以怎樣的方式創造陽光城模式，這隻能交給時間來回答。
附：部分專訪問答
1.經過連續兩年的擴張，公司目前的土地儲備情況如何？
答：目前我們土地儲備充足，在手155個項目，貨值4,800億元，滿足條件可開發的項目達3,000多億元，佔65%；平均樓面價3,300元／平方米；主要集中在大福建、長三角、京津冀、珠三角等一二線城市；
2. 鑑於目前公司所處的經營和財務狀況，公司是否在運營上會做出及時的調整？
答：首先在買地上，對買地的要求提高了很多，並提出三個硬性指標，即股東的盡資金回報率不能低於30%，淨利潤率不能低於10%，現金流回正週期不能超過12個月。通過三個指標來源頭上對新增項目進行嚴控。
其次是管理過程中進行一些優化，一是設計上的優化，使得產品標準化從而省下設計費用；二是建安管理上和分包管理上，建立了新業務鏈的流程，對標同行，空間還有大，預計每個平方可以節約500塊左右建安成本；
三是實際操作上要加快週轉，節約融資成本，提升資金使用效率。例如買地策略上，之前我們很多併購土地週轉週期較長，目前我們還是儘量拿一些短平快的土地。我們從之前的18個買地區域擴張到未來的30個，新區域主要在老區域附近，進行老帶新，保證了自己的擴張需求。
3.從財務安全的角度來看，公司面臨槓桿比例較高，短期償債壓力較大，現金流對於短期債務的覆蓋度不足等問題，這些問題如何解決？
答：陽光城跟中海和碧桂園不一樣，A股和港股投資人對公司的要求也不一樣。現在負債率比較高，但未來適當的時候，可能也會在負債率上劃一條線。當時給碧桂園劃的紅線是淨負債比率不高於70%，那麼陽光城目標也是70%，但是現在做不到，因為大量資金積壓都在土地上，還不能在短期內轉化為現金。我的目標是在2018或者2019年將淨負債比率下降到100%以下，2020年之後下降到70%以內。
目前，我們現在最主要的任務之一，就是增加有效的貨值，有了貨值才能有東西可賣，才能變成現金迴流。此外，我們還在調產業結構，志在增加短平快項目。可以在半年銷售的項目。
此外，通過資產證券化、供應鏈融、稀釋部分項目股權，獲取現金，保證現金流週轉正常。
最後，港股公司從股本上調整結構是比較容易的，但A股公司面臨嚴格的審批。我們希望未來找到時間窗口進行股權融資，例如定增，這對於降低負債率是很有效的。
4.公司這幾年銷售毛利率雖然波動不大，也是逐步走低的，到2017年第三季度下降到21.39%的公司歷史低位，同時，淨利率也始終低於同行，過去幾年一直維持在百分之七八的水平，而到今年第三季度，更是下降至4.37%。您對目前的盈利水平是否滿意？如果不滿意，將採取哪些措施來提高盈利能力？
答：這些項目利潤都是我們之前銷售結算的，今年以來我們的項目銷售淨利潤平均已經超過8%，我們相信陽光城利潤最低的時期已經過去了。特別是今年我們銷售的項目大部分淨利潤率都在10%以上，加上新增項目均要求淨利潤指標高於10%，這就意味着，等到今年以及今後的項目交付結轉時，利潤率就會逐步迴歸到正常水平。
5.公司快速擴張後對管理和團隊建設提出新的挑戰，公司將如何解決管理滯後的瓶頸？
答：由於我們的快速擴張，我們的人員配置還是不夠。我們的管理培訓生叫“光之子”，隨着計劃深入，這些事未來發展的重要的管理力量來源。同時我們做了一個“領航計劃”，每年會招聘20個-30個博士，充實到每一個業務戰線。此外我們進行區域培訓計劃，從培訓的角度來進行改善。
6.您以及您的團隊都做了哪些工作來優化公司治理狀況？
答：我把自己定義為一名老中醫，通過望聞問切，會開出我認為對的藥方，然後在治療過程中每過一段時間再勢情況來藥方，花一到兩年時間，讓陽光城變成一個“又好又快又有規模”的企業。
在對市場充滿信心的情況下，戰略清晰了，正在落實“三全五圓”，按照“三升一降”要求，奮力練好內功，全方位強化。這是一個系統工程。
第一，調產業結構。志在增加短平快項目，可以在半年銷售的項目。
第二，調成本控制體系。降低成本，永遠是核心競爭力。譬如，提高產品標準化率，進行集中採購，進行供應鏈融資，強化合約管理，建立目標管理體系等。
第三，圍繞地產產業，構建完整的產業鏈。我們收購了南港、創地和森泰然園林，還在繼續打造產業鏈，目的在控制施工節奏，配合高週轉需要。
第四，通過資產證券化、供應鏈融、稀釋部分項目股權，獲取現金，保證現金流週轉正常。
第五，全覆蓋推行“雙贏機制”，地產所有項目已經實施，年底前在專業公司全面落實。聚集精英，讓員工多一層身份，便是股東，如有盈利，便分享；如有虧損，便承擔。
第六，正在編制2018年全面預算，若干指標和目標保持平衡推進，期待明年能排出淨現金流預算。
第七，我們正在加強信息化建設，預計明年全面實現。