美團點評的戰略進化：有價值無邊界

七年前，王興將美國新興商業模式團購引入中國，這一模式在不斷的戰略進化過程中，已經從以團購為核心延伸垂直業務，打磨產品和地推團隊，歷經“千團大戰”，為美團點評300億美元估值奠定基礎。

2013年年中，現美團點評高級副總裁兼餐飲平台總裁王慧文帶領的新產品部在嘗試無數項目後大力投入外賣項目，如今成為日單量過千萬單的產品。以外賣為切入，提高行業效率，連接產業鏈縱深成為美團新的追求，美團2.0時期的序幕拉開；

如今，美團點評的業務橫跨團購、外賣、酒店、旅遊、民宿、電影、到店綜合、生鮮等，成為圍繞吃喝玩樂等生活服務的能力中心。美團點評既能提供高頻的餐飲業務平台，用出行、酒旅等業務消耗高頻業務轉化出的流量，也提供到店綜合的長尾需求服務通道，實現無邊界的價值融合。

相比身強力壯的第一代互聯網巨頭，追趕者美團在策略上更務實，步伐上更穩健。在王興的帶領下，美團的發展戰略逐步升級，完成了從1.0到3.0的進化。美團也始終圍繞為用户創造價值的核心不斷擴展邊界，尋找最合適的入場機會。

“產品+地面”打造團購時代的原始積累

從互聯網到移動互聯網時代，從單一業務到多元化業務，從企業責任到社會責任，美團始終在與時俱進，不斷突破天花板。七年間的三重戰略進化，更是美團察機遇、觀趨勢、勤轉身的集中體現。

美團的早期發家史是中國團購經濟的成長史。美團誕生於2010年，金融危機後，民眾消費慾望不足，商家積壓大量庫存，團購既能能刺激消費，又能幫助商家解決庫存，同時響應了國家刺激消費的政策，一推出便受到消費者與商家的追捧。

美團在團購業務上得以迅速做大，關鍵在於優異的互聯網產品能力和地面能力。創辦美團前，王興已經是互聯網領域多次創業者，有着成熟的產品和運營能力，對美團全線業務的邏輯和難點有着清晰深刻的認識。

1.0時代，團購是美團一切業務的核心，“T型”戰略統攝一切：團購是橫，垂直領域是豎；團購是入口，垂直領域的深度則是美團的護城河。

團購模式為中國線下零售店帶來了新思路和新氣象：對於許多固定成本佔全部成本比例高，銷售毛利率低，容易陷入存貨佔用資金困境的企業來説，通過團購事先鎖定收入對生意有質的幫助。

市場變大後，也有一些問題浮出水面。從交易的兩端看，團購幫商家提高了流水，但削減了毛利，商户想要持續提高利潤，核心還是靠產品的質量以及復購率。團購無法持續幫助商家優化效率，最大的價值仍然停留在線上導流。也因此，王興在接受採訪時説：“美團不是僅僅停留在最末端做營銷、做交易那一小段，而是真正能夠用互聯網、用IT全面提升整個行業的效率。”。

在王興看來，真正的“互聯網+”要做的是各個行業從上游到下游的產業互聯網化，真正能靠互聯網和IT技術為各行各業的各個環節提升體驗、提高效率、降低成本。

這也是王興謀求轉型的原因：對於志在把美團做成“A、T一個量級的公司”的他來説，繼續以團購為單一核心打造美團的業務生態可能會在未來陷入瓶頸。

多元化業務，連接產業鏈縱深

團購之外，王興試着在中國互聯網產業頂層結構的空間內，對現有的業務再次進行探索。

從美團點評集團中孵化而出的貓眼電影，現已成為中國乃至全球超大的“互聯網+電影”平台。如今，貓眼不光賣票，在電影上游發行和投資製作方面也已經進入中國第一梯隊。在針對電影業者專門推出的“貓眼專業版”平台中，貓眼電影通過大數據實現人工智能秒級票房預測，幫助電影的發行、宣傳方、電影院的排片經理等進行精準決策的同時，也為電影投資和影院投資提供了數據參考。

此外，貓眼電影的影人數據庫功能可以分類查看電影業者的詳細信息，幫助電影業者相互之間尋找機會，深化合作，讓電影業的信息流通成本更低，充分踐行了美團“用IT全面提升整個行業的效率”的理念。

美團外賣同樣是基於提升行業效率的思路，通過互聯網+餐飲發展出的新業態，培育出服務消費的新動能。互聯網外賣平台讓餐飲商户共享社會化的配送隊伍，既能節省上班一族的就餐時間，也延伸了餐廳的服務半徑和服務時間，幫助餐廳提升經營效率。

與此同時，美團進一步向產業鏈縱深處延伸。此前，市場上的大部分餐廳，都有各自的IT管理系統。他們要進行線下的經營，同時要兼顧線上的生意，合併對賬耗時且容易出錯。

兩年間，美團點評從中選擇具有打通價值的一千多家，開放自身的餐飲平台，連通了這一千家餐飲ERP服務商裏的619家，佔比超過60%，真正幫助餐廳運營者們提高了效率。

“我們會往B端走，扎得更深。純粹的C端、純粹的連接，騰訊幹就好了。”王興説。

圍繞核心，打造生活服務組合拳

如果説美團從1.0到2.0的升級是大勢所趨，從2.0到3.0就是發展到一定階段後的自發進化。

在王興眼中“邊界”不重要，是因為核心在於聚焦和服務好目標用户，持續為他們創造價值，並在供給側提升效率與體驗。

也因此，美團不關注市面上已經有了什麼，只關注用户需要什麼，什麼能給他們創造最大的價值。如今，美團點評聚集了6億多用户，到店餐飲、外賣、電影票、酒店旅遊等業務都佔據第一、第二，然後在這個「第一」的山頭上開始俯衝。北面上山，南面下山，都是同一座山。

美團的使命是“We help people eat better，Live better”。在這個使命之下，凡是美團認為最終要發生的，就會選取合適的角度進入。就中短期目標來看，他們會先滿足“eat better”，從外賣出發到無人車配送再到新零售，之後再滿足“live better”。

以在南京試點的打車業務為例，在美團點評現有的業務領域中，吃喝玩樂都與出行息息相關，將出行納入自己的業務範圍，或許也是深挖用户的一種手段。

王興説，在科技變革的前半段，因為風險非常大，所以需要用小團隊去探索。但到了後半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這時候多業務的公司會比單一業務公司更有優勢。

最終，美團希望形成一套圍繞生活服務的“組合拳”，一部分是高頻業務，是用户和流量的增長驅動力；一部分是低頻業務，將流量和用户轉化、變現。

作為互聯網創業公司，美團一直在做的就是把握產業節奏，圍繞核心發現和打造能夠完成“高低配”的創新模式，通過美團獨有的資源優勢培育並整合，實現無邊界的價值融合。

王興從不談“國際化”，只説“全球化”，因為“當你説國際化的時候，就默認為國際是天然的邊界。如果我們不滿足於只是做一個小的邊角，而是希望進入更大一塊的話，這需要更長的耐心，更大的投入，需要更大的協同的。”

對於王興和美團來説，戰略需要不斷突破邊界，而價值是沒有邊界的。