超級導購彭一：新零售倒三角組織架構要如何構建？

新零售風潮席捲，時尚產業迎來新一輪的變革。順應新零售運營的快速運轉，傳統組織架構轉型倒三角能不能實現?賦能一線導購怎樣做才會效果更好?本期“BOSS來了”主持人高融特邀超級導購創始人：彭一先生來為我們答疑解惑。

以下為本次“BOSS來了”的訪談實錄：

高融：彭總，如今很多鞋服企業都想建立類似倒三角的組織架構，以店長和導購為核心，這類組織架構的優勢是什麼?

彭一：正三角或是倒三角，都只是個概念，實際情況是，終端的人比較多，原來的管理靠人盯，效率比較低，因此需要一個工具去連接總部和終端，移動互聯網提供了這種工具，只不過是哪種工具更有效的問題。

從內核上改變了總部職能，從管理轉變為賦能，讓總部具備賦能的能力，對一線才能有真正的幫助。

高融：這類組織架構與原先的差異較大，構建過程中會遇到哪些挑戰?

彭一：遇到的第一個挑戰，是總部、區域或者上一級的人，是不是真的懂，如何給終端賦能?

終端的一線人員，畢竟基礎會薄一點，他是否會喜歡學習?之後又能否執行下去?這也是個很大的挑戰。

高融：您説的這兩個問題確實都很可能發生，有沒有解決的好辦法呢?

彭一：可以利用社區的力量去經營一線，也可以調整績效系統去做好激勵。對我們而言主要還是把超級導購這個軟件設計的更智能化，解決工具的人性化問題。

高融：很早之前就聽説過超級導購，但不是特別清楚這究竟是做什麼的。

彭一： 超級導購的出發點很簡單，就是去幫助每一個店員每天多賣出一件衣服。解決的第一個問題是店員的培訓;第二，是在店員與會員之間提供連接通道，如果已經有了通道，就會想辦法去對接;第三，是對原有ERP、POS等數據進行對接，在每個場景裏疊加，提高軟件的智能化程度。

高融：很多CRM產品以導購為核心，超級導購有什麼特色呢?

彭一：走到終點時，人們想要的要麼是做會員來提高能力，要麼就是提高能力來增加會員。

當要提升店員一線的經營能力，或者説賦能給他，要從本質上解決組織上的問題，比如一個組織里有陳列部，商品部，分公司經理，督導等，每一層的人是通過做什麼去服務一線的，這顯然是一個系統性的組織問題。從本質上講，我們是提供一個軟件，從內部推動公司一步步演變為敏捷運營的組織。

高融：培訓類的APP有很多，超級導購的核心競爭力是什麼?

彭一：培訓類產品大致分為兩類，一類是做個平台，老師講，每個人都可以看，比如網易，騰訊這種大平台;另一類是像雲學堂，大部分E-learning平台，賣給企業一個系統，這種跟我們是屬於一個市場的。

大家的專注點不一樣。一個是為了學習，一個是為了讓店員多賣衣服。我們針對店長和店員，會從他們工作中的每一個細節去尋求最好的解決方案，但不會解決辦公室白領知識管理、流程管理等問題。我們的核心還是在內容上。

高融：既然以內容為核心，如何生產出高質量的一手內容?

彭一： 首先要有一個內容的框架結構，從這個框架機構進行拆分，細分，再從一線挖掘實踐經驗，進行歸納總結，最後根據這個劇本製作出來。接下來我們還會不斷實踐，然後跟進判斷效果，再進行推廣。

高融: 您之前是做企業戰略諮詢的，為什麼後來轉行做軟件了?

彭一：我最初在工作中想弄清楚一家公司是怎麼管理的。在ERP公司的項目線上做了八九年。第二階段做了七八年的二級規劃，理解不同軟件對公司的作用。07、08年以後，慢慢發現如果戰略不對，所有的努力都是白費。09到12年，做一些服裝行業的戰略項目，摸索性的去理解服裝行業。13、14年，我發現對大規模組織來説，一線的執行能力一直都是個問題，這個既跟技術有關，又跟管理有關係，我們相對來説擅長這種既要加內容，又加組織變革，又加工具的事情。

高融：好厲害!您對企業管理與信息化建設都理解的很深刻，趕緊來給觀眾們介紹一本好書吧!

彭一： 我推薦《管理百年》 這本書。類似的有好幾本，但這本內容相對簡潔，總結了一百多年來，管理的每一個學派都在做什麼。在激勵，戰略上面，人們是怎麼認識到它的。這本書抽取了管理的核心思想，看完就能明白，管理在原始出發點時的幾個核心要點。這本書比較適合企業高層管理者和那些需要對科學管理理論支撐有了解的人們。