生鮮電商12年，海水與火焰：忘掉電商，重回生鮮
作者： 陳紀英
這裏是天堂之門。2017年，整個中國生鮮市場規模高達5萬億，在整個零售行業，僅次於汽車，萬億市場在望，而生鮮電商的整體滲透率只有2%，是電商領域最後一塊尚待開墾的豐饒金礦。
這裏是地獄之海。蜂擁者如同錢塘潮湧喧囂而至，生還者如同浪裏淘金寥寥無幾，O2O、B2C、C2B，各種創新業態青黃交替，但短暫的風起雲湧之後，虧損、裁員、收縮，甚至關門、破產才是行業的主流和常態。
以2005年全國第一家生鮮電商易果網成立為標誌，生鮮電商冰火12年，多年積蓄，未見爆發的原因到底是什麼?
海平面之上，冰山一角，是電商。海面之下，萬千溝壑，是生鮮。而答案，潛伏在深海之中。
12年、五大模式：冰與火之歌
創業12年的易果集團，是觀察中國生鮮電商發展史的最佳窗口。
2005年，B2B起家的中國第一批電商人張曄、金光磊等，攜手創立了易果網——以高檔進口水果為主，高管們開着奔馳深夜送貨，這是一個針對高淨值人羣的小而美生意。
2008年北上京城開倉，開始全國化佈局;2009年上線全品類，2011年銷售額過億，直到2012年，易果網都是盈利的，這7年，以易果為代表，被金光磊定義為生鮮電商的萌芽期。
接下來從2012年到2016年，則是生鮮電商的發展調整期，多種模式開始陸續登場。
2012年，垂直電商鵲起，順豐優選、本來生活網陸續上線。
2013年，則是巨頭入局之年，阿里投了易果網，易果與天貓超市啓動合作。到了2016年，蘇寧也成為了易果的戰略投資方，藉此兩翼，易果在線上走出了易果網和易果app的狹隘邊界，成為了第一家全渠道佈局的生鮮電商。
在阿里之後，巨頭們紛紛跟風入場。
2014年5月，亞馬遜戰略投資投資美味七七;2015年年初，京東領投天天果園。除了巨頭臨幸的少數幸運兒之外，一大批垂直電商也開始斬露頭角。
這一階段風起的生鮮電商，可以粗略分為以下幾種模式：
第一，巨頭生鮮平台，以阿里為例。
自2013年投資易果開始，阿里生鮮電商形成了“天貓生鮮+喵鮮生+第三方B店和C店+盒馬鮮生”的矩陣。
其中，自營模式的天貓生鮮,是其生鮮主戰場，由易果獨家運營。
原本就盈利的易果為何先後接受蘇寧和阿里的戰略投資，原因無他————阿里是線上流量巨頭，而蘇寧則聚攏了最為強勢和完整的線下渠道。
金光磊認為，生鮮產業有三大要素，第一營銷獲客，第二，供應鏈，第三，物流配送。阿里和蘇寧提供了低成本的大流量、大用户和強渠道，而後兩種產業要素，則由易果拼補完整，雙方優勢互補。
如同“盪鞦韆”，阿里、蘇寧藉此完整了零售版圖，而易果則藉此進一步提升了供應鏈和物流配送能力。
第二，垂直B2C電商。
以本來生活、天天果園、美味七七為例。本來生活靠儲橙營銷起步，長於打造ip化產品，但藉此，不足以建立起競爭壁壘。
而天天果園曾是京東在生鮮領域佈局的一枚棋子，隨着後期京東打造了生鮮自營頻道，又併購了一號店之後，天天果園重要性降低，開設線下門店又受挫後，經歷了關店風波。開始走“小而美”模式。
曾獲得亞馬遜投資的美味七七，拿到投資後，兇猛擴展，全品類，狂佈線下站點，2016年4月，美味七七倒閉，成了生鮮電商第一個重量級先烈。
第三，O2O模式，以dmall、愛鮮蜂為代表，起風於2014年，終局於2015、2016年。
彼時，華為出身的dmall創始人劉江峯自帶光環，沒有BP，沒有LOgO已獲得1億美元天使投資。但風光的開局，卻有個尷尬的收場，一年後，劉江峯等高官團隊灰溜溜離場，dmall裁員過半，如今屈居於物美集團。
而主打生鮮最後一公里配送的愛鮮蜂，亦曾獲得紅杉資本、高瓴資本等風投巨頭的先後領投，但愛鮮蜂同樣在2016年以裁員、收縮迎來終局。
第四，C2B模式，以為許鮮為例，走得是“T+1”的路徑，用户當天在網上下單，12點結單，然後許鮮去批發市場進貨，用户第二天排隊自提。2017年，許鮮以多數線下網點關門，而草草收場。
第五，新零售模式。2017年是新零售元年，各種無人便利店、無人貨架等紛紛上線。
根據粗略統計，2016—2017年度生鮮電商“死亡”名單包括但不限於：菜管家、鮮品會、美味七七、花樣生活、正源食派果蔬幫、後廚網、青年菜君、特土網、果食幫、採購兄弟、壹桌、本來便利、吉哆生活、搶鮮購等。
先後倒閉的生鮮電商，儘管表象原因很多元，但本質原因，在於“生鮮”，不在“電商”，大多數創業者其背景都是互聯網行業，靠在前端燒錢獲客、渠道補貼，改善了和消費者交流、互動的模式，但是在供應鏈和物流配送等後端能力上，品質未見改進，效率未見提升、成本未見降低，如同馬拉火車，燒錢越多，跑得越快，死得越早。
與其他高滲透率的服裝、圖書、3C、家電等品類不一樣，生鮮電商從田間到餐桌的複雜鏈路中，步步皆陷阱，一步走錯，身陷深淵。
金光磊認為，生鮮電商的痛點，其實在生鮮而不在電商，第一，生產環節的信息不對稱。中國農業生產，以高度碎品化的小農經濟為主，他們無法對終端需求市場的變化，進行預測和呼應，需要易果這樣的平台，通過大數據等手段，去消弭信息不對稱。
第二，商品流通環節的非標化、粗放化。生鮮食品經歷三個階段，第一菜市場模式，產品高度非標，消費者必須親臨門店，東挑西揀，按斤稱重。第二，標準化階段，成為了易流通的農產品。第三，品牌化階段，比如新西蘭進口的佳沛奇異果等。而中國的生鮮大市場，還以第一階段為主。從農產品到高度流通的商品甚至品牌，需要一個橋樑。
第三，冷鏈配送的物流。中國電商業的發展，離不開四通一達順豐搭建的地網，但生鮮電商需要的是冷鏈物流配送網絡，並沒有搭建成型。
“貧瘠的土地上，長不出好莊稼。”金光磊打了個比方。基礎設施的不完善，是生鮮電商死亡大潮的必然因素。
兩翼一腦，賦能新零售
高達幾萬億的生鮮市場，儘管兇險重重，但依然是讓創業者們怦然心動的“迦南聖地”，而跨越生死鴻溝的橋樑，就是搭建基礎設施。
在這一背景下，創業12年、年銷售額過百億、行業最大的生鮮電商賦能平台、穿越生鮮電商牛熊週期的倖存者易果，開始超越電商，迴歸生鮮本質，致力於搭建兩翼一腦的生鮮基礎設施。
兩翼：
2015年，在雙十一單日gmv破億之後，易果抽離出專業的冷鏈物流服務能力，成立了安鮮達，打造一張專門覆蓋全國的生鮮專用冷鏈配送網絡。
獨立之前，易果在全國只有10倉，經過一年多的擴張，安鮮達落地了覆蓋一二線城市、15地24倉的全國戰略佈局，配送範圍覆蓋300多個城市，妥投率99%，覆蓋9億人羣。
冷鏈配送是項技術活，佳沛奇異果的綠果和金果，適宜倉儲温度要差上兩三度，温度不對，保質期可能會縮短兩週。有些水果不能混放，防止催熟。有些水果則必須催熟，比如香蕉、牛油果，不催熟沒有辦法吃。
而2016年成立的雲象供應鏈，則基於易果的生鮮雲，通過“雲+端”模式，為各類B端商家提供供應鏈服務，前端千變萬化，雲端按需賦能，包括基於大數據，幫助終端商家設計選品等等。
一腦：大數據驅動的智能運營大腦。“不僅僅是給你選品、配貨，還包括根據大數據，告訴你什麼好賣等等。”新零售業務負責人陳俊奇説，“我們完全Open，你要什麼(能力)就拿什麼。”
藉此，易果開始在原有的B2C業務之外，拓展了2B大版塊————成為生鮮行業的賦能平台，正式升級為易果集團。
“我們走了一條沒有人走的路，業內沒有對標者”，金光磊説，投資金額大，回報週期長，為此，易果放棄了2018年全面盈利的小目標，“盈利不是能力，是選擇和意願。易果已經是行業最大了，但往遠處看看，前面還有更高的山頭。我們對生鮮市場的未來很樂觀，不滿足於半山腰的行業老大了。”
而易果的這一轉型，恰好碰撞上了新零售的風口，新零售的豐富業態，正是檢驗易果轉型的最佳試驗場。
最近有個便利門店升級，希望引進更多生鮮。而易果基於多個平台的大數據發現，這個便利店覆蓋區域的人羣，年輕用户居多、喜歡購買運動器材和鞋帽服飾、熱衷健身，據此，易果配送了雞胸肉、沙拉等健康食品，銷量火爆。
能力的輸出，不在侷限於終端的具體業態。易果的能力實現了模塊化，而終端的電商、商超、便利店(例如全家)、餐館、夫妻店、無人便利店、無人貨架等，就像搭積木一樣，需要什麼取什麼。
合作的業態大小不一、線上線下均有，除了天貓、蘇寧等電商平台，還有便利店，比如全家，以及無人貨架哈米、以及餐飲飯店等等。
“服務半徑10米的辦公室無人貨架，和樓下的無人便利店，匹配的產品也有很大差異。”陳俊奇舉例説，辦公室可能適合小包裝零食，而寫字樓下半徑100米的無人便利店，或許可以上點容易加工的半成品淨菜，適合白領打包回家做飯。
接上易果，給這些終端商家，到底帶來哪些價值?
第一，擴大經營範圍。比如，易果開始為天貓第三方的頭部生鮮賣家提供服務，而易果全國覆蓋的倉配體系，可以幫商家擴大經營範圍，“比如以前自己的倉庫只能覆蓋華北，用了易果的安鮮達，就能全國配送。”
第二，加快發展速度。
以無人貨架為例，和易果合作後，無人貨架公司可以從複雜的生鮮供應鏈和配送中解脱出來，只需到線下鋪設貨架、在C端獲客就好了，“各自做好自己擅長的事兒。”陳俊奇説。
第三，降低成本。
易果的終端客户越多，規模效應約明顯，成本降低越快。安鮮達全國多倉發貨、多層配送網絡，不僅提高了物流的速度，也把物流成本壓了下來。根據陳俊奇的測算，終端小商家接入易果之後，履約成本能夠降低20%以上。
第四，提升終端用户體驗。
從產品豐富度上來看，易果有4000多個sku，來自全球6大洲，39個國家地區，147個產地，覆蓋八大品類，除了高端進口商品，易果還投資國內優質產地，從源頭把控品質。
而從選品上來，12年的創業經歷，獨家運營天貓生鮮頻道，而天貓平台上需求極為個性化、多元化的五億多活躍用户，幫助易果瞭解用户。
從配送服務來看，有“極速達”、“當日達”、“如約達”、“次日達”四種，北京等已經實現了一小時送達，可以滿足各類用户和商家的需求。
再從售後來説，生鮮食品易損耗，而新零售公司在接入易果之後，後者就能一攬子的提供48小時內的退換貨服務。
從本質上來説，易果在生鮮領域的定位，類似於大阿里在大電商領域的定位，都是對外賦能的生態平台，而其提供的商品，與其説是消費者餐桌上的蔬菜、牛排和水果，不如説是其一攬子的生鮮行業能力，而這些能力變現的業務邊境，不止於易果、不止於天貓和蘇寧，也突破了狹隘的生鮮電商邊界。
“我們要做的是把整個生鮮這個行業推動起來”，金光磊説。稻盛和夫曾説過，自利則生，利他則久。從本質上來説，商業回報取決於社會價值，為生鮮行業賦能，與中國農業共同成長，是易果的社會價值，也是易果的商業模式。