王霄：“五化五定”、全面內控有效應對企業走出去風險

【環球網綜合報道】12月5日，環球網“一帶一路”城市行暨中國製造“走出去”高峯論壇在廣東江門逸豪酒店盛大開幕。江門市政協副主席費偉東、江門國家高新區社會事務局副局長吳殿輝、環球網總編輯朱研、廣東迪生力汽配股份有限公司副總經理、董事會秘書王國盛、人民日報高級記者丁剛、中國石油天然氣集團公司國際部綜合處處長陸如泉、暨南大學王霄等近300位專家、教授、企業、智庫代表出席本次論壇。

暨南大學教授王霄就跨國經營的全面內控管理問題，結合迪生力公司的跨國經營成功經驗分享了企業面臨“走出去”風險的應對策略。

王霄教授談到，迪生力公司是典型的跨國經營公司，在這樣的跨國公司的經營的流程、歷史上，我們看看1992年他們在美國創立華鴻集團，一直在1999年併入輪轂行業，第二個階段從華鴻進入中國，從2017年在上交所上市為準，我們這個企業進入了全面國際化擴張階段，這三個階段，迪生力走得非常紮實，一步一步。一路走來，道路並不平坦，也不容易。

根據世界銀行的數據，結合合作環境，可以看到東南亞、中亞等，這些亞洲比鄰的區域，投資環境非常低，投資環境是國際化非常重要的方面，投資環境不能夠控制，投資環境對我們企業的負面影響也不能控制。

王霄表示，通過對迪生力公司的調研，包括資源的風險、高管的風險、員工操作的風險還有外部金融風險、國際供應鏈風險、政治法律風險、文化差異風險，中美員工本身就具有很大的差異。針對這些風險，迪生力在經營幾十年的過程，摸索出了一套行之有效的應對措施，包括考核體系的建立和量化、標準、可視化、國際金融等等，這一些都是應對風險的措施。這些措施總結成“五化”、“五定”，“五化”是的意思是目標計劃化、組織系統化、經營制度化、操作標準化、考核數據化。“五定”是目標定編制、標準訂崗位、計劃定額度、規劃定標準、制度定職責。

在上述基礎上，我把五化和五定和現在管理理論相結合，我們認為他對內控理論有比較顯著的貢獻，它主要體現在兩方面，第一，全局性，所以我們叫全面內控管理，因為它有5個要素構成，就像鑽石模式，將公司內部需要管控的要素全部納入5個管理職能，這5個管理職能相互之間有相互依託、相互牽制，這是內容的基本思想，這樣我們就形成鑽石模型的精準結構。王霄如是説。

公司是由各個部門構成的，在一個部門裏面有5個職能體系構成的，但是多個部門就會形成大的鑽石戰略，這個做一個簡圖，上面有市場，旁邊有財務，有了市場訂單去準備財務資源、人力資源，最後滿足市場的需求，形成這樣的一個公司。這些管理要素，內控要素和各個部門的職能要素，他們項目之間平衡、制衡，並且相互支持、扶持則形成整個公司的目標。這是目前迪生力公司9個部門構成的大鑽石。

這個鑽石模式在具體的企業當中應該怎麼操作？王霄介紹，實際上我們仿效像美國的證券委員會，他們所提供的內控的流程，實際上是有5個階段的，我們發現在迪生力把它簡化成3個階段，這3個階段是風險識別，實際上是美國證券委員會把它提到這裏。

迪生力內部內控把它叫做內控能力建設，所有的員工都參與內部的控制能力建設之中，這樣內控不僅能夠全公司共同提高內控水平，並且在結果上有非常好的內控效果，這是另外一個方面。

王霄進一步解釋，在怎麼實施這個內控方面，實際上迪生力是有一套機制加以保證的，能力建設方面我們把它總結成成為內控分析卡、內控記分卡，全面內控方面我們把它叫做內控看板，以看板的方式實施最終的內控管理。

另外，內控能力建設，這是彙總表，在總裁辦二級部門當中考核有5個方面都有能力考核指標，每個能力考核指標都對應一張記分卡，這是典型記分卡的亮點，這個記分卡包括相對應的風險，根據國際上風險管理的標準方法，我們可以計算出風險的嚴重程度，另外還有風險發生的頻率，根據頻率可以集中出權重，再以權重評估公司內部的能力。

最後，王霄總結了鑽石管理體系的一些特性，其一，全面性：全員參與並共建內部控制體系;其二，適應性，這幾年我們明顯從風險識別到能力建設再到內控實施的週期性，這個管理體系最終可以使這個公司內控的建設不斷自我提升，並且不斷適應外部風險的變化。