2017雪球嘉年華柳傳志：投資需要及時覆盤
在今年的雪球嘉年華上,聯想控股股份有限公司董事長、聯想集團創始人柳傳志發表了《聯想控股的雙輪驅動》為題的演講。雪球創始人、CEO方三文先生在現場代表雪球用户向柳總提問。柳總氣場十足卻又真誠謙遜的人格魅力,圈粉無數,現場4000多名球友掌聲不斷,雪球菌第一時間把精彩內容分享給大家。 我想自己的業務實踐都和聯想控股有關,所以我先把聯想控股的組織架構、盈利模式給大家做一個介紹。這就是聯想控股的結構:
下面的聯想控股是怎麼盈利的?分成了兩塊:一塊稱為財務投資,一塊稱為戰略投資。財務投資是天使投資、VC/PE投資,以取得財務回報為主。戰略投資,像聯想集團,我們佔大股或者控股,我們不是為了將來通過退出來取得財務回報,而是希望在行業裏面繼續做下去,從而取得盈利,這稱為戰略投資。聯想集團是我們以前一直做的,當然是戰略投資裏面的老大哥,後面是這幾年成立起來的。聯想集團整個的收入,佔我們控股收入的接近90%,資產接近50%,盈利大概在10%。這是聯想控股的結構。 這個是個時間表:
1984年我起家是以聯想做電腦起家的,2000年正是聯想集團往高走一個最輝煌的時候。大家知道,1993年、1994年的時候,國外的電腦進入中國以後,中國的本土電腦、像長城這樣國有的,當然就被外國的電腦打的潰不成軍。聯想集團當時跟人家比就是小舢板和航空母艦的對比,到後來真的打贏了他們,確實不是靠得到國傢什麼特殊的幫助。
後來聯想做電腦在已經穩居第一位,佔市場的30%左右,二三四名加起來不如我們多。我那時候開始部署進入到新的領域。當時有兩個想法,其中一個相當主要的想法,就是我1984年做電腦的時候,那時候做電腦的公司在全球大概有上萬家,最大的一家是IBM,後面有康柏、HP等等很多家。到了2000年前後的時候,絕大部分都沒有了。高科技領域確確實實,你要想領先,這個風險是非常大的。我覺得應該讓聯想集團往前走的同時,我們還得讓公司活下去,因此,必須要在另一個領域,或者在多元化領域,要有自己吃飯的資本,這時候才能保證原來的高科技領域敢於往前闖。那時候我們做了君聯資本的VC,那是2001年做的,大概3500萬美元,做了第一個投資公司。到了2003年的時候,有了三年經驗,這時候做了弘毅投資(PE)。2008年做了聯想之星。2009年形成了雙輪驅動,不僅在做投資,而且準備在若干行業裏面有我們自己形成的產業和行業。這是一個時間表。把這個交代完以後,講一講直接融資,我談一點體會。
這個直接融資,確實對中國經濟發展作用極為巨大,特別是創業和創新的關係。今天在引領中國經濟的幾個企業,甚至影響人們生活、社會形態的企業都是創新型的企業,他們都是從最小的企業做起來的。在做起來以後,確實是靠投資把它們撐起來,然後再去大規模的敢於創新,能夠撐得住。
我們作為投資人,感到慚愧的是,在那個時候,我們真的看不懂,對未來的發展怎麼起作用認識不到,這些年才學會,像BAT三家都是屬於這樣的企業。近年還有大量高科技型的創新型的企業,實際上是需要直接融資的方式去發展的,這是一個例子。
第二個,關於傳統行業,真的要想進行供給側的改造、大規模的調整的話,實際上是需要資金的。這個資金的來源,從銀行去借,本身財務的成本壓力將會非常巨大,要想做得好,就應該在股市上或者通過其他的直接融資的方式得到資金。這方面已經有很多很多例子,我就不再多説了。我只想説明,直接融資確確實實對實體經濟有很大幫助,在十九大文件和金融會議裏面也談到了,我們自己也有切身體會。
下面從聯想系三個投資基金的實踐,最好的説明了直接融資是對實體經濟最好的支撐。
第一個,弘毅投資,就是我們做PE的投資。這個有12期基金了,有美元和人民幣基金。總體管理規模700億人民幣,被投企業數量在100多家。它們以佔大股和控股為主的。我做了一下統計,弘毅投資的被投企業總體營業額近8000億,創造就業崗位50萬以上。
第二個,君聯資本做VC風險投資,掌管350億人民幣資金,被投企業數量近400家。
第三個,聯想之星,掌管15億人民幣,天使投資特點決定了它投資規模小,目前投了有200家企業,但是其中最好的被投企業估值增加了1000倍。
我們的實踐中,不説幫這些被投企業上市前面這一段,只算上市以後,剛上市的市值和今天的市值相比較,增加了8000億。也許我們早就退出了,他們繼續在發展,説明總體上這些企業在健康成長。因此,直接融資、投資實際對國民經濟的發展確確實實是有幫助的。
我們投資怎麼做呢?我們三家投資企業,別的可以不一樣,規模可以大小,但是有一個理念是共同的,一個是價格實現,一個是價值創造。
價值創造是什麼意思?好比原來是一個陶器,經過你的再次加工,變成瓷器了,這個東西本身價值增加了,這叫價值創造。 價格實現呢?比如説原來是一個陶器,出產在景德鎮,但是你挪到北京,價格賣得更好,這個叫價格實現。比如説同樣的企業,上市前和上市後賺的差價,這個算價格實現。
價值創造就是幫助這個企業提升,做得更好,對我們來説,價值創造對我們永遠是最根本的,因為股市會有高有低,不是風平浪靜,但是你只要是好企業,價值不斷創造,金子才會永遠發光,這是我們堅定不移相信的一個信念。
如何實現價值創造呢?做投資的強調四件事:融、投、管、退。融就是融資;投就是要投好的企業;管就是幫助那些被投企業管理,我把這個“管”改成“幫”;退是退出,賣給更大的企業,退出來。投得好和幫得好屬於價值創造裏面的核心內容。我們都這麼認為,假定投得不好,幫起來將會非常困難。所以,投得好是首先非常重要的一個前提,除非你控股以後,這個企業不行了,要給它整個換班子,進行大規模的“手術”,那就另説了,所以投非常重要。
我們“投”有一個原則:事為先、人為重。這個事指什麼?指我們投的行業是不是一個好行業。行業有的時候很寬泛,做得好不好,關鍵要看“人”,所以是人為重。
舉個例子,早年做風險投資,2001年剛出來做的時候做過兩個企業:一個是今天很有名的科大訊飛。科大訊飛的領導人叫劉慶峯,當時是中國科技大學剛剛畢業不久的博士,是一個很年輕的年輕人。他們當時做聲控的時候,到底往哪個方向走等等全不明確,我們比較早的投進去幫助他們,使得他們做成了今天的科大訊飛。另外還有一家,我就不説名字了,那一家的負責人是已經成名的一個科學家,而且盈利模式方向非常清楚,做鋰電池和汽車的動力電池。按照一般的道理來講,後面一家比前面一家方向更明確,應該做得更好。實際上,情況完全不一樣,為什麼呢?那就是因為人。劉慶峯是一個天生有企業家氣質、企業家內涵的一個科研工作者或者叫科學家,是一個年輕的科學家,而另一位是真正的按照科學家思維對待企業的管理人,遇到這麼軸的人,實際上很難掰過來。當時我們科學院前兩名院長給我推薦了這個項目,我非常想把它做好,所以連續換過三個CEO,都很難做好。用科學家思維對待企業的時候,真的很難做。所以,事為先、人為重。我相信,凡是做企業的人都知道,企業的第一把手,他領導着團隊,對企業裏面起着多麼重要的作用。到我們這裏工作的人,這是大家反覆體會的一個原則。
至於“人為重”這個原則,理解透很不容易。天使投資,我們除了價值觀的問題以外,到底選什麼樣的人在被投企業裏面,實際上跟投資人的規模、投資人對這個企業的預期等等都不完全一樣,要具體問題具體分析。“人為重”是一個非常有學問的概念,怎麼能夠總結經驗,在什麼情況下這個人是合適的。這裏我不多説了。
接下來,談一下投完了怎麼幫。到底幫什麼呢?大概是幾方面:
第一,機制體制。在弘毅投資裏面做了大量地方國企的改制工作。相對來説是比較成功或者相當成功的。這裏舉一個例子,05年的時候我們絕對控股了河北省的一個石家莊製藥,當時買下它,100%股權用了8億人民幣。今天這個石藥集團在香港上市,市值達到970多億港幣。為什麼會這樣?除了人好以外,關鍵在於把“籠子”打開,讓老虎插上翅膀。當然如果籠子裏關的是一個貓,那也不行。這個人出來以後做了什麼事呢?原來這個石藥專門做維生素、抗生素的原料藥,原料藥比拼的是價格和資源。過去在國企的時候,他們處於困難狀態,大家沒有太多錢支持他,同時配的班子各方面有制約,第一把手的能力很難發揮。在這之前我們多次交談和跟蹤,發現他確實是一個人才,就下定決心跟這個地方政府談,得到地方政府的支持,能夠讓他出來。出來以後果然大顯神通,變成一個製造仿製藥、新型藥的公司,連續不斷出好的產品,現在這個股價越來越高。
管理方面,天使投資應該從ABC講起,很多時候這個人帶着好的科技概念或者好的科技成果等等,他們根本不知道企業架構、怎麼選人配合、什麼盈利模式,這個要從頭幫起。
我們的天使投資叫聯想之星,聯想之星不僅僅是做天使投資,而是像商學院一樣的,是一門課,一年要上12個月。這12個月裏面,每個月有3天,等於從頭到尾按照步驟,從來沒有辦過企業的人知道怎麼辦企業,一步一步的有輔導員陪着過來,這裏面的內容非常之多。但是,對VC和PE,強調不同的企業有不同項目的需求,比如説在人力資源方面、在品牌宣傳方面、財務管理方面等等,分門別類,要予以幫助。
幫助的一個很重要的做法,像君聯和弘毅每年都有CEO Club,選出優秀的CEO講解他做的過程,大家提問。同時還有CFO的Club,有各項專門的Club。他們有要求都會提給投資團隊,請專家來具體分析和具體解決。這就是管理上的幫助。
至於融資就不用説了,國際化也是我們能做的重要內容。今天的中國有好多好的企業,要充分利用中國的保底市場。像聯想的電腦,當年就是用中國的保底市場,用了這個以後我們往海外走。當然,往海外一步一步邁出去,當時人家認為不可能,認為我們併購IBM PC是蛇吞象,30億美元的企業怎麼能併購100億美元的企業?其實就在30億美元的過程中我們鍛鍊自己,打了各種仗,打仗的時候還是很有能力,雖然有一些驚濤駭浪。保底市場做好了以後,中國和國外的市場、科技成果等等對接,會產生非常大的效果。
我親身體會,以前我老是以為別人對自己説,給自己提氣,説中國人怎麼上進,最起碼,中國人的上進心除了猶太人以外,是其他各個民族比不了的。大家坐在這裏不就是為了上進嗎?國外很少有這麼多人坐在一起成天研究下一步怎麼做。因此,中國往海外走,我相信只要我們的方法得當、政府給力,政府現在已經非常給力了,所以我覺得國際化也是我們做投資的人應該努力做到的。
另外,擴大上下游資源。現在常常説的就是企業生態。比如我們投資的冷鏈市場,這個冷鏈市場裏面有很多生鮮到市場中來。這些小商户來了以後缺流動資金,我們這裏面還有做投資小貸的,由於冷鏈市場對這些信用有了解,幫助他們連起來以後,一下就做活了。這個冷鏈市場其中也有少許提成,冷鏈市場價格有很大提高,這就是企業生態中能解決的問題。
剛才我説的這些就是價值創造,投完了以後要幫的內容
最後想説一下,既然我們有三家基金,我們是它的GP和最大的LP。我們主要管什麼?其實我們管得很少。基金裏面有自己負責的,我們主要管兩件事:一個是機制,這三家基金的分配機制是什麼、決策機制是什麼,這個決策機制就是投一家公司或者不投哪家公司你們怎麼表決和決策,這個我們非常關心。另外一個分配,主要合夥人應該什麼比例,其他員工應該是什麼比例,合理不合理,這對一個投資企業來説非常重要。重要在哪兒呢?因為投資本身就是人去做的,這個人除了能力以外,要把他的積極性充分調動起來。能調動他積極性的就是決策機制和分配機制,這是我們控股非常關心的。第二個是覆盤。我最怕做一件事情不收口,比如説基金經理説這個事多麼好,做完以後好不好不知道,好就再投,不好就不提了,這是非常可怕的,因此要形成一個收口機制,所謂收口就是到一定時間以後一定要拿回來,把這個事情當時怎麼想、為什麼要投、和預期發生什麼變化、邊界條件有什麼變化,比如説跟你當時想象的不一樣,或者是什麼東西發生變化,使得你沒有達到效果。做得好的我們也要總結,我們把總結叫做覆盤,像下圍棋一樣再來一遍。不斷覆盤,會對基金管理人員的能力提高非常大。
最後又回到聯想控股。我們自己是一個香港上市公司,它的業務有兩項,我們把這兩項稱為“雙輪驅動”。
什麼叫雙輪驅動呢?財務投資是一個輪,戰略投資是一個輪。戰略投資是怎麼做的呢?聯想的戰略規劃部裏面選定某個領域,我們認為當前最適合我們做的一些領域,這些領域也符合了弘毅投資領域的部分,由他們做。他們做得比較好的就跟上,確實比較好的就把它整個買回來。另外,財務投資對弘毅或者君聯來講,他們更快拿到錢,投資期縮短,價值創造比較好,我們有充足的跟蹤時間。也有一些成功案例,像有一個拉卡拉,今年將近十年,前面虧了八年,光君聯投肯定兜不住,我們不斷投,陪着他們賠錢,去年和前年到了盈利的爆發點,忽然間就開始了。外面人看着是突然,但是我們知道它內在的規律,這是一個非常典型的例子。
再講一下聯想之星。剛才講我們有三間投資公司,天使投資聯想之星有它的意義。當時辦聯想之星是2007年。因為我們是從科學院出來的公司,科學院支持我們變成股份制所有制的公司,讓我們有今天的發展,我們非常想回饋科學院。當時科學院有一個問題,很多研究室有很好的成果,但是沒有辦法產業化,覺得科學家跟企業離得太遠,因此跟院長提出聯合辦聯想之星,由聯想對選出來的科學家免費講什麼是企業,這是為了幫助科學院把科研成果產業化。後來院長也講,認為我們這個應該面向社會,後來就面向社會了。到今天也是完全免費的,食宿免費,講課全是免費的,這本來就是一個公益事業。但是在做的過程之中,由於免費,來的人很多,我們就要認真選擇。到今天辦了第十期了,這裏面自然就會有很多好的企業,我們有輔導員跟着他們,所以這就變成了天使投資的肥沃土壤,不但我們可以投他,也邀請其他天使投資的朋友共同關注,這樣互相有所交換。這一塊確實也使得聯想有很大的收穫。剛才講了,我們投了200家企業,這個成功率還是相當不錯的。按道理,天使投資成功率應該是很低的,但是因為我們一年多跟下來,瞭解的多一些,最好的已經有了1000倍的增長。
還有一點非常重要,為未來的科技前沿佈局。今天聯想控股的高科技領域這一塊,IT這一塊由聯想集團承擔,但是未來這肯定是不夠的,所以要為未來佈局。確實,要大量撒出兵馬,從中國到美國,對高科技的小的企業和成果予以注意。合適以後,後面就讓VC、PE和控股跟上,使得未來的科技領域有我們聯想的一席之地。
結束之前想説一下我自己。1994年以前,我自己在第一線,親力親為,所有項目都是自己親自在主持。1994年到2000年的時候,公司的業務進入到一個新的狀況,要跟國外的PC競爭的時候,我就把“帶人”和“自己做”結合到一起,跟年輕同志一起商量你們覺得怎麼做,一起討論,一邊做一邊帶人。到2000年,進入控股以後,我主要和他們一起搭建平台,選擇優秀的人,給他們提供舞台,我自己就去擔任聯想控股的治理架構意義上的董事長。治理架構意義的董事長,和一般國企的董事長不一樣,那個董事長是第一把手,總裁或者總經理是第二把手,而我這個治理架構意義的董事長,相當於電影的製片人,就是相當於股東的代表,等於起了批准、監管這方面的作用,前面真正打仗的是以CEO為主的管理團隊。也就是説,我現在是一個很舒服的地位,人家在那裏掙錢,我就管數票子,做得好了説你們應該多分一點,做得不好就説你們應該怎麼做,所以處於一個很舒服的環境。 今天就講這麼多。 主持人:接下來有請雪球創始人方三文先生,代表雪球用户向柳總提問。
方三文:柳總,非常感謝分享了您的投資秘籍。這些問題都是雪球用户那裏徵集來的,向您提一些問題,冒犯到您的地方請諒解。第一個問題,如果時光倒流,回到1984年,您重新創業,您會選擇電腦的製造和銷售這個行業嗎?
柳傳志:那當然,我覺得我佔了一個很大的便宜,我大學畢業以後在電腦研究所工作。在80年代到90年代,電腦不僅是中國,而且是世界的中心行業。那時候的報紙,除了人民日報、工人日報以外,計算機世界、計算機報發行量哪個不比一般的報紙發行量大,而今天,像移動互聯網有這麼大的成就,如果當時沒有電腦在中國這樣的地位,互聯網不可能這麼發展,移動互聯網也不可能這麼發展。所以,這是我的運氣,我正好在這個行業,而且我們是中國科學院裏面的一家企業,院長又很寬鬆,所以這是我的運氣。這話説的是真心話吧?
方三文:真心話。
柳傳志:我跟大家説幾句,現在的人真的很難想象,1994年前後,當我們中國國家發展保護自己民族工業,不讓外國電腦進來的時候,中國的信息化完全做不成,因為當時中國的電腦平均2個小時要死機一次,就是因為太要強調使用中國本土的元器件,當然就很難弄。後來,國家採取了一個什麼辦法呢?把國門打開了,把關税降低了,把外國電腦進口的批文取消,各行各業都用上電腦了,但是我們做電腦的這個企業本身突然就遭受到了巨大沖擊,像長城就在深圳,1993年一年長城就垮了,就換成了IBM的一個製造部門了。在那種情況下,聯想能夠頂着跟外國企業做,這裏面別人確實認為是不可想象的,我們又發揮了中國人的聰明才智,經過了努力和艱辛取得今天的成功。楊元慶確實遇到了困難,但是他當時確實起到很大的功勞,所以我覺得應該客觀的看待一個人。
方三文:第二個問題,您剛才提到聯想集團利潤佔聯想控股的大概只有10%,您怎麼看這10%?是必然出現的情況還是必須要改變的情況?
柳傳志:不見得必然要出現,但是在十七年前,我們曾經擔心過高科技領域會出現壓力和風險,因此提前做了這個今天的這個控股。這是一件事,也就是我這麼佈局以後,減低了他們的壓力,要不然他們會壓力更大。這時候我們會形成什麼呢?我們會形成一個雙邊友好的競賽,楊元慶這邊利潤更好,佔我這邊利潤大,我也高興,但是如果我做得更好,他雖然進步了,我進步的更快,他佔的利潤比例低了,我也很高興,就是怎麼着我都很高興。但是,如果沒有控股這一塊,今天就不可能坐在這兒跟你面對面談話了。
方三文:您做了聯想控股以後,主要的精力是在投資方面,您也分享了您的投資哲學和很多投資的個案。但是我們也知道,投資永遠是面對不確定性,有很多事情會超出我們的預料。您在聯想集團投資決策的過程中,有什麼決策是現在回頭看,當初看得最走眼的呢?
柳傳志:應該講,今天我談到控股為什麼要特別注意抓機制和覆盤呢?其實一開始,比如説君聯和弘毅的領導人,過多的注意了項目本身的投資,注意了項目本身,沒有站在更宏觀的位置上考慮機制方面的問題,那就會對人的培養、對做整個團隊不合適。這個體會,實際上是我們過了一段才深刻了解到的。
如果一個投資公司,比如説5個人一個團隊,弄一點錢,過個好日子,對項目本身特別敏感,這是完全能做得到的,這是一種做法。但是弘毅和君聯做的時候,這個話説起來很抽象,實際很具體,這個領導人應該一開始把主要精力更多放在怎麼把局布好,就是要把兵馬能撒開,而不是自己親自老盯着一個項目,他們會花很大力量做這個項目,其他的做別的項目,你這個項目做好了,別的項目做壞了,或者態度上面沒有做好,原因是什麼?機制不合理。
還有關於覆盤的問題,覆盤的問題也非常重要,這都是花了時間和經驗教訓吸取來的。這個教訓,就是你剛才問的什麼東西看走眼,那些教訓都是看走眼的。我在這裏總不能跟你説具體的案子,説具體的案子不就等於在説人家嘛。
方三文:好的,我再問一個問題。中國現在人均GDP已經8000美元,已經是一箇中等收入水平的國家。你覺得中國將來的人均收入大概能到一個什麼樣的水平?比如説能不能到2萬-4萬美元的區間?在這個過程中,您覺得哪些行業最有投資的機會?
柳傳志:中國到了8000美元這個水平,有這麼多人,其實已經有了一個相當豐厚的中等收入階層的人羣。在這裏邊,中國的消費拉動本身是一個非常大的帶動,消費拉動不只是娛樂,很多東西都很消費聯繫在一起,比如説以前房子、汽車這些硬性的東西是消費拉動,還有很多軟性的,這裏面的內容非常之廣泛。
我前天在中關村跟幾個朋友一起聊,有一個做疫苗的,他做疫苗這個東西做得挺好,但是營業額老起不來,為什麼呢?因為這個疫苗人家不肯花錢買。但現在的口蹄疫,在三四線城市,養殖户花四百塊錢買一支疫苗,眼都不眨,所以利潤和營業額立刻上來。因此,國外還有很多舒適的生活方式可以引進,我們自己本身還有大量需要改進的東西,比如説食品,大家都認為食品好像是紅海了,其實未必,怎麼能夠更好的提高人的食物的營養和綠色程度,這些東西的空間太大了,所以我覺得有這塊保底市場,中國的經濟發展太有前景了。這也是真心話。
大家覺得是不是説的真的?我真的是這麼看。我們手裏邊投資的錢大概有一兩千億,我覺得一萬億是投得出去,也就是能夠有體量,當然要好好的考慮,是能夠用得出去的。
方三文:好的,問最後一個問題。您最早的本行是PC製造和銷售,在這個產業後面,後面延伸了兩個產業發展的熱潮,一個是互聯網,一個是移動互聯網。在這兩波產業的熱潮從小到大、到非常大的過程中,聯想集團和聯想控股在這裏面扮演了什麼角色呢?
柳傳志:聯想集團當年在奠基上起了重要作用,在後面的發展中,實際上確實有很多值得反思的地方。控股跟集團是這個關係,2011年的時候,我們深刻認識到一個企業要有主人的,沒有主人不行。楊元慶經驗已經相當豐富了,所以楊元慶他們自己借錢,得到大股東同意之後,賣給他們8%的股份,這樣他們是真正的主人了。我年齡也大了,真的跟着他們一起做,我真的沒有這個能力,也沒有這個水平,所以乾脆連董事都不當了,所以從控股派了其他同事擔任董事,使得楊元慶能夠放開手去做,否則他做決定的時候總是要回頭看我一眼,也是有壓力,這樣他可以放開手腳去做。現在對他們講是壓力很大的時候,控股在這方面對他們的事情,我不在其位,不敢説太深刻的話,但是可以説,楊元慶是韌性非常強的人,戰略考慮方面,他們也是要好好吸取經驗教訓。
方三文:柳總非常坦誠,再給一點掌聲!
柳傳志:我希望在這個座談會上給大家一個印象,不裝,説話靠譜,這我就很滿意了。
方三文:好的,謝謝柳總!