餓了麼郭光東：“順勢而為”是公關戰略的最高標杆
好的PR（公關）應該站在CEO的角度思考與執行；理想遠大的CEO一定會充分理解PR的價值並付諸支持與行動。
這篇演講稿是餓了麼公關副總裁郭光東在11月7日高榕資本的活動上，以《我的公關哲學：得體；順勢而為》為題面向被投企業創始人與PR負責人的內部分享。
對CEO而言，PR對公司最大的價值是什麼？為什麼説好的PR負責人所帶領的是“戰略導彈部隊”？優秀PR對事的“得體”反應和“順勢而為”的公關戰略是什麼意思？PR應該如何做到“得體”？如何審時度勢建立“順勢而為”的PR策略？如何與CEO默契配合，在各部門間樹立威信、有效協調？
郭光東搭建了餓了麼的公關體系。任職以來，為提升餓了麼品牌形象、妥善應對危機發揮了關鍵作用。此前，郭光東曾在鼎盛期的《南方週末》工作十年，任職編委、新聞部總監、評論部總監；後參與創立北京博雅天下傳播機構，擔綱《人物》雜誌、《博客天下》、《財經天下週刊》出版人。
我們覺得郭光東把PR這件事講得足夠提綱契領、深入淺出，希望對大家有所幫助。
不懂PR就做不好公司
——CEO要學習如何部署戰略部隊
大家平常基本看不到公關的人在做什麼，我們更像個地下工作者，平時瞎忙，正好高榕資本施加了一個外力，讓我逼迫自己想一想我這兩年的經歷和體會。非常感謝高榕資本的邀請。
其實CEO要出去演講或是接受採訪之前，他自己也需要想一想，沉澱一下思維。這也是我們公關人能夠給到CEO的重要外力。CEO非常忙，但必須花時間思考公司戰略、行業趨勢的問題，這其實對他也是很好的促進。
今天主要聊一下這兩年下來我對公關的的粗淺體會，叫《我的公關哲學》，一個是“得體”，一個是“順勢而為”。
一優秀公關最值錢的兩個點：人脈和判斷力
公關在很多時候是公司的一級職能部門，差一點是市場部下面的二級部門，貌似可有可無。我覺得公關的價值很多時候是被低估的，甚至都沒有“招聘男公關女公關”的電線杆小廣告重視，人家開出來的工資明顯高於社會平均工資。之所以提出這個話題，也是希望各位CEO更好地理解公關對公司的價值，也有助於我的同行在公司更有地位。
公關非常有用，這並不是王婆賣瓜。無論你是初創企業還是獨角獸、BAT這樣大體量的公司，公關的價值都是不言而喻的，但有時候你未必感覺得到。
比如公關對招聘大牛是非常有用的，特別是初創企業，優秀的人要離開一家好公司跳到你那兒，憑什麼？這要看你的公關平時做得怎麼樣，能否建立起他對你這家公司的信心。
比如融資，如果公關做得好，投資人可能會不經意地注意到你，公司估值可能會翻倍上漲。
比如業務開拓，經常打交道的商務夥伴經常聽到你、經常看到你，就會對你有信心，長期的合作也會非常容易。
另外，PR對新客户的獲取也是非常重要的。很難量化一篇文章或CEO的演講到底獲得了一千個新客還是一萬個新客，但它的作用真的是潤物細無聲。
而且公關不僅對外，對於對內凝聚員工士氣也非常重要。這絕不僅是人力資源做的事情，也是公關的重要職能。因為員工看到我的公司這也好那也好，CEO這麼有魄力、有領導力，就會增強員工的向心力。
所以*，公關的價值和作用可能是在這幾方面：招聘、融資、凝聚士氣、業務開拓、新客户獲取。我經常重複的一句話是：如果只剩下一塊錢做Marketing的話，我一定會把它投在PR上。*
公關值錢嗎？或是你捨得為公關花錢嗎？事實上，公關開支是一家公司裏投入產出比最高的。相對於你的廣告或其它方面的支出，公關最便宜而效果又是最大化的。有一本比較有名的書，美國人寫的，《公關第一，廣告第二》，推薦大家看看。
談到公關值不值錢，很多具體的案例可以讓我們感受到優秀公關的巨大價值*，*以及平庸公關造成的巨大損失。
先舉一些負面的例子。最近有家中國公司在美國上市，幾天就跌掉了40億美金，因為它對公關認識不足，反應差勁。其實公司的基本面沒有變化，營收也很好，問題就出在公關應對上。平常覺得公關可有可無，但這個時候要讓CEO花2億美金請一個好公關，他肯定願意，起碼他也賺了38億啊。這時候公關起碼值40億美金。
再比如Uber，CEO卡蘭尼克都被驅逐出公司了，為什麼？一個重要原因是公關太爛。公司經常有各種醜聞，性騷擾、惡性加班、員工士氣低落……最後投資人看不下去了，決議把這個CEO炒掉。看來不願意在公關上花錢，你CEO的位置可能都不保。
再舉幾個正面例子。比如阿里的公關做得好，對公司價值上升起到了難以估量的作用。而且馬老師也是一個很神的人，我環顧中國沒有一個人像他那麼重視公關。當十幾年前馬雲在湖畔花園毛坯房裏給十八羅漢開第一次會的時候，就錄製了視頻。請大家想想看這是多神奇的一件事情？這是非常出色的公關意識。後來無論是對美國的eBay還是其他公司的競爭中，公關都起到了非常大的作用。
亞馬遜的公關水平是我個人非常推崇的。亞馬遜現在市值5000億美金，但它市盈率多高？200多倍，放在中國你肯定覺得是妖股，但大家就是對它有信心，相信貝索斯一定是牛人。為什麼？一個重要原因就是他的公關做得好。他每年一封“致股東信”，已經成了他的行為藝術，而且那封信每次都會流傳，他不論在什麼場合、什麼機會都會強調客户第一，強調亞馬遜的價值並不是靠利潤，而是靠現金流，靠將來對整個行業的改造。亞馬遜無人店Amazon Go的宣傳片拍出來，哇，太炫了！簡直神一樣的公司。
所以公關非常值錢，在座的CEO如果真的志存高遠的話，我希望你能真正在意這事。藉此機會也想提醒一下各位CEO，公關很像戰略導彈部隊。平時打仗都是手槍、機槍在打，很難用到導彈，但有支戰略導彈部隊部署在這裏，對於真的懂的CEO會很有安全感。亞馬遜就請了白宮的發言人去做公司的公關高級副總裁。通常來説，好的PR團隊投入產出比可能是公司裏最高的，你要留心找一個真正好的人來領頭。
那麼一個好的公關值錢在哪裏？第一，他的人脈；第二，他的判斷力。這兩項中，公關人最值錢的就是判斷力，很難靠KPI衡量，真的是靠情商，靠長期閲歷、知識結構積累的，就是一種直覺。
下面切入正題，聊一下怎麼做公關。
二*“得體”是公關處事的最高境界*
得體看似應當，其實很難做到。所以我在與公關小夥伴們交流時，最多強調的就是得體、得體、得體。
做公關如同做人，公關做得好你首先得做個好人，你處事得體，別人就能感知到你是個好人。得體，説明你言行得當，最重要的是與你的身分相稱。不得體的反面就是失禮，你沒這個身分還要冒充、吹大自己的身分，或是過於刻意地低調。一個人得體，別人會覺得跟你交往如沐春風。而公關經常代表公司面對公眾，公眾不反感你、不討厭你，而且你把事兒擺平了，這就是公關對事的最高境界。
公關反應不得體的事兒比比皆是，我只舉兩個最近的例子。
有家保險公司回應媒體對它的負面報道，結果滿紙荒唐言，説的那些話，私底下都不好意思説，但卻是以公司聲明的形式發出來的。我當時看了“驚為天人”，看這個回應你會覺得老闆已經慌了，已經進退失據，已經在亂來了，大有“引刀成一快，不負少年頭”的氣概。如果真的他出什麼事兒，我覺得公關可能是踹老闆最後一腳的人。
還有一個例子，有家公司上市之後突然遭到不少媒體“攻擊”，它就急了，發了封律師函，而且是以公司聲明的形式發出，律師函中各種威脅媒體，不僅追究你的民事責任，還要追究你的刑事責任，要把你抓起來。出了這樣的律師函，基本上就與所有媒體為敵了，這時候沒搞你的也會撲上來咬你，而且人多勢眾，你更不可能告我了，事實上後來你聽説它告誰了嗎？沒有。
我一直覺得，告媒體是下下下策，媒體説錯了你可以去溝通解釋，不能沒説兩句就抄板磚。公關部是“有話好好説部”，不是“革命武裝部”，為自己公司的一點事去浪費寶貴的司法資源也不好嘛。發律師函，起訴媒體，很多時候只會引起更多人反感，我覺得這是不得體的處理。
我們再來看看幾個得體的例子。阿里的文案水準不錯，入情入理，而且經常能通過長信的形式達到公關目的。每年中秋節，各家公司可能都會給媒體朋友送月餅。有的媒體人估計會收到幾十盒，分不清哪盒是誰家送的。去年中秋節前後我去拜訪媒體，一位媒體朋友説，你看這是阿里的月餅。我説，你為什麼記得？她説，禮品盒裏附了一張卡，卡上講了三段人生故事。這可能有點兒《讀者文摘》的調調哈，但一下子就可以在幾十盒月餅裏讓你記住它，因為都是很正向的人生故事，和過節不違和，這樣的處理就非常得體。
還可以舉一個騰訊的例子。前段時間有好多篇文章把小馬哥在朋友圈裏的各種小舉動列出來了。比如，一家公司的CEO發了條朋友圈，“晚上12點剛開完會，還是要鍛鍊，決定跑步回家。”馬化騰在下面回覆，“你是換了衣服再揹着揹包跑嗎？”那人説，“辦公室備了衣服，讓司機把包送回家”。馬化騰又問：“路上的人和車那麼多，讓司機送你到體育場或者室內跑，會更安全吧？” 還比如一個媒體人發了一個朋友圈，曬了參加騰訊舉辦活動的照片，馬化騰就在下面留言，“你也來了？沒人告訴我啊”。你會感覺馬化騰還會如此關注一個記者。再比如、一個投資人貼了一張自己孩子在船上釣海魚的圖片，馬化騰留言説，“孩子太輕小心安全”。
看了這些，你會覺得這是符合小馬哥人設的，你會覺得小馬哥非常温情。他之所以能運作這家公司，能積聚世界上這麼好的人才，不是沒有道理的。這個如果用在一般人身上沒意義，反而託大，但把小事情用在這種層次的人身上恰恰是非常得體的一種做法，以小見大，非常高明。
結合我們自己的例子，餓了麼對一些事件的回應，可能大體也符合我所説的“得體”二字。
比如有一件事情，去年10月份，餓了麼突然受到很多媒體特別是自媒體的攻擊，“你平台上面怎麼有這麼多賣狗肉的店？這是極其野蠻的行為，為什麼吃狗肉？”批評的聲浪越來越大，所以我們決定回應。如何得體處理其實很難的：如果要下架狗肉，吃狗肉的人會覺得你矯情，不顧及他們的利益；如果不下，愛狗人士會認為你沒有底線，更要繼續圍攻你。但無論愛狗人士、吃狗肉的人士，都是平台的用户，我們都需要團結。
我們高層鄭重討論之後決定把狗肉品類下架，但作為一家商業公司，又不宜讓自己陷入倫理的爭議漩渦，我們在回應信裏是這麼説的，“我們無意以某種道德的姿態去博取眼球，作為一家訂餐平台，也不便介入狗肉可吃與否的倫理激辨，促使我們最終下定決心的，僅僅是基於對食品安全本身的考量。”
我們觀察到國家並沒有專門對狗肉的檢疫標準，如果沒有檢疫標準又產地不明，極有可能攜帶寄生蟲、狂犬病等病毒，會對食品安全構成很大的風險。所以我們説，在狗肉問題上我們看到並理解各方訴求，也充分尊重每個人的選擇，作為訂餐平台，餓了麼在這個問題上訴求只有一個，就是要確保8000萬用户的食品安全（現在餓了麼已經有2億多用户），我們全部下線。而且根據相同的邏輯，我們下線狗肉的同時也對其他沒有檢疫制度的貓肉、蛇肉等下架。
餓了麼平台上有數以千萬計的產品可供用户選擇，弱水三千又何必只取一瓢飲？包括文案開頭也不是慣常的寫法，“狗肉可不可以被食用？食用狗肉到底是品嚐人間美味，還是對人類最親密朋友的背叛？”
大家可以看到，這封告商户和用户書，不是簡單粗暴地僅僅告訴大家一個結果，而是用了一種説理、論證的寫法，把我們思考問題的邏輯完整地呈現給公眾，整個論證的落腳點也和平台的身份相配，基本上做到了得體。
後來這個回應的效果還蠻好，愛狗人士對我們讚不絕口，説我們沒有大公司的傲慢，對待問題不敷衍，沒有給他錢讓他刪文章，吃狗肉的人士也覺得這個回應站得住腳，非常理解。
這是我們對這個事件的總體回應，既能把危機度過，又能借這個危機真正化危為機，正好也是對平台價值觀的一次宣揚，我們就是隻重視食品安全。
類似的還有一個關於急哭外賣小哥的回應。突然有一天網上瘋傳一個視頻，一個餓了麼的外賣小哥，因為送餐馬上就要遲到，在電梯裏急得大哭。大家一方面同情小哥，另一方面覺得平台是不是有管理失誤的地方。我們也對此作了回應。
我們內部對事情做了瞭解。當時他急哭之後就辭職回到了江西老家，我們專程去看望了他，瞭解到他的腿本來就有舊傷，也不太適應北京的冬天。這裏有一個平時不太會被關注的問題，在高峯期的寫字樓送餐，最難的不是騎車送到寫字樓，而是等電梯。中午高峯時段電梯層層停，每層一停半分鐘就過去了，配送小哥會崩潰就非常能夠理解了。
所以我們努力的方向首先是要關注這個小哥個體，對他進行慰問；然後，我們要從智能調度上更好地完善我們的調度系統，特別要評估到某一棟寫字樓裏電梯的停留時間；同時，我們在配送相應的獎懲制度上要更多容錯，不要讓小哥覺得被逼迫。
通過這事兒的回應，也讓大家覺得餓了麼還是蠻有温度的公司。對一位小哥很關懷，並且勇於檢討自己不足的地方，持續去改進。
還有一些特別敏感的事情，涉及民族宗教問題，我不細説了。遇到這樣的事你得第一時間反應，不能給它持續發酵的空間。回應更得得體，不僅是要關注到事件某一方，真的是方方面面都要想到，而且快是非常重要的，就像森林大火，開始一個苗頭如果不摁住，最後嘩嘩蔓延，最後你就是救不了。而且，應付特別敏感的事件，在快的同時，話一定要少説，措辭要字斟句酌。
最近大家比較關注餓了麼一個事兒，跟百度外賣合併。大家會關注新聞稿，關注CEO出來表態，但我覺得還需要一種具象的東西給大家更為直接的衝擊力。
所以在準備通稿、CEO公開信等物料的同時，我要求一定要有海報，而且對海報設計非常重視。因為CEO的公開信或通稿未必有多少人關注，大家只知道你合併就OK了，但這幅海報可能會流傳開來。而且媒體在報道的時候也不可能滿屏都是文字，他也會需要圖片信息，圖如果做得好，對擴大這個事件的影響、爭取受眾的好感方面是很有幫助的。“兄弟同心，其利斷金”，這句話也比較得體地貼合了兩家合併的場景。海報的下半部分還有句話，“歡迎百度外賣”。後來關於這個事件的報道里，幾乎每則報道都引用了這張圖。我們公司內部也到處都是這張海報，這也是我之前講的公關的作用之一，團結內部士氣。
所以，公關的物料不光是文字稿*，也應該包括文字之外的多元素材，有時候真的是**“一圖勝千言”**。*這樣的畫面感、氣勢和背後的寓意，是文字稿難以替代的。
例子講完了，還有一個事情必須提一下。我是媒體出身，現在做公關，與一直做公關的人可能有不太一樣的地方，就是我對文本的要求。
*我一直要求“杜絕公關腔”。*不是發一篇文章列個“一二三”，官話套話，這種東西的傳播效果是非常糟糕的。當然你也不能走向另一個極端，我不公關腔了，但是我“作文腔”。文本寫得像中學生作文，各種矯情，各種華麗辭藻堆砌，各種喊口號，甚至説滿紙片兒湯話。這兩個傾向都不夠得體。
所以在內部和小夥伴交流的時候，我經常強調一句話：改造我們的文風。要想讓公關的傳播效果在一眾公司裏跳脱出來，杜絕公關腔是一個非常值得注意的方向。真的要入情入理，説人話。
以上就是我對於一事一議如何做到得體的觀點和體驗。得體是對事的最高境界。
三*“順勢而為”是公關戰略的最高標**杆*
講完了應該如何應對具體的事，對於好的公關、好的公司而言，還有一點非常重要：在趨勢面前作出正確的判斷。或者説，基於對整個公司、對整個行業的判斷，決定如何做好公關。
這同樣是我在內部交流裏比較強調的：順勢而為。順勢而為包含什麼呢？
先來講講如何做正面：
*正面方面，在企業裏做PR，一定要主題先行。*你要圍繞重點反覆打，而不要東一榔頭西一棒子。我以前做媒體，特別是我做的是市場化媒體，最討厭、最反對的就是主題先行，你必須要客觀，要根據事件本身來做報道；而公關不一樣，公關特別強調主題先行，你肯定得説公司好，不能説公司不好，怎麼個好法、往哪個方向用力，這個你要想好。
特別重要的是，必須要跟CEO溝通清楚。CEO本人要坐下來一起想，無論是公關VP還是PRD，都要聊透，趨勢是什麼？應該根據趨勢制定什麼主題？這樣才會少做無用功。如果打得分散，大家也感覺不到，所以要根據趨勢，從CEO起，從上到下的制定PR策略。
這裏有兩個點需要單獨拿出來講一下：
第一、公關戰略怎樣制定？
我覺得要根據公司的發展階段、公司的特性來制定。比如你to B還是to C，to C公關的重要性可能更高過to B，但to B也不是不做公關，to B更重要的公關對象是投資人，是你合作的商家。什麼渠道、什麼樣的文章能打動他，你要往這方面努力。
如果你做的是很高冷、專業性很強的行業，應該怎麼做傳播？那你公關很重要的工作就是“翻譯”，你要成為高冷行業和普通大眾的溝通橋樑，跟他們要説人話，絕對不能扔一堆術語過去。之前我在媒體做法律報道的時候有一個經驗，寫法律的稿子不能出現一個法律術語，萬不得已才用，我覺得這才是好的法治報道。只有你自己先搞懂，你才能做好翻譯工作。
同時，還要根據公司的體量以及公司在所處行業內的位置來決定。比如，公司所在行業已經有領先的大公司了，你的正面公關就不要做得太過，不要因此而引起別人的注意。在行業裏前面都是大佬的情況下，我建議在發展初級階段，應該像朱元璋當年所採納的建議一樣：“高築牆、廣積糧、緩稱王。”緩稱王的戰略很關鍵，別一上來就顯得牛得一塌糊塗，那樣別人會集中火力來對付你的。大公司的公關部可能會專門分一個部門來打你，這樣你就得不償失。但如果你的公司業務是行業首創的，那麼你不妨自立為王，説“我就是這個行業的開創者”，這時候你的公關是可以往這方面打的。我覺得這個勢要看清楚。
第二、圍繞重點反覆打。
大家發正面稿的時候可能會覺得多發一篇、少發一篇，或是不發都無所謂，我只把危機擺平就行了。但必須清楚的是，公關的工作不光是危機公關，沒有平時的積累，其實很難做到得體地處理危機公關。我要説的是“平時多PR，戰時幫大忙”，這一點非常容易被大家忽略。*雖然平常的文章本身沒什麼意思，或作用不是很大，但我還是建議持續地打。這個打法一定跟我們剛才討論的如何定戰略緊密結合。*你要找到公司努力的方向，持續地打、反覆地打，真要出了狀況，大家有可能會選擇原諒你。或者有些媒體覺得“他以前挺好的，這小事兒就不報了”，希望大家務必重視平常的公關輸出。
再來講講負面方面：
*每個公司都會有負面，但是，一定不要讓外界感覺你天天負面纏身。*如果公司高管很大一部分精力都用在處理負面上，那他抓業務的精力就不夠了，而且積重難返，一旦遇到突發的大危機，真的就會牆倒眾人推。這裏面又有一點容易被大家忽視，*我們説“把負面搞搞定”並不侷限於跟媒體吃飯，你也需要把外部的其他利益相關人搞定，*把公司內部搞定。
要做到這一點，需要公關負責人和團隊在公司樹立權威。一個是與所有部門建立有效溝通機制；一個是你的CEO要能夠充分理解PR是什麼，給你充分的信任和背書支持。
我們在公關部與業務部門之間建立了比較好的溝通機制，這在很多大公司比較常見。公關部的人不光負責對外聯絡媒體，對內也要聯絡相應的業務部門。我會在每個部門相應分配一個同事對接，發生事情時，他就可以迅速與相關部門聯繫溝通，給到反饋，查明事件。
我們會在每個部門派“PRBP”，HR有HR的BP，公關有PR的BP，隨時瞭解這個部門有什麼值得對外説的，或是有什麼坑要填，每週都會聯繫的。而且我和團隊講得最多的就是“守土有責”，如果這個部門出事兒，為什麼沒有溝通到位？要把這個機制建立起來。
公關部或做公關的人在公司內部要樹立權威，要通過成績讓大家覺得你是很專業的，特別是在經歷幾次大事件之後，公司內部對公關同事豎大拇指，以後溝通交流或是要他們做什麼事，大家都會很配合。
有些公司之所以負面纏身，可能跟公司有一大批用力過猛的員工有關，這些員工很想維護公司利益，特別堅持原則，對待用户的投訴非常較真，不惜跟用户鬧到法院見，媒體上見。其實這是很不划算的買賣，省了幾個小錢，但媒體上天天是你的負面，公司呢聲譽受到很大損失。這個時候，就需要公關部出面協調，教育公司。
我記得亞馬遜有過一個案例。有個用户3年前買了一杯牛奶，他投訴説牛奶壞了，而且又沒有亞馬遜的發票，所以亞馬遜的客服堅持不賠，這人就要去告媒體。亞馬遜的公關説，應該賠償！如果連一杯3年前的牛奶壞了而且又沒有發票的用户我們都賠了，今天購買又有發票的用户能對我們不放心嗎？“用户第一”的形象不就一下建立了嗎？一杯牛奶值幾個錢？賠10倍也沒多少。所以，較真不要用在這種地方，不要跟所謂刁蠻的用户講道理，讓他們開心就好了。公司內部有的人會覺得是不是專門有人靠訛你吃飯，實際上這種人是非常非常少的。所以，公司在設置內部流程的時候，要充分考慮到面對小概率負面事件時的操作方案。
在面對負面情況的時候，看趨勢，要考慮如何不讓自己負面纏身*，怎樣通過內部流程梳理和內部部門協作把它**搞定。*
當正面持續打、負面都搞定的時候，順勢而為還需要注意很重要的一點：Timing（時點的選擇）。
知道你應該在什麼時候發力，這非常重要。對Timing把握最好的品牌之一就是杜蕾斯，這個大家學不會也不用學，因為講黃段子的永遠比講普通段子的更受歡迎，這是由品牌特殊的功用決定的。不過，杜蕾斯把握Timing的能力值得我們好好學。
順勢而為的例子很多。騰訊在3Q大戰之前，總感覺它的公關很被動，處處樹敵，疲於應付，但3Q大戰之後，它的公關觀念整個扭轉。它開始不斷釋放開放生態、打通連接、不謀求控股的信號。把這樣的形象給到大家，讓大家覺得這樣的公司是可以信賴的，這其實是貼合了中國互聯網發展的趨勢。我們現在基本見面之後就會加微信，我覺得這可能是騰訊最好的公關了。
阿里美國上市的時候，就很好地做到了管理社會大眾的情緒。很多人會覺得阿里人一夜暴富，會仇富，而阿里通過“夢想”為關鍵詞來做傳播。傳播很廣的那句話，“夢想還是要有的，萬一實現了呢”，我們都非常熟悉。主要説了團隊這麼多年經歷的風風雨雨，靠夢想打拼，創造了多少就業、多少機會給大家。阿里的公關團隊對趨勢、對受眾心理把握比較準，然後去迎合它。
今年5月出了一箇中國“新四大發明”的概念，這“四大發明”包括：高鐵、網購、支付寶、共享單車。這個概念提出的時點很巧妙，是藉着“一帶一路”北京峯會發出的，支付寶被納入進來是非常高明的做法。
亞馬遜在順勢而為上一直是佼佼者，每年一封致股東公開信，本身就是對行業趨勢的研判和對公司戰略的表達，具體的公關工作當然也就有章可循。
我們餓了麼也可以舉一個例子。兩年前，十一長假剛過，大眾點評和美團突然合併了，閃電合併之前沒什麼兆頭，合併後外界對餓了麼是否獨立，是否也參與合併有種種猜測，天天有人問，遍佈全國的餓了麼員工一時也有點迷茫。這個時候，CEO覺得要出來説話，這個勢要把控一下，於是，我們很快發了一封張旭豪給員工的郵件，當然也對外發，標題就叫“他們變，我們不變”，對內對外申明瞭餓了麼所處的態勢和方向，我們祝福他們，但我們還是保持獨立發展不變，公平競爭也會持續下去。
順勢而為，很多人會覺得這不是應該做的嗎？但説來容易，其實逆勢而為我們看到的更多。有些公司並不是沒做公關，但如果在某個關鍵節點上誤判了趨勢，把公關做過了，甚至做反了，那就是典型的逆勢而為。特別是你公司的業務本來就有一定的瑕疵，可能大家並不怎麼注意你，結果你刷屏式地宣揚，反倒迅速放大你的問題，羣起而攻你，導致公司的公眾形象瞬間崩塌。
另外一個例子，賈躍亭。我覺得他在公關上做得最有問題的是發了那封公開信，《樂視的海水與火焰：是被巨浪吞沒還是把海洋煮沸？》海洋煮沸的事兒應該從沒聽到過，那你肯定是被巨浪吞沒了。我不知道怎麼會寫出這樣觸自己黴頭的標題。還有一個經常被大家引用的“讓我們一起為夢想窒息”，在賈躍亭的PPT裏，怎麼能出現“窒息”這樣的詞兒呢？從風水上講就不好啊。
這時候樂視是為什麼事情呢？好像是樂視手機欠供應商錢，人家來要賬，他發了這封信，説這麼多年我一直在“矇眼狂奔”，這是他自己對自己的評價，這不是競爭對手的評價，這種評價出來之後，賬期還沒到的人是什麼感覺呢？擠兑！銀行最怕的是擠兑，大公司最怕的是現金流斷裂，結果這封信一發，儘管你表決心我以後要怎麼把紗布拿掉，睜眼奔，沒用了，人家説你以後奔以後再説，先把錢還我。這就造成了擠兑。供應商慌了，借他錢的銀行也慌了，噼裏啪啦把樂視的賬户全凍結，最後它不是生態化反，而是着急怎麼把賬户化凍。所以這個公開信的出籠實在是匪夷所思，它導致的後果和你當時所處的外界趨勢完全是對着幹的，是自己陷自己於絕境，最後只能導致他被巨浪吞沒。
能攻心則反側自消，從古公關非好戰；
不審勢即寬嚴皆誤，後來披阿要深思。
我只是改了成都武侯祠裏的對聯，“從古知兵非好戰”，“後來治蜀要深思”，覺得放到公關上特別貼切，也特別應和了我這兩年在公關方面的一點小收穫。謝謝大家，讓我們共同與CEO們一起做好PR，做好公司的軍師。