花加王柯：如何打造一個一天生產80萬束的鮮花電商
據媒體報道，中國雖然是世界上七大鮮切花（從植物體上剪切下來的花朵、花枝、葉片等的總稱）消費大國之一，但人均年消費數量仍不到2枝。因此，繼生鮮食品配送之後，鮮切花也被看作是另一個“藍海”市場。所以國內開始有大量創業者紮根於這個領域。
目前在鮮花電商這一塊，國內比較大的有花加（Flowerplus）、花點時間、愛尚鮮花這幾家。他們都是以做日常鮮花消費為主，與Roseonly專愛花店、野獸派花店等高端鮮花品牌存在很大的不同，而這種日常鮮花消費模式也被投資者們所青睞。
前不久，主打包月定製銷售鮮花的“花加”完成了數億元A+輪融資。新消費內參特別採訪了“花加”創始人王柯，就中國的鮮花消費市場發展、鮮花電商的產業鏈上下游環節等問題進行了深入交流。通過這邊文章，你會了解“花加”如何做到三年獲得700萬粉絲，一天生產80萬束鮮花。
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鮮花日常消費是一片空白市場
我從2005年就開始創業，在這十幾年的創業生涯中，我創業的公司基本都是針對C端客户的。我一直認為面對於C端客户的價值創新才是最有意思的，對於C端消費領域也有比較深的理解，這是當時考慮去做鮮花電商的一方面原因。
另一方面，我認為日常的鮮花消費將會成為一種消費趨勢。國外的鮮花日常消費早已成為一種生活方式，歐美的鮮花消費是一個龐大的市場，而國內的鮮花消費還停留在禮品性消費階段，鮮花的日常消費基本是一片空白。
在我看來，在目前消費升級的大背景下，以80、90後為代表的新一代消費主力，對於鮮花這種代表了既時尚又很具有“美感”的生活方式有着很大的消費需求。我在以前經常去的很破爛的花市總是看到開着數百萬豪車的車主去買花。
*更重要的是，我認為當時國內的鮮花供需存在着錯配。*也就是説國內對於鮮花的日常消費存在着需求，而國內的鮮花店很難去滿足這種需求。在鮮花電商發展以前，國內的鮮花店基本都是那種賣禮品鮮花的夫妻店。
這種鮮花店規模小，鮮花品種少，消費頻次低，基本只有在幾大節日和生日的時候才有消費，輻射半徑也就方圓兩三公里，還有它的供應環節很多，最終面對消費者的鮮花價格高，質量差，不適合日常的瓶插欣賞，兩三天就會枯萎。所以國內傳統的鮮花市場很難出現規模化的企業去滿足消費者對於日常鮮花消費的需求。
所以我認為這是一個很好的時機去切入國內的鮮花市場，而互聯網電商會是一個能夠快速規模化的方式。所以我就決定去做“花加”這個互聯網鮮花電商品牌。
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開創微信公眾號鮮花訂閲銷售模式
在決定做鮮花電商之後，首先要思考的是以一種什麼樣的方式去銷售。大家都知道我們“花加”開創了訂閲鮮花銷售的模式。這是一種包月預定模式，每週進行一次配送。當時選擇這種模式是基於以下幾個方面的考慮：
第一，按月訂閲形式能很大程度上增加顧客的粘性；
第二，每週配送，相當於固定了顧客的消費頻次，一月四次的消費頻次在消費領域相對已經不低，足以撐起這個市場的消費體量；
第三，定製預收模式基本解決了我們的前期資金壓力，讓我們有更多的精力去做好上游採購和下游的服務。
在確定了銷售模式，面對一個需要教育顧客消費習慣的市場，做產品出身的我覺得需要像測試產品一樣去做一個市場測試。要去測試市場對你產品和模式的反映，品牌的傳播效率以及轉化率和留存率等。
我們當時選擇了微信朋友圈去做測試，測試發現：*鮮花是自帶社交屬性的產品，口碑傳播性特別強，所以它的傳播效率、轉化率和留存率都很高。*因為對於鮮花這種很“新鮮”又很“美”的東西，大家都很願意在朋友圈裏曬出來。
通過測試我們也發現微信是很適合作為鮮花電商的渠道，所以最後我們選擇了微信公眾號這個媒介。微信本身自帶龐大的流量，我們需要做的是提高我們產品的傳播效率和轉換率。為此一開始我們設計了99元包月的產品，以每週差不多一杯咖啡價格的超高性價比去吸引消費者。效果是很明顯的，從一開始，我們的銷售量就增加的非常迅速。
開始做“花加”的第一個月，只有幾百個訂單的銷售量，到第三個月，我們的銷售量已經足以支撐我們自建團隊從供應源頭——雲南花農進行大批量採購。
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改進升級產業鏈上下游環節
隨着我們銷售量持續增加，我們需要考慮如何選擇合適的供應商從而提供高性價比的產品。我們選擇供應商遵循的原則就是，在每個不同的銷售體量階段，尋找合適自身的供應方。在我們剛開始很小的時候，我們就找二級市場上服務小的B端的供應商，接下來去找服務大的B端的供應商，到最後直接尋找源頭供應方——花農。
而從雲南花農那裏直接採購後，我們開始對鮮花電商上游的供應鏈有了深入的溝通、理解和思考。我們發現，對供應鏈的把控決定着你是否可以穩定的提供高質量的產品。這是一個能夠建立起企業競爭壁壘的環節，所以對於上游供應鏈的把控程度會在戰略層面拉開各個鮮花電商之間的競爭力差距。
作為一家互聯網鮮花公司，你是不可能去控制產業鏈的每個環節，你要找到符合公司自身DNA的核心環節，在這些環節去改進、升級、創新。
鮮花電商的上游供應鏈是個很長的鏈條，中間涉及到很多的環節，包括種子的實驗室研發，種苗的培育，生產端的種苗規模性培養，建棚種植，鮮花采收，冷鏈運輸。
我們從2015年就開始對上游供應鏈環節進行改進，相對於其他人來説，我們起步比較早。舉例來説，鮮花采收這個環節，這一塊其實一直是中國人比較忽略的。
國內的花農以前種花主要是供應給婚慶和禮品這個市場，這兩個市場其實對於鮮花瓶插期沒有太高要求，這就形成了花農對於採收保鮮的處理非常粗糙，甚至根本不處理或者傷害鮮花本身。所以，在這個環節我們花了很多精力去教育花農正確的採收方法，保證採收的鮮花質量符合我們對於瓶插期的要求。
在鮮花種植這個環節，我們實現了訂單化採購。也就是所謂的C2F(顧客對工廠)定製模式。我們有一個龐大的ERP系統，我們的每次發貨都會經過大量複雜的計算處理去滿足不同客户的不同需求。
我們的系統會去記錄不同客户的需求數據，通過對從2015年到現在的龐大用户樣本數據的分析，我們對於一年中不同時間段對鮮花品種以及數量的需求基本都會有一個準確的預判。
我們根據預判的需求去向花農採購，花農就能根據我們的採購訂單上的鮮花品種去種植，而不需要像以前那樣無目的性種植。這是一個非常有效率的方式，也能更好的提高花農的收入。
在進倉庫前的運輸環節，我們也做了改進。以前的鮮花都是航空運輸的，首先在運輸時間上不可控，會受到天氣等因素的影響；其次運輸過程的温度、物理搬運無法控制；最後航空作為壟斷型行業，成本上沒有優勢。
後來我們模仿歐洲，全部改成了陸地冷鏈運輸。在時間維度上，冷鏈陸運在運輸過程中把握好温控，運輸時間可以延長到三四天；在品質維度上，可以在車上裝監控，做到全程每個環節的監控，防止運輸中的物理傷害。而且長期合作的冷鏈運輸公司，會形成雙方之間的默契，保證運輸的質量，而不需要像航空那樣靠碰運氣。
*雖然上游供應鏈具有戰略性地位，但我們對於下游針對C端的鮮花生產、倉儲和配送一樣看重，上下游都不會有所偏頗。*所以我們在下游也進行了環節上的改變。傳統的花店會提供相對個性化的服務，而我們的服務都是標準化的。
我們全國有九大倉庫，差不多一天能夠生產80多萬束鮮花。我們的倉庫以生產為導向，而不是倉儲為導向。我們的鮮花經過分揀、包裝之後，在倉庫存儲不可以超過24小時，必須以最快速度送到用户手中，這樣能提供給顧客最高質量的鮮花，同時能最大程度上降低我們自身的損耗。
整體上來看，我們的模式以及對於上下游產業鏈的改進還是很有效果的：到目前我們公眾號已經有700萬粉絲，月均銷售額6500萬，最高超過一億。接下來，除了對於產業鏈端更深入的理解和改進，就是要繼續去增加流量的獲得。
*因為在我看來，整個創業中最難的兩點除了供應鏈就是流量了。*到目前為止獲得的700萬粉絲流量我們是從來沒有經過付費推廣的，而傳播是有時效性的，隨着時間的推移，用户對這個東西的認知增加，新鮮感降低，傳播效率會大幅度下降，到這時候流量的獲取會越來越難。
所以，後面我們將會線上線下同時去做一些品牌推廣。我們會做一些線上的拉新的活動，比如跟很多的大品牌合作，做些有意思的活動來線上互換流量。線下的品牌推廣我們暫時不考慮自己去做，也會考慮跟別人合作，比如我們可能會找一些大的IP一起合作做一些比較有創意的線下活動，類似於閃店，但是可能會比閃店規模更大一點。
希望通過我們的努力，讓更多人能夠享受到鮮花的美好。