美團打車開始全軍突擊，憑藉的是哪三個殺招？
【環球網科技綜合報道】近日媒體報道稱，美團打車即將擴張，北京、上海、成都、杭州、福州、温州和廈門等七個城市，成為第二階段的戰略據點。
去年互聯網大會期間，王興談起“下半場”時説道，用户數不可能翻倍了，但每個用户能夠創造的價值還遠不只翻倍的空間。
此後不久，美團打車今年2月在南京“低調開跑”，讓人不禁猜想，這會不會是美團翻倍用户價值的試水之舉。
十個月後，美團點評似乎完成了網約車市場的“灰度測試”，不僅大刀闊斧地調整了組織架構，將“出行”作為四大LBS 場景之推到台前，還將打車業務新拓展了7個城市，佔據最核心、最賺錢的戰略要地。
雖然此次擴張的步子不小，但美團點評也剛剛完成40億美元的新一輪融資，稱得上是有備而來。
另一方面來看，美團點評試水了8個月的打車業務，融資後2個月加速擴張。可以推測，打車業務可能得到資本的認可，並掌握到打車業務的關鍵要素和經營方法。或許在資本看來，貌似塵埃落定的出行市場，仍暗藏着美團入局的空間與機會？
消費場景天生內嵌剛需
2010年3月4日，美團創立，王興由生活服務切口重新殺回。3個月後，大眾點評加入團購大戰。經歷八年的沉澱，合併之後的美團點評盤踞用户餐飲、娛樂等到店場景，建立起覆蓋生活圈子的一體化平台。
自始至終，美團點評從沒有放棄最開始的業務主幹，反而不斷橫向探索更多業務需求，服務品類一度超過200個——可能用户自己也想不到，自己的生活會用到這麼多的服務。
而用户在線上服務之間跳轉的時候，就產生了新的需求。在線上，美團點評用7年的沉澱告訴消費者，無論是吃飯、看電影還是健身美甲，都可以在同一個平台上動動手指，找到最實惠的好店。而在線下，用户卻需要跨越空間的阻隔、付出時間的成本，從一個座標到另一個座標。
可以説，美團點評覆蓋吃喝玩樂一站式的業務邏輯，為用户提供了一個出行的剛需場景。
實際上，美團點評由用户需求起家，對需求的判斷十分嚴苛，也同樣精準。2011年，美團拒絕了一個產品經理做“午餐秒殺”的項目，後來這名產品經理跳槽到其它平台，拉起大量資源投入到“午餐秒殺”當中，沒過多久便悻悻停掉項目。
這次在打車業務上，美團點評先用10個月的時間在南京悄然試水，近期又將在七城全軍出擊，可見是看準了“打車”這一核心需求。
體量優勢使新業務沒有流量門檻
剛需的風口一吹起來，無數的玩家和資本都會撲入。而在互聯網的下半場，流量紅利基本消失，獲客成本劇增。2014年的打車補貼大戰，便證明了“剛需”不是獨家的硬通貨，搶佔流量仍需一場血腥的近身肉搏。
那時，美團和大眾點評還未合併，錯過了那場燒錢大戰。如今江山穩固的美團點評，選擇在此時出手，也是因其並不擔心流量門檻。
如今，美團點評已經積累2.8億活躍用户。作為億級平台，並且能夠提供多元服務，美團點評已經逐漸成為一個超級入口。
在大眾點評或者美團上定位“南京”之後，就可以看到“打車”入口。有了用户流量的積累，美團打車並非一個嚴格意義上的“新平台”，更像一個成熟平台上的“新功能”。目前，獨立APP看似是錦上添花的角色，長期來看也會起到沉澱用户的作用。
相比於從0到100的市場拓展，給已有的100個用户提供新選擇會更加容易。
對於打車這種工具型應用，用户普遍缺乏忠誠度，只要入口方便、價格優惠，用户選擇哪家平台並無區別。
相反，如果一個平台可以滿足用户的絕大部分需求，用户的放棄成本將大大提升，這便是美團點評所依仗的護城河。
美團具備成熟生態，為打車業務提供土壤
説到底，美團點評做的還是流量生意。而在美團點評的生態中，流量還是最表層的優勢。
八年來，美團點評已經成功孵化出美團外賣、貓眼電影、美團旅行等多個獨角獸。經過生活服務各個細分領域的錘鍊，推出新業務對其來説並不是什麼難事。
首先，美團和大眾點評這兩個經歷千團大戰的兩名幸運兒，必然已建立起高效的線下地推系統，相似的工作模式，相同的管理模式，都可以由美團打車任意複製。
其次，在極為考驗調度效率的外賣領域，美團外賣也已具備智能調度系統。數據顯示美團外賣活躍騎手50萬，單日訂單超1600萬。出餐等待時間、騎手空箱運行、餐客等待時間預期……這些都是美團外賣已經通過技術解決的送分題。相比之下，網約車的調度流程似乎簡單不少。
最後，面對行業可能出現的安全問題，美團點評也在各個城市建立起可靠的政府關係。如今，美團點評聯合政府打造的天網、天眼系統正在運行。6月份，美團外賣還聯合中國烹飪協會、中華環境保護基金會與百家餐飲外賣品牌成立綠色外賣聯盟，建立行業公約。此次美團打車也必定是做了功課，才有了同步推進七個城市的底氣。
如此全面的生態力量，來自於美團點評“無邊界”式的多元化佈局。曾經被人“看不懂”的棋路，已經逐漸顯現威力所在。
王興曾在接受《財經》採訪時表示，太多人關注邊界，而不關注核心。這句話放在美團打車上也是一樣：只要核心還在用户身上，一往無前虎山行。