阿里對併購企業深度協同凸顯馬雲強烈控制慾_風聞

文/曾高飛

       談互聯網企業和中國當代商業史，一個繞不開的話題就是阿里巴巴的併購（含投資，下同）。

       截至目前，阿里併購了200多家企業，打造了一支規模龐大，功能齊全的航母戰隊。這僅僅是一個開始，圍繞新零售佈局，阿里新一輪併購將“暴風雨來得更猛烈”。

       對企業主來説，沒準哪天就要和馬雲或其“欽差大臣”面對面坐下來，博弈併購價格和條件。所以，瞭解阿里併購的前世今生，是一個未雨綢繆的重要課題。

       在前一篇文章《阿里併購的終極目的是為掠奪流量》中，筆者闡述了阿里併購的終極目的；今天這篇文章，一起來探討阿里是如何達到掠奪流量的目的的。

       深度協同的本質是為強化對併購企業的控制

       對一般企業來説，有兩個問題困擾着他們，一是資金，二是銷路。被阿里併購，看起來是雪中送炭，讓這兩個問題迎刃而解。因為阿里是做電商的，是中國最大的電商平台，被阿里併購，既給錢，又有出路，何樂而不為呢？

       這種“想當然”，要麼被表象矇蔽，要麼是單純幼稚。在併購完成後，阿里要對新加盟企業進行“升級改造”以達到“深度協同”，以便與阿里文化融合匹配。

       這樣做，可以讓阿里意圖實現起來更加得心應手。由於業態迥異，文化差異更明顯，為新零售佈局併購過來的線下實體或將面臨更大力度的“改造升級”。

       從阿里解釋理解“升級改造，深度協同”是在為併購企業前途着想，阿里不得不對其進行“傷筋動骨做手術”，幫助被併購企業進步，以跟上阿里步伐和時代形勢。

       但考察阿里作法，對這種“升級改造，深度協同”還可以讀出另外一種意思：即對被併購企業經營理層進行清洗，用阿里核心高管取而代之。

       對企業來説，流量（線下實體叫人氣）是根本，是生命線。企業是否活得下去，是否活得滋潤，關鍵在流量。

       被併購企業是否值錢，值多少錢，關鍵也在流量。阿里併購意圖，企業都會慢慢懂的。所以，在被併購後，就出現了難以避免的硬幣雙面：一面是阿里的“升級改造”，一面是被併購企業的抵制——本質上講，“升級改造，深度協同”就是阿里為引流不得不強化對被併購企業的控制。

       為實現最終目的，阿里對併購企業往往採取兩手：一是拿下控股權，為日後“升級改造”鋪平道路；二是併購後，對原有創始、經營管理團隊進行清洗，用阿里核心高管取而代之。

       馬雲對股權的作用看得很透，縱觀阿里系企業，阿里參與投資的少，實現併購的多，即使初期是投資，也是為後來其後進一步併購做準備——做第一大股東，實現控股、控制和引流，才是最終目的。

       基於此，不難看出，阿里對兩類企業尤其感興趣：一是快速發展中的互聯網企業；二是在新概念衝擊下，無所適從，漸現沒落的線下實體。前者發展迅速，有流量，但嗜錢如血；後者由於惶恐，急於傍上互聯網巨頭，或求“老有所終，物有所值”，或“謀求轉型，尋找新出路”。

       後併購時代的“悲慘世界”

       阿里系目前欣欣向榮，富可敵國，是個當之無愧的“超級經濟體”。阿里市值約為5000億美元，算上其他200多成員企業，阿里系總市值估計要翻番了。2017年9月，馬雲曾在公開場合稱，阿里已成世界第21大經濟體，再過19年要成為世界第五大經濟體。

       被併購過來的企業，為阿里系的發展做出了巨大貢獻，甚至犧牲。鐵打的營盤，流水的兵。無論被併購企業創始團隊和高管如何變化，聚集於上的流量總是在那裏，可以為阿里所用。為實現引流，被併購企業就得與阿里文化進行“深度對接，彼此融合”。説是文化融合，實際上是資源對接。為實現這一點，最快捷有效的，就是用阿里核心高管替換被併購企業的“舊臣老將”，完成“阿里自己人”的佈局。蔡崇信、張勇、陸兆禧等阿里核心高管，就常被派到被併購企業擔任“一號首長”。一旦發現插足不進，阿里就選擇激流勇退，毫不猶豫地退出——阿里曾經投資過美團、搜狗等，後來退出了。

       在阿里體系中，因併購引發的人事血案時有發生。2016年11月，在被阿里收購1年後，阿里CEO張勇發佈郵件，宣佈優酷土豆CEO古永鏘不再擔任優酷土豆董事長兼CEO職務。2013年阿里以2.94億美元入股高德，持股28%。2014年2月阿里宣佈以每股21美元的價格全資收購高德。2014年7月高德宣佈股票停止在納斯達克交易，業務併入移動事業羣，原CEO成從武和COO張勤不再擔任高德管理職務。2013年12月，阿里完成收購天天動聽。2015年9月，前天天動聽CEO黃曉傑離開阿里，加盟暴風。2015年1月，阿里通過戰略投資並控股易傳媒。2015年6月，阿里內部郵件曝光，易傳媒和阿里媽媽正式合併，向大數據精準營銷平台轉型，易傳媒CEO閆方軍離職。2014年3月，阿里以62.44億港元投資文化中國，以59.32%股份成第一大股東。2014年6月，文化中國原董事會主席兼總裁董平辭任，時任阿里集團副總裁、阿里數字娛樂事業部總裁劉春寧接任總裁。2017年底，豌豆莢CEO王俊煜等創始團隊出局。

       由於新零售關係到阿里將來佈局，碰撞更激烈，所以，對被併購的線下實體的人事調整，阿里出手更“快、準、狠”。2014年3月，阿里集團以53.7億港元對零售巨頭銀泰商業進行戰略投資。2015年5月，張勇出任銀泰商業的董事會主席。2017年11月，阿里注資28.8億美元，獲得高鑫零售36.16%的股份，2018年1月，大潤發董事長黃瑞明離任，併發微博感慨“大潤發贏了所有對手，卻輸給了時代”，阿里CEO張勇走馬上任，取而代之。

       從包括以上案例在內的眾多被阿里並被企業及其創始團隊和高管在阿里遭遇可以看出，阿里系對被併購企業創始團隊的清洗不是一蹴而就的，而是有套路可循，並有區別對待的。恭順服從的，先用上一段時間，再“先換崗削權”，最後“被擱置走人”；不聽話的，恐怕直接就被清洗出局了。

       這種過於劇烈的人事調整，無論是對併購企業，還是其高管團隊，都是一種傷害，被阿里併購後，不少企業發現事與願違，在行業中的份額和地位不斷下降，呈現沒落趨勢，甚至作為品牌和企業主體，逐漸消失。如優酷土豆曾在視頻行業佔據八成以上份額，現在滑落至第三位；天天動聽、中國萬網作為品牌主體，已經銷聲匿跡，不復存在，讓人感慨唏噓。