工業英雄京東方的故事（8）_風聞

71.他有理由相信未來，因為兩次危機畢竟有本質不同：前一次是面對技術替代的市場毀滅束手無策，而這一次是在自己主動選擇的工業領域遭遇市場波動。但他必須讓其他人也相信這些理由。王東昇在激發幹部員工的鬥志方面確實有一種“魅力”，他經常在企業最困難的時刻去向大家描述未來的輝煌前景。其實多數人在最黑暗的時刻，對王東昇所描述的光輝前景並不相信，但是這些人卻仍然被自己所不相信的前景所鼓舞。因此，王東昇的“魅力”不是他能掐會算，而是他以自己宗教般的信仰為京東方員工提供了方向感：京東方是一個主攻顯示器的高技術企業，而且要做顯示技術領域的世界領先企業。另外，危機往往也是企業能力發展的良機，因為危機恰恰是迫使企業提高學習強度的動力。無論如何，度過危機最終要靠自己的能力成長。2005年，王東昇在集團危機應對的誓師大會上提出"3020"行動---即提高產品價值30%，降低單位成本20%，他特別要求整個企業要把握“以速度和品質取勝“。於是拉開了一場”苦練內功“的大幕。京東方光電是改善集團財務狀況的關鍵，它所運營的5代線的生產成本當時比國外大廠的水平高10%，一是因為單一生產線的規模限制，二是主要的上游配套廠商也不願在生產線周圍建廠。

72.2006年5月，韓國建臨危受命擔任京東方光電總經理。他首先感到公司最大的危險是現金流近於枯竭，而更重要的危機是中韓兩個團隊未融合好。韓國建上任伊始就連砍3刀。一是梳理勞動關係，把韓國專家的派遣合同改成僱傭合同---他們由韓國京東方的派出人員變成了京東方光電的僱員；二是更換了不稱職的採購總監，因為他掌握了他與供應商不正當關係的把柄；三是減少一切花錢的地方，甚至採取限產措施（部分產品已經不適應市場需求），使下半年虧損額比上半年減少一半。兩個月後，韓國建又讓李學政擔任銷售總監。李上任後重組了銷售組織---把銷售小組設置到客户的生產工廠，上面的層次是………

73.從自主建線開始，使用韓國籍專家就成為京東方的一項戰略。韓國發展TFT-LCD工業比中國大陸早十幾年，意味着韓國工程師有領先中國工程師十幾年的經驗積累，所以使用他們可以彌補中國工程師的經驗不足。但京東方是把韓籍專家當做學習的老師，既沒有陷入依賴，更沒有被控制。韓國建的整頓，大大加速了中國技術和管理人員在各個層次和環節上獨立擔綱的過程。為了穩定隊伍，京東方光電在虧損期反而提高了員工工資。但真正起到激勵作用的仍然是在目標明確條件下煥發出來的責任感。在”3020“行動開始後，京東方光電的全體員工被動員起來尋找問題並提出解決方案。僅僅在半年之內，員工們就提出數千項改善提案並被迅速付諸實踐。當意識到自己的行動關係到企業的命運時，幾千名平均年齡20歲出頭的員工犧牲休息時間，加大工作量，力保設備24小時連續運轉。降低成本的努力也是貫穿所有的環節。以降低損耗為例，員工們把所有可以不扔的物料全部利用起來，如損壞的零件由維修科再做成可用的產品。即使對於垃圾，也分類出售以提高收入，如此的努力居然使垃圾回收一個月的收入抵得上過去一年的回收收入。到2007年10月，單位材料成本從原來的20多美元降低到6美元。

74.進入2007年後，京東方已經處於最困難的時刻，虧損持續，擴張無門，真有點走投無路的感覺。為了避免液晶業務的虧損拖累京東方集團作為上市公司的地位（再賠錢就要被戴上”ST"的帽子退市），京東方的決策者們想到把京東方光電分拆出來，以保住京東方科技集團的上市“殼子”。其實這一時期，已經進入TFT-LCD工業的3家大陸企業都處於艱難時刻。於是，在2006年12月，在信產部、國開行的推動下，陷入困境的京東方、上廣電和龍騰光電三家宣佈，將各自旗下的5代線剝離出來，合併成立合資公司統一運營。2007年3月，京東方宣佈將5代線業務剝離給其大股東，報商務部和證監會審批。但對於王東昇來説，這只是為維護上市公司地位的權宜之計。現在我們聽聽王東昇的心聲：“京東方是獸中之王，是大獅子，但在暴風雨中，獅子感冒了，這就是我們現在的困難。然而，京東方是一家真正進入後工業化的企業，而後工業化的標誌，就是看你能不能自主搞半導體這樣的產業。這種產業是技術密集型、資本密集型、甚至是政策密集型的產業，搞這樣的產業，韓國三星難受了20年，他在半導體基礎上搞TFT，還虧了七八年。但是他們堅持了下來，成了世界優秀企業。因此，不管遇到什麼困難，我們堅持創辦顯示領域世界領先企業、業內最具價值企業的信念絕不動搖。

75.按照原計劃，三大面板企業本來應該在2007年6月30日前簽署關於重組的最終法律文件。不過，由於整合項目資產量巨大，工作複雜，所以長時間議而未決。真是”天有不測風雲“，從2007年4月開始，液晶面板市場突然好轉，價格開始反彈。京東方從5月份起就扭虧為盈，設備開工率和產品良率均接近全球領先企業的水平。當發現京東方5代線的盈利能力遠超上廣電5代線之後，陳炎順找到代表小股東的券商，向王東昇建議停止分拆。京東方停止分拆就意味着三家整合的失敗，上海方面因此與京東方結下了”樑子“。在危機中快速成長的能力，為企業經營狀況的根本好轉奠定了基礎。2008年7月，5代線實現產能100K。在產品質量大幅提高的同時，產品開發的力度也加大了。京東方的客户到2006年時已經包括三星、LG、飛利浦和戴爾等著名公司。三星給京東方的產品其實是最難做的，不過這種”苛刻“也使京東方的研發能力大幅提升。到了2007年7月，京東方開拓國內市場的努力獲得了回報，在總銷售量中的佔比超過50%，導致國內同類產品市場基本被京東方佔領。5代線運營的全面好轉，致使2007年京東方集團全年實現淨利潤近7億元。京東方在這個階段迅速還清了大部分餘下的債務。

76.京東方非常了不起的一點是，即使在虧損的漩渦中掙扎時，也仍然在進行着另一個戰略行動---以北京5代線為平台的技術學習。這種學習過程，不僅對京東方，而且對任何中國的高技術工業都極端重要。與引進生產線和合資（二者經常結合在一起）方式比較，京東方進入TFT-LCD工業方式的根本不同之處，在於它啓動了一個高強度的技術學習過程，從而發展出自己的技術能力。收購HYDIS使京東方獲得了跨過門檻必需的技術資源，但卻不會讓京東方在一夜之間就獲得技術能力。京東方要想發展自主的技術能力，就只有以韓國子公司的知識、技能和經驗為學習源頭，培養起有能力的京東方團隊。但有能力的團隊不會憑空產生，而必須在工業實踐中形成---關於一個工業領域的能力，必須在運營這個工業的過程中才能生成。因此，京東方在收購後立刻建設北京5代線的意義就是---建立起可以生成技術能力的學習平台，使京東方逐漸掌握技術，形成從開發、生產到營銷的組織能力。一個在今天看來似乎不可思議的事實是，在建設和運營5代線之前，儘管京東方已經有意做了一些人才儲備，但真正具有TFT-LCD工業經驗的技術人才連一個都沒有。原因實在簡單，中國大陸在此之前根本就沒有這個工業，也沒有韓國、台灣那樣的半導體芯片工業基礎。

77.京東方建設5代線所依託的核心技術力量，是從BOE-HYDIS派出的120多名韓國籍工程師，產線的佈局，工序的銜接，工藝的設定和產品設計等整個體系基本依託他們來做。這些韓國工程師從整體上講非常職業，非常投入，對於參與他們以前沒有做過的5代線也很興奮，希望進一步提高自己的技術水平。京東方發展自己的技術能力的核心，是從無到有地培養起一支工業規模的中國工程師和技工隊伍。這個過程清楚地説明了“技術轉移”的實質：需要“轉移”的不是硬件系統或一條生產線，真正寶貴的是以工業經驗為基礎的知識和技能。但這些經驗性的知識永遠不會自動轉移---買下一個企業並不能保證購買者就可以獲得這個企業的知識（尤其是因為購買者對於作為知識主要載體的人沒有所有權），能夠把外來知識轉化成為自身能力的唯一途徑是---高強度的學習。於是，5代線就成為京東方發展自主能力的學習平台。通過這一平台，京東方發展出了下列技術能力。一是掌握了全套生產設施。只有自己建起一套完整的、工業規模的生產設施，才能擁有掌握技術能力所必需的物理條件。

78.雖然在技術上不得不主要依靠韓國技術團隊，但因為是自主建線，所以京東方掌握着“頂層設計”的權力。京東方必須直接與供應商談判並自行採購設備。最重要的是，自主建線使京東方對生產線握有完全的決策權。建設5代線對於京東方團隊是陌生的，他們不清楚這個項目的工藝、設備、生產流程，只能一點點地學習。儘管京東方是學生，但並非樣樣聽從韓國團隊。比如韓國人非常不信任中國企業，但是京東方最終爭取到了中韓共同設計，共同施工，讓國內最好的電子設計、施工單位參與到了潔淨間的設計、施工中，積累了建設潔淨間的寶貴工程經驗。而韓方的苛刻讓他們受益匪淺，從第二個項目開始，就不需要韓國公司參與了。二是形成了專業的技術團隊。京東方能夠在工業規模上掌握TFT-LCD技術的工程師團隊，是在建設和運營5代線的過程中成長起來的。自主建線使年輕的中國工程師有了學習和掌握技術的動力（因為他們知道自己是主人），使他們在解決問題中成熟起來，逐漸成為各個環節和領域的主力。到後來大規模擴張前夜的2009年，京東方在TFT-LCD工業領域已經擁有2000多名專業工程師，這是當時國內同行中規模最大、技術最全面、最有經驗的一支技術團隊，成為京東方大規模擴張的骨幹力量。

79.三是建立了經驗基礎。任何經驗都來自積累，建設和運營TFT-LCD工業的經驗也不例外。除了一般的工作程序和方法之外，還有許多個人的訣竅以及難以用語言表達的知識，這就只能在師傅指導下通過實際操作而意會。利用收購的技術資源，明顯縮短了京東方建立經驗基礎的時間，但京東方自己經驗的積累仍然需要經歷一個艱難的過程。從京東方工程師的個人講述中，可以概括出“海外收購、自主建線方式”對於京東方技術學習的兩個作用。第一個作用是，中國工程師可以較早地參與韓國工程師的工作，從而直接吸收他們的經驗，尤其是關鍵的訣竅。而在引進生產線的方式下，中方不可能看到產品開發的流程，關鍵的訣竅更看不到。第二個作用是京東方必須為新建的5代線自主設計產品和產線（韓國現代的工程師沒有建5代線的經驗）。中方工程師即使是以學生的身份參與，也仍然會經歷反覆遇到問題和解決問題的過程。而在引進生產線的方式下，產品和工藝都是事先設計好的，很難培養這方面的能力。因為設計規則往往都是隱藏的，不親自動手基本上不可能掌握。國際主流創新理論認為：吸收外部技術知識的能力取決於自主研發的努力。京東方的實踐是一次很好的證明。

80.四是獲得了外部支持系統。TFT-LCD生產企業的技術進步，需要依靠從材料、設備到元件的外部供應商網絡的支持。供應商會不斷改進自己的技術、推銷新的設備和材料。引進生產線的合資企業，中方是被動的，很難發展出吸收外部技術知識的能力。而自主建線的企業，因為是與供應商直接互動，因此中方具有主動性，更可能發展出從供應商網絡吸收技術知識的能力。現在看看工程師們的親身經歷。劉家安最大的苦惱是韓國老師不教。他只指使劉家安幹活，從不給他講原理。劉家安只好自己記下要點，自己琢磨，下班後與中國同事討論。這讓他感覺毫無尊嚴，很壓抑。後來時間長了，通過喝酒與老師建立起信任。2008年，劉家安計算出與韓國老師完全相同的液晶聯動公式，逐漸能夠取代韓國工程師了。另一位工程師董學是個“刺兒頭”，敢於與韓國老師據理力爭，堅持己見，他發明的支撐材料的Z字形擺放位置，超越了業內絕大多數廠商。雖然韓國人怕“教會徒弟，餓死師傅”，但中國工程師們不屈不撓，其學習具有攻擊性。因為韓國老師“對我們的羞辱很深，所以壓迫越重，反抗越強”。但在合資企業、外資企業中，卻幾乎從來見不到因為學不到技術而感到羞辱的中國工程師---這些工程師早就被教化為對外國技術只有敬畏而不敢“反抗”的人！