工業英雄京東方的故事（11）_風聞

101.2011年，有5條高世代線在中國投產；而中國液晶面板市場從2010年第3季度開始，出現了了連續十幾個月的價格下降。面對殘酷的市場環境和巨大壓力，已經成長起來的京東方，只有更加適應市場的變化才能站穩腳跟；但原有的組織結構，卻難以使京東方在多線擴張的條件下應對這個挑戰。在領導京東方的20年裏，王東昇一直在和”組織“做”鬥爭“。從1992年的改革到90年代末的再技術化，從2003年建設第一條TFT-LCD生產線到2009年後的多線擴張，他在每一次戰略轉折關頭，都會推動適應這些轉折的組織變化。王東昇作為領導者的品質表現在，一旦組織轉變的需要和條件出現重合，他總是能抓住時機果斷行動。以多線擴張為契機，京東方在2009年之後發生了兩個重要的組織變化：1.以專業化和市場導向為主要目標，從分散化向集中化組織結構的轉變；2.以建立集團研發體系為標誌，從偏重製造向研發與製造並重的轉變。直到2010年10月之前，京東方沿襲着從1992年”打破大板塊，分灶吃飯“之後所形成的組織結構。當時為了使連續虧損7年的北京電子管廠活下去，不得不把原來集中化的總廠體制打破，分立出來20多個自負盈虧的法人體子公司。

102.這樣做的目的很清楚---不要把大家捆在一起都死了，誰能活誰就活，活一部分是一部分。後來的股份制改革也是在這個基礎上實施的。這種“集團化”所形成的其實是一個分散的組織結構，集團總部更像是一個控股公司，而具有法人地位的子公司獲得經營決策的“自主權”，並對自己的經營業績“自負盈虧”。當然，由於它們都是集團的全資子公司，所以其領導幹部任命、重大投資項目和重大資金調配要由集團總部實施或批准，但這些子公司的總經理對於重大事項之外的職能管理，基本上都是自己説了算。其實這也是中國國有企業的普遍趨勢。從事後觀點看，雖然當時這種做法是為生存之舉，但管理職能分散，使企業普遍缺乏對過程的控制，阻礙了企業競爭力的增強。分散結構的缺陷，在京東方進入TFT-LCD工業之後就顯現出來。以BOE-HYDIS（韓國京東方）為例，集團總部在這個子公司有困難時不能不管它，而在它賬上有錢時卻不能動。當京東方開始多線擴張時，這種分散體制的弊端立刻就顯現出來。從管理體制上講，每條線都是具有法人地位的公司；但從產業性質上説，各條生產線的供應商基本是相同的，而客户也基本相同。

103.於是就出現“多頭對外”，即它們同時分別與同一個供應商或同一個客户談判交易。這樣不僅導致京東方內部的競爭，而且也給客户和供應商帶來混亂；同時京東方內部也無法共享並加以最大化利用有限的資源。另外，各產線之間的產品協調也會出問題，甚至有出現不同的“山頭”的苗頭。看出這些問題，王東昇於2009年提出要進行組織變革。通過研究分析，京東方變革內容被確定為SOPIC，即戰略、組織、流程、IT（信息系統）和控制（內控體系）。把需要觸動權力關係的變革披上“科學”的外衣，可以減少組織內部對變革的抵抗。變革的迫切性還來自王東昇在在2008年後越來越強調的任務---產品創新的壓力。王東昇説：“各級主管的領導力、負責任和勤奮用心的程度，直接關係到企業戰略能否得到快速有效執行，從而影響企業的生死存亡。”2010年10月，京東方正式開始實施這一創新變革，其指導原則是實現3個轉變：一是運營機制從生產導向向客户導向轉變；二是運營管理從單個工廠法人為中心區域性管理向整體顯示事業為中心全球化管理轉變；三是商業模式從顯示模組提供商向顯示產品和服務整體解決方案提供商轉變。目標是用3年時間把京東方培育成為業內最具盈利能力的企業。

104.在第一階段（第一年），實施變革的重點是專業化、集中化，在集團層次設立經營企劃、運營管理、產品開發、全球營銷、全球供應鏈、全球製造等“中心組織”。經此變革，當時已經投入運營的B1/B2/B3成為“全球製造”下的生產工廠，還在建設中的B4以項目組的形式直屬集團。在職能管理集中化的背後是財務、人事等權力的集中。實施變革後，全集團的人事都要由京東方總部批准，而各線的財務部門全部改成集團總部的派出機構。2012年，各生產線的企劃經營由集團企劃中心直接領導。在第二階段（2011年10月---2012年12月），變革的中心內容是“形成快速應對市場、客户的產品事業部機制；第一時間推出新產品；強化內部控制和全面預算管理；推進流程優化和IT保障；夯實基礎、精細管理、降低成本、提升毛利率。”在京東方2013年的組織結構中，“事業羣”即西方企業中的事業部，最重要的是顯示器件事業羣，由首席運營官專管，又被劃分為兩部分---大尺寸和中小尺寸業務。負責大尺寸業務是是劉曉東，負責中小尺寸的是王家恆。在他們之下是一組事業部和全球製造、全球供應鏈、產品開發等中心組織。

105.2013年，顯示器件事業羣的事業部有5個：電視、電腦監視器、筆記本電腦、平板電腦和移動產品。事業部在京東方的組織內部代表了客户。生產線並不隸屬於事業部，但它們的生產和產品方向由事業部意見決定。每個事業部主要包括3個部門：銷售、現場技術支持和企劃，其中企劃是事業部裏與工廠、客户連接最緊密的環節。企劃某個產品時，要從公司與客户兩個角度討論價格、成本，經過統籌謀劃，最終決定在哪條線生產時良率最高、成本最低、效率最高。經過SOPIC創新變革，京東方可謂脱胎換骨，突出表現之一是---能夠迅速響應市場需求及其變化。2011年，全球對電視面板的需求疲軟，同時由於移動互聯網的興起，市場對中小尺寸面板的需求卻越來越旺盛。京東方當機立斷，決定把顯示器的生產重心轉向中小尺寸產品。B1作為京東方最老的生產線，已經連續幾年虧損。經過不斷嘗試，最終從7英寸產品中找到了盈利點。王東昇於是決定B1向手機、平板電腦移動產品轉型，要求B1增強移動產品技術開發能力，特別是京東方自主的、但尚未商品化的FFS技術。B1產品開發部部長董學，帶領團隊每天工作十幾個小時，持續幹了3個月，終於成為三星GALAXY TAB平板電腦7英寸液晶屏供應商。

106.這個產品的盈利性非常好，物料成本是20--30美元/片，但銷售價是50多美元。這是B1團隊第一次完成了開發FFS技術的量產產品，後來經過追加專利，京東方在FFS的基礎上形成了被命名為ADSDS（簡稱ADS）的技術體系。B1因這款產品與三星建立起良好的商務關係，並搞定了除蘋果之外的明星客户。這款產品的成功促進了京東方向中小尺寸產品的轉向，使京東方在抓住市場機會上邁出非常準的一步。從此，B1便把“尺寸做小，客户導向”作為其戰略調整的堅定原則。所謂客户導向就是生產計劃要從客户的想法（需要什麼）開始。但就是這麼一個簡單的道理，卻讓5代線人掙扎了好幾年才明白。B1是這樣，整個集團也是這樣。王東昇在2011年末宣佈，集團決定把產品創新和產線產品小型化、增值化、特色化調整作為2012年經營工作的主線。總裁陳炎順也同時提出，5代線和6代線要在2012年實現產品小型化的全面轉型。在產品轉型過程中，B1生產的第一批小尺寸產品是從B2導入的；而因為B1的技術積累比B2更深厚，其開發“機器”一旦開動，就成為京東方高端中小尺寸產品的主要來源，所以當B3實行產品小型化時，它的第一批中小尺寸產品又是從B1導入的。多條生產線能夠實現這樣的協同效應，就是因為它們的產品企劃都被劃入移動產品事業部。

107.2011年初，B1成立了由“女中豪傑陳希”負責的項目組，研發京東方的第一款窄邊框4.3英寸手機屏。當時其他廠商開發這類屏大多是用低温多晶硅做，而B1是在非晶硅產線上做的（其投資只有前者的一半）。這個產品大獲成功，“誰也沒想到會那麼火，比7英寸產品還賺錢”。後來三星的所有4英寸+的手機面板都是京東方做的。2013年初，京東方開發出全球第一款5.5英寸全高清低温多晶硅薄膜晶體管手機顯示屏，其像素密度達到403ppi，分辨率（1920.1080）超過了市面上所有的移動產品，給一直主導高分辨率手機面板的日本企業造成很大的衝擊。當5代線和6代線相繼轉產中小尺寸面板後，反倒是以其更高的切割效率對率先生產小尺寸產品的成都4.5代線造成巨大壓力。到2013年，北京5代線成為京東方所有生產線中盈利性最好的，在產的十幾款產品中沒有一款是虧損的。它唯一的問題是產能不能滿足客户的需要，不得不“砍單”，造成一些客户的不滿。北京5代線早期的虧損年月，已經成為久遠的記憶。京東方SOPIC創新變革的成功實踐，證明了戰略與結構的經典主題----結構必須跟隨或支持戰略。

108.當2009年京東方大舉擴張之際，王東昇有好幾個晚上都在思考如何構築京東方的中心技術戰略。京東方的規模即將起來，他擔心一旦技術發生變化就可能出大問題。那時使用寬視角技術的產品明顯是方向，所以他感到必須解決有關中心技術的自主權問題。寬視角技術可以使人從不同方向觀看時，顯示效果不變，所以首先需要寬視角技術的產品是電視屏。寬視角技術有兩大流派。第一個是VA技術，俗稱“軟屏”，由夏普率先開發並持有專利。夏普、三星和大多數台灣企業都使用了VA技術（包括華星光電）。第二個是IPS技術，俗稱“硬屏”，由日立開發。使用者主要有韓國的LG和京東方。IPS技術非常適合做高分辨率的產品，後來蘋果為其iPhone和iPad選擇了LGD的IPS液晶屏，對市場影響很大。韓國現代的HYDIS從日立引進IPS技術後，對它做了重大改進，於是形成了有自己專利權的FFS技術。相對於IPS模式，FFS結構更容易實現高的透光率。因此，IPS的專利擁有者日立也放棄了IPS模式，而採用FFS技術。京東方收購HYDIS後，雙方做了專利的交叉授權，從此京東方可以使用FFS技術。不過，如果京東方從FFS方向深入研發，仍然需要購買底層的IPS 技術。因此王東昇認為必須自己擁有對中心技術的專利。

109.京東方採取了一個“組合拳”。第一，開發使用FFS技術的產品，比如上面提到的7英寸屏。有了這樣一個產品平台，京東方就可以在FFS專利的基礎上繼續進行更新改造，不斷追加專利，逐步形成自己的體系。在這個過程中，京東方成立了一個專利項目組，討論在FFS基礎上疊加自己的專利，形成一個京東方的寬視角技術體系。此後，王東昇提出這個技術體系要用京東方的商標，於是由技術管理中心向全集團徵集名字，於2010年末初步命名為ADSDS（簡稱ADS），最後進行商標註冊。第二，成立2H項目組，跟日本A公司談判專利交叉授權，以解決ADS底層技術的使用權。日本A公司一開始很強勢，拿出9項專利，讓京東方檢討是否在產品上使用了這些技術。日本A公司的專利是源頭專利，雙方的專利實力也有差別，而且日本A公司認為自己的產品不可能用到一箇中國企業的專利，價格一直壓不下來。但是，在談判過程中，京東方已經開始在產品上大量採用ADS技術，同時專利數量急劇增加。雙方談了一年後，京東方也提供了6件專利，請日本A公司檢討京東方的專利權要求。這時，A公司才發現，它也有產品踩了京東方的專利。2013年，雙方友好籤約，京東方一次性付給日本A公司一筆錢，以較小的代價解決了底層專利問題。

110.至此，京東方擁有了獨立的寬視角技術ADSDS。王東昇稱其是可以長時間領先的技術，具有寬視角、節能、高分辨率、硬屏、更薄等性能。到2014年，京東方70%的產品，包括手機屏、平板電腦屏、電腦屏和高檔電視屏，都在使用這個技術。從2009年開始大舉擴張後，京東方發生的另一個重大組織變化是建立技術研發體系。建立技術研發體系的負責人是董友梅，1982年畢業於西安電子科技大學的激光專業，被分配到長沙770廠（曙光電子管廠）。這個廠是1960年代由北京電子管廠援建的，兩者是同樣風格的國有企業。她上班第一天就參與了液晶技術的研發。中國本來在液晶領域的起步並不比外國晚多少，但當液晶技術的產業化到1980年代後期在國外興起時，中國工業在液晶技術領域卻被遠遠地甩開了。董友梅認為落後的基本原因是企業體制。計劃經濟時代的企業不過是一個製造廠，沒有市場企劃和產品企劃。這種“缺腦袋”（沒有市場和產品企劃功能）的單一工廠，在新技術的產業化上是沒有能力的。在她看來，很多國有大企業其實都有很好的基礎和功力，但當轉向市場經濟時，這些企業需要完成從工廠向公司的轉變，領導人是否具有遠見就非常重要。