從美團大戰滴滴,看互聯網帝國的興替與未來_風聞
北山浮生谈古论今-来跟我一起打开脑洞,认识世界2018-04-25 08:12
國內互聯網圈,最近被幾件大事刷屏了。
4月2日,阿里聯合螞蟻金服以95億美元的創紀錄高價全資拿下餓了麼。餓了麼找到阿里爸爸,必然會對同台競技的美團發起新的挑戰,蠶食美團優勢的外賣領域。
美團一方面後院起火,另一方面還大舉擴張,就在餓了麼賣身的第二天,美團37億美金喜提摩拜。同時,美團還突然殺入網約車領域,與出行行業的霸主滴滴正面硬槓。

這幾件事看起來錯綜複雜,令人感到目不暇接,其實背後都是由共同的邏輯推動,這就是本公眾號前面的文章《論競爭之二——為什麼互聯網行業註定贏者通吃?》所提到的那樣,這是互聯網行業的天然競爭特性所導致的。
前文對此並未展開,現在正好趁着行業熱點,對於互聯網行業的競爭略作點評。
**首先給出結論:當增量紅利被吃盡,巨頭們必然會展開貼身互搏,奮力爭搶存量蛋糕。**互聯網巨頭們的競爭,實際上相當於複製了過去六百年的國際貿易戰爭,是西葡、荷蘭、英國、美國霸權更替過程在互聯網行業的濃縮投影!
這麼説肯定很多人看不懂了,聽我慢慢解釋。
一、互聯網業務的本質
根據互聯網行業的慣用説法,所有互聯網業務分為以下三類:

A類公司,供給和履約在線上,比如門户網站,IM和社交,遊戲,視頻,搜索等,基本涵蓋了早期互聯網的所有形態。早期的百度,以及從雅虎新浪到微信頭條,包括抖音和最近大熱的趣頭條,你都可以歸類為A類領域裏提供純互聯網信息服務的公司;此外,騰訊類的人和人之間的交流也屬於這一類,現在交流類和資訊類的界限已經越來越模糊,統一為A類公司。
B1類公司,供給和履約在線下,以SKU(庫存量單位)為中心,以電商為主,淘寶、京東、唯品會,包括最近大熱的拼多多,都在這裏。
B2類公司,供給和履約也在線下,但提供服務的過程中需要精準地使用到用户或供給方的地理位置(location),前兩年大熱的O2O(線上到線下)業務均屬於這一類。典型的比如打車、外賣、訂酒店等。

為什麼會有這樣的劃分呢?
我們知道,宏觀經濟是由無數微觀經濟活動構成的,而人類絕大多數經濟活動,都可以套用如下模型:
供給方生產可供交易的商品(包括有形產品和無形的服務),需求方提出需求;
進行供求信息匹配;
交貨、付款,完成交易。
顯然,交易過程必然伴隨着信息流、資金流和物流(有時包括人的位移)的轉移。
從原始社會簡單的物物交換,一直髮展到如今紛繁複雜的現代社會,社會發展最終體現為:滿足同樣的客户需求,所需要的總成本不斷降低。
總成本包括了生產成本、信息交互成本、金融成本、物流成本。實際上一切成本都可以轉換為用時間度量(例如馬克思説,商品的使用價值由社會必要勞動時間決定),因此總成本的降低最終體現為時間的節省(效率的提升)。
國際貿易霸權興替,表明上是貿易戰、金融戰甚至熱戰打得熱火朝天,其背後一定是一種相對高效的經濟模式代替了低效的經濟模式。(有興趣的讀者可以查閲公眾號菜單——更多精彩——國際貿易中的相關內容,這裏就不展開了)
互聯網商業模式的興替,也一定是遵循同樣的規律。
互聯網本質上是信息的“高速公路”,極大降低了信息交互的成本,由此帶來了整個交易活動的高速演進和迭代。
信息流天然可以上線,而資金流也可以在線上解決,因此互聯網經濟活動分流的關鍵,在於物流的區別。
有一類商品本身就是信息,例如新聞資訊、音視頻、網絡遊戲等等,因此這一類經濟活動的閉環,通過互聯網可以完全實現,這就是前述A類公司,以騰訊為代表。
大部分實物商品無法通過線上傳輸,但是可以通過交通網絡進行遠距離運輸,這就造就了前述B1類公司,以阿里為代表。
還有一類商品,要麼無法長距離運輸,例如外賣;要麼根本無法運輸只能上門服務或到店消費,例如KTV、足療、旅遊、飯店就餐,因此必然涉及人的地理位置轉移,這就是B2類公司,以美團點評為代表。
滴滴的出行服務算什麼呢?其實質,是B2類業務中一個特殊的子類。因為B2類業務涉及到消費者的出行,出行業務其實是B2業務完成整個閉環的一個環節。
因此,美團收購摩拜和涉足網約車業務,其實背後的邏輯很簡單:完成B2類業務的閉環,使得消費者在整個消費決策過程中不要脱離美團生態,從而進一步獲得效率提升。
二、業務擴張的邏輯:資源複用與相互加成
有人可能會問:基於同樣的邏輯,美團為什麼不做電商,為什麼不做遊戲?這樣不是可以把更多的消費需求囊括進來嗎?
這個問題問的很好。商品經濟由於供需的不平衡性,天然具備擴張性,表現宏觀層面,就是十九至二十世紀資本主義世界的擴張狂潮。表現在微觀層面,任何企業增大的一定程度,主營業務的市場空間瓜分完畢之後,都會尋求外部拓展,恨不得覆蓋所有的消費市場,把能掙的錢都掙了。
典型的例子就如韓國三星集團,號稱覆蓋“從搖籃到墳墓”,滿足人的衣食住行所有需求。一個韓國人可以理論上只使用三星出品的東西過完一生。
但是,為什麼實際情況是三星這樣的企業很少,大多數企業都是隻做特定領域呢?
道理很簡單,同樣是源於競爭壓力。
為了獲得競爭優勢,企業內部也要講究資源整合和效率提升。拓展新業務需要投入大量資源,當主營業務背後的各種資源與拓展業務之間具有“最大公約數”,使得兩者之間可以進行資源複用或者相輔相成,提升整體效率,那麼拓展就是十分有利的;如果兩者之間幾乎沒什麼相關性,與開一家獨立的新公司沒什麼區別,那麼拓展就是攤薄了可支配資源,除非資源極為過剩,否則一般不考慮這樣的拓展。
例如,賈躍亭和他的樂視帝國,連續佈局多個不同業務,從生態系統相互支持的故事邏輯上是説得通的,但是問題出在可支配資源的分配上。如果基礎沒有打牢就迅速擴展,自有可支配資金流不足,就會極度依賴外部輸血。一旦投資者懷疑這個故事的可信性或者資本市場上銀根緊縮,資金鍊一斷就是gameover。

美國的馬斯克與此類似。不過他的段位比賈躍亭更高,之所以每隔一陣就要炮製出一個大新聞,就是在自有資金流不足的情況下,刺激資本市場的興奮度,保證持續有外部輸血續命。對於投資人來説,已經下了血本,如果中斷輸血,前面的投資就會成為沉沒成本,血本無歸。因此也只能拼命相信這個故事,繼續把泡泡吹大。
實際上,美團也同樣面臨着資源分配的問題。但是美團的故事與樂視或者特斯拉不同,而是跟美國電商巨頭亞馬遜(AMAZON)類似。美團和亞馬遜一樣,每天存在着大量訂單,2015年日交易額就已經達到了3億,由於賬期因素,即使美團不盈利,它的賬上也存在大量可支配現金流。
亞馬遜就是依靠可支配現金流,以及投資人不斷地追加投資,在二十多年不盈利的情況下實現高速擴張。據王興自己説,美團就是服務業的亞馬遜(Amazon for service),因此只要不出大的昏招,複製亞馬遜的故事不是不可能。

下一個問題是:外賣和打車,兩者有什麼資源複用或者相互加成嗎?
答案是兩者兼有。
外賣和打車,看起來是兩類完全不同的業務,但是背後的業務邏輯高度相似。無非是騎手(司機)接到訂單,將餐盒(客人)從A地(飯館或者出發地)運輸到B地(目的地)。因此美團現有資源只要略作調整,就可以移植到打車上,不需要付出太多成本。
實際上,外賣需要協調騎手、飯店、顧客三者關係,而打車只有司機和顧客兩者關係,機制還變得更簡單了。
至於相互加成,美團除了外賣業務,另外一個重要的是到店消費業務。打車和到店消費形成了完整閉環,除了用户體驗更加便捷之外,還有一個重要的殺手鐧:美團無形中延長了產業鏈,將打車與到店消費捆綁到一起,那麼就可以進行更加靈活的利益分配。
打車業務為到店消費實現了引流,那麼就可以將到店消費的利潤補貼打車,實現低成本甚至零成本打車。店家完全樂意配合,因為固定成本在那裏,只要接待能力沒有滿負荷之前,任何新增的顧客都是歡迎的,哪怕利潤打點折扣,就像航空公司在淡季樂於推銷各種打折票一樣。
這種利潤補貼像酒店往往提供免費的接送車服務一樣,只要住店,完全可以實現用車免單,因為大頭都消費了,羊毛還是出在羊身上。奧秘就是用低頻高毛利業務補貼高頻低毛利業務,由於起到了撮合交易的作用,實現總體交易量上升。
美團搞打車,可以實現用户、商家、司機和平台的多贏,是業務發展的必然選擇。但是對於只有打車業務利益來源單一的滴滴,就是生存的危機:面對低價的美團打車,滴滴如何應對?美團可以堤內損失堤外補,滴滴照做就是活生生地放血,自尋死路;不補貼,用户自然用腳投票。
滴滴拼死拼活血戰幾年,合併了快的,打跑了Uber,還擊退了易道、神州的挑戰,終於實現了網約車市場的一家獨大,剛剛準備享受壟斷紅利——提高抽成,提升價格,沒想到美團就斜刺裏殺出,瞬間搶佔三分之一的市場份額。如此看來,在互聯網時代,在細分垂直領域做到老大,其實並沒有多大的意義,跨界降維打擊到來之時,一切所謂的“護城河”都是虛妄。
我消滅你,與你無關!高維打低維,其實並不是真的要打,只不過三維人類想要澆花,卻淹死了二維世界的螞蟻。
曾有一陣電商行業流行做垂直電商,但是市場檢驗的結果,京東打死了垂直的當當,淘寶天貓則消滅了一票垂直小電商,根源就是兩條:綜合電商的支撐資源是可以多門類複用的,規模效益擺在那裏;對於用户來説,APP越少越好,既然能一站搞定,幹嘛費那麼多事?在這些案例中,甚至不需要業務間的相互加成,就勝負已分。
對於滴滴來説,最好的應對策略就是反向學習美團,進入美團的優勢領域。滴滴確實這麼做了,它的應戰策略就是高調殺入外賣領域,攻敵必救,進行“圍魏救趙”。
但是程維忘了一件事:外賣和網約車雖然背後的業務邏輯類似,但是並不能組成完整的消費鏈條,甚至是相互衝突:外賣希望用户少出行,網約車則希望用户多出行,存在此消彼長的關係;滴滴缺少到店消費這一關鍵環節,兩者之間並不能相互配合。而這一環節的背後,是點評十餘年的口碑積累形成的評價數據,可就不是一朝一夕能複製的了。
互聯網領域的競爭是相當激烈殘酷的。別看滴滴現在的估值比美團高一倍,如果滴滴不能找出絕地反擊之策,兩者之間地位逆轉也就是旦夕之間。只要在兩三年之內,滴滴穩定地處於下風,就給了美團幹掉滴滴充裕的時間窗口。
美團王興挑起與滴滴的戰爭,並不是一時衝動,其實是長遠佈局,謀定而後動的結果。
這背後的邏輯,與十七世紀英國悍然挑起與荷蘭的爭霸戰爭如出一轍!
我們知道,當時的荷蘭號稱“海上馬車伕”,佔據了整個歐洲三分之二的海運份額。但是荷蘭的優勢僅僅是在航運上,只能從貿易環節盈利,並不掌握上下游產業鏈。
英國雖然海軍剛剛起步,卻具備相對完整的製造業產業鏈。英國頒佈《航海條例》,規定與英國或其殖民地有關的商品只能由英國的船隻運輸。對於英國來説,自產自運自加工自銷就可以形成很長的利益鏈條,把產地和銷地更加深入地捆綁起來,從而逐步蠶食荷蘭的市場份額,對荷蘭實施降維打擊。

英荷戰爭
與美團戰滴滴相比,英菏爭霸摻雜了更多非市場手段,但是背後的經濟邏輯是完全一致的。
現在來看,能對王興構成反殺的,不是估值750億的滴滴,而是手握口碑與餓了麼的阿里。但是歷史戰績證明,阿里的長項在於B1賽道,對於B2並不擅長,除了財更大氣更粗之外,並無專長之處。15年阿里曾憑藉淘寶平台推出外賣產品淘點點,但很快就放棄了。口碑也已經被收入囊中一段時間,但是一直被美團點評壓制。而且阿里的戰線太長了,馬雲目前的主戰場是全球化,與電商霸主亞馬遜一爭短長,恐怕也無法拿出大部分精力,在掙辛苦錢的B2賽道與美團廝殺。

忙於國際化的馬雲
如此看來,在B2領域,沒有人可以阻止王興構建他的美團帝國。
三、美團擴張的邊界?
曾有人問王興,美團的邊界在哪裏。王興的回答是:美團只有核心,沒有邊界。
參考王興的偶像亞馬遜總裁貝索斯的話,一切以用户價值為出發點。亞馬遜以此為核心,那麼它的邊界實際上就是沒有邊界——包羅萬有,用户所有的消費需求,都是潛在的業務範圍。

亞馬遜的野心其實早已寫在它的logo上——一個箭頭從A指到Z。
《聖經·啓示錄》第一章第八節記載——主神説:“我是阿拉法,我是歐米茄(阿拉法、歐米茄乃希臘字母首末二字),是昔在、今在、以後永在的全能者。” 一個公司要有多大野心,才會隱晦地把自己比作聖經中無所不知無所不在的上帝?

我似乎隱約聽到亞馬遜在説:我是A,我是Z,我是萬有,我無處不在。
當然,前面已經説到,任何商業實體都有擴張的衝動,關鍵是可用資源是否跟得上,別像樂視似的步子太大扯到了蛋。
讓我們再看前面這張圖:

美團的四大事業部:到店、到家、旅行、出行。美團的業務看起來很龐雜,其實都是在LBS(基於地理位置服務)的B2類業務中打拼,嚴格遵循了資源複用性的原則。如果哪天王興突然宣佈進軍短視頻業務跟快手幹仗,那才説明王興真的瘋了。

但是,你以為真的永遠沒有那一天嗎?也未見得。
回顧互聯網的發展歷程,我們就會發現,各類業務出現的先後順序具有明顯的區分,嚴格遵循A、B1、B2這樣的順序。
最先出現的A類業務,早在互聯網剛剛萌芽的時候就已經出現,兩千年前後曾經出現一次電子商務的泡沫,然後才有B1類業務逐漸成熟,B2類業務也是在前些年狂熱的團購、O2O泡沫之後才慢慢成熟。
之所以呈現這樣的順序,原因自然是難度依次升高,越往後越難,複雜度越高。到目前為止,美團啃得是最難啃的一塊骨頭,掙得是最辛苦的錢,因為B2類業務靠近用户,邏輯最複雜,方方面面的環節都得照顧到。
淘寶可以使用第三方物流,外賣用第三方配送,基本就是黃攤的節奏。
業務難度高,同時利潤還很薄,但是由於成交頻率高,美團的流水高得驚人。而B2類業務的邏輯又是高度同質的,因此美團一定會整合B2類所有業務,通過規模攤薄成本,獲得利潤的提升。規模越大,送貨小哥越多,在線的商家也越多,用户體驗越好,形成正向循環。這種業務模式驅動美團在B2類中盡力擴張,正如亞馬遜和阿里在B1類內瘋狂擴張一樣。
如果美團或者其他什麼公司完成了B2板塊的整合,它會繼續進軍B1乃至A類板塊嗎?
要回答這個問題,我們先看A類和B1類的發展過程。
四、由儉入奢易,由奢入儉難!
A類板塊中,主打社交的騰訊是絕對的老大,為什麼各種資訊類互聯網公司拼到最後,被一個聊天的一統江湖呢?

根據前文討論過的內容,A類的全部閉環都在線上,導致產品供給能力和配送能力實際上都是遠遠超出市場的容量,因此競爭最為激烈。競爭的結果就是資訊產品的大爆炸,供給嚴重超出需求,因此A類是最先完成價格戰廝殺——基本服務完全免費!
用户用我的產品就謝天謝地了,還要什麼自行車啊!
本來中國移動的飛信出現得比移動qq或者微信更早,使用方便,但是居然收費——這就直接自絕於人民。
光讓用户使用還不夠,還得建立忠誠度,否則改弦易轍都是分分鐘的事。迭代的結果就是把用户的社交圈搬上來。一個用户轉移很容易,但是整個朋友圈同步轉移就難了。
這就像討論中國的製造業轉移問題。搬走一個兩個廠的決策很容易做出,但是整個產業鏈遷移,壁壘就非常大了,除了一些比較短鏈的服裝鞋帽之外,更多產業不是説走就走的,如果中國不犯當年美國那樣的脱實向虛的根本性失誤的話。
可以説,產業鏈,就是企業級用户的朋友圈!
坐擁十億用户,在龐大用户流量的基礎上,打廣告、做收費的附加生意就隨便了。
騰訊是A類中最貼近用户需求的公司,它提供的不是資訊,而是人脈圈。由於人脈圈是需要時間積累的,具有巨大的先發優勢,因此騰訊在A類業務呼風喚雨,坐擁不敗之地。
想在A類上挑戰騰訊地位的,只有兩種可能:
一、做深供給,提供優質內容。這正是目前內容創業的熱點,但是內容生產的難度非常非常大,而且想精確匹配用户是很大的難點。今日頭條則走了一個捷徑:我提供的正是你想看的。
事實上,頭條的張一鳴和美團的王興當年曾是創業夥伴,兩者的性格氣質有諸多相似,頭條正如A類模塊的美團,擴張性強,從內容分發出發,進軍社交、視頻、直播、問答領域。
二、做對用户有價值的人脈。社交網絡玩多了之後,大部分都是無效社交,其實人們不是為了社交而社交,而是為了更好地服務於工作生活而社交。例如主打移動辦公的釘釘就是走這樣的路子。但是範圍還是太窄,只能偏於一隅,難成大器。
別人很難打動騰訊,那麼騰訊是否能以自己的基本盤大殺四方,繼續下沉到B1、B2領域呢?
事實上,騰訊確實曾經這麼想過,但是折騰了一圈,並沒有什麼起色,最終還是走投資路線,不去摻和具體經營。比如京東美團背後都是騰訊這個金主。
其實這種事情很容易理解。理論上説,搞金融的錢多,消息靈通,應該能穿透各個行業,但實際上並不是這樣。相對於金融來説,製造業是個苦活累活,容易賺的錢賺多了,就很難去繼續掙辛苦錢。
同樣的道理,地理大發現之後,第一批暴富的西班牙是挖金銀礦,第二批荷蘭是搞貿易,到了第三批英國才開始從製造業搞起,也是越來越辛苦,越來越難。
互聯網進入下半場,實際上相當於大航海時代進入英國時間,容易撿的流量紅利已經瓜分完畢,下面到了掙辛苦錢的階段。
英國搞貿易玩不過荷蘭,但是製造+貿易就可以玩死荷蘭。
因此,真正能挑戰騰訊的選手,必然是從B1和B2賽道升上來的跨界玩家。
從B1賽道升上來的阿里,其實早就盯着社交這塊大蛋糕,與騰訊廝殺好幾輪了,但無論是“來往”,還是支付寶社交,最後都鎩羽而歸。
其中的原因是:B1的優勢在供給側,距離消費者還是太遠。
B1需要對標準化商品和供應鏈有深刻理解,往往把供給端掌握在自己手裏,要不自營,要不有絕對的控制力(淘寶對賣家的控制力不是一般的強),很多人抱怨馬雲的控制慾太強,其實是B1類業務的基因使然;但B1只是提供五花八門的商品,對地理位置要求不高,也不知道用户真正的消費需求。根據統計數據,別看淘寶天貓商品琳琅滿目,但是真正賺錢的類目主要是衣服。
人的基本物質需求是衣食住行,除去衣,還有食住行,外加休閒娛樂的精神消費,後者就是B2類瞄準的目標。人每天都要吃飯,B2雖然最難做,卻是最高頻的消費需求。B2類玩家比B1類要距離用户近得多。
在供給過剩的年代,有效需求才是稀缺資源。雖然前文説掌握人脈圈的騰訊也貼近用户,但是它並不掌握用户的真實消費數據。只有B2類玩家才是既貼近用户,又掌握了真實消費數據。
從這一基礎出發,B2類玩家如何繼續擴張呢?以下用幾個例子簡單推演一下。
首先,B2類玩家做大之後,接下來的目標就是把基礎打牢,也就是要做用户黏性。A類通過人脈圈實現用户黏性,B1類通過供應鏈實現商家的用户黏性。B2類玩家則可以把上述兩者結合起來。
以外賣為例,用户吃飯除了果腹美味之外,還有兩個需求:安全和健康。要保證安全,就必須從源頭上追溯進貨渠道,因此B2玩家自然會向前延伸到飯店的供應鏈上,對農產品的產地、配送提出要求,甚至乾脆自己做起來。而貫徹標準的飯店則給予認證標識,優先推薦等優待。飯店曝光率更高,客流更大,自然增強了飯店的黏性,而消費者得到了安全保證,吃得放心,也會增強黏性。
B2平台流量達到一定量級,自然會影響上下游產業的形態。如果飯店的主要業務來自線上,那麼就可以在交通便利的地方集中建設中央廚房,省去在鬧市區租用店面的昂貴地租,同時對出菜各個環節進行優化,提高效率,上下游配送也會變得效率更高。
在這一過程中,B2玩家自然就進入了B1的電商領域,還是最難做的生鮮電商。由於眾多飯店進行的是大宗規律性的採購,那麼就便於將農產品的供應變成標準化的訂貨或拍賣,極大提升效率。從這一領域在遞推到B1的其他領域,也是由難而易。
對於消費者來説,就可以主打健康牌。根據營養搭配卡路里攝入,app自動或半自動生成健康食譜。與單純的營養app不同的是,這份食譜是直接落實到附近的外賣商家訂單上。對於一部分消費者,可以將自己的食譜、健身或減肥的照片、視頻進行展示。facebook上很多社交達人,是通過展示美食和健身來吸引人氣,但是他們所展示的內容很難被其他人所學習效仿,也不能為商家導流。而這些問題在基於地理信息提供服務的B2玩家這裏統統不是問題,消費者通過這些活動積累了粉絲,也為商家帶來的業務,自然會得到分成。同時,B2玩家也就進入了社交領域。
由於這一切都是由真實交易記錄作為基礎的,很難作假,不會出現純為利益的代言行為,因此比單純的社交網絡上的美食和健身博主可信度高得多。同理還可以形成旅遊、唱歌、舞蹈等等達人及粉絲團。一旦形成趨勢,將是對原有的社交生態形成降維打擊。
如何進入金融領域呢?金融的本質就是兩條:風險控制和信用,真實消費數據是積累信用的最佳途徑,而大量的用户本身就是風險分散的保證。交易行為最大的障礙其實是信用難以建立,而消費數據積累形成的信用大數據,則是消除買賣雙方疑慮的利器,也是交易平台最寶貴的資源。這裏順便插一句,某些短視的平台對於長期消費的老用户不是提供更好的服務,居然暗中提價,這就是急功近利造成的作死行為。
和孵化出螞蟻金服的阿里一樣,B2玩家也天然適合搞金融服務,而且滲透力更強。舉個例子,網約車主的一大煩惱是車險很難上,私家車和營運車輛的保險費用差別很大,一旦被保險公司知道自己是網約車,會被拒賠。B2玩家其實天然就應該提供車險服務,車主分散風險,同理也可以為騎手提供保險服務。這是令車主和騎手難以拒絕的。
總而言之,由於B2玩家已經做了最難的部分,從最辛苦的錢掙起,掌握了最高頻的交易,向更容易的部分滲透是自然而然的,而且很容易找到與原有業務相互加成的點,對於該領域的原有玩家形成降維打擊,後者將很難抵抗。
這就好比中國當年只不過是從最辛苦最不掙錢的來料加工起家,慢慢從低端延伸到高端,從產業鏈的一個環節到全產業鏈全門類,再從製造業延伸到金融和貿易,將原本是發達國家的一眾歐美國家拖進“水深火熱”之中。而去工業化的金融帝國,再想撿回艱辛的製造業,比登天還難。
B2玩家慢慢延伸到互聯網全產業鏈,使得供給側更加了解需求側,提供消費者真正需要的個性化服務和商品。而B2玩家延伸的最終目標,也正是工業4.0提出的目標:將生產中的供應,製造,銷售信息數據化、智慧化,最後達到快速,有效,個人化的產品供應。

可以預言:未來服務於工業4.0的超級互聯網平台,必然是從B2玩家中產生。
美團是否有足夠的運氣和膽識,能走到這一步呢?讓我們拭目以待!
作者微信公眾號:北山浮生談古論今(BSFS_View)