從美團大戰滴滴，看互聯網帝國的興替與未來_風聞

國內互聯網圈，最近被幾件大事刷屏了。

4月2日，阿里聯合螞蟻金服以95億美元的創紀錄高價全資拿下餓了麼。餓了麼找到阿里爸爸，必然會對同台競技的美團發起新的挑戰，蠶食美團優勢的外賣領域。

美團一方面後院起火，另一方面還大舉擴張，就在餓了麼賣身的第二天，美團37億美金喜提摩拜。同時，美團還突然殺入網約車領域，與出行行業的霸主滴滴正面硬槓。

這幾件事看起來錯綜複雜，令人感到目不暇接，其實背後都是由共同的邏輯推動，這就是本公眾號前面的文章《論競爭之二——為什麼互聯網行業註定贏者通吃？》所提到的那樣，這是互聯網行業的天然競爭特性所導致的。

前文對此並未展開，現在正好趁着行業熱點，對於互聯網行業的競爭略作點評。

**首先給出結論：當增量紅利被吃盡，巨頭們必然會展開貼身互搏，奮力爭搶存量蛋糕。**互聯網巨頭們的競爭，實際上相當於複製了過去六百年的國際貿易戰爭，是西葡、荷蘭、英國、美國霸權更替過程在互聯網行業的濃縮投影！

這麼説肯定很多人看不懂了，聽我慢慢解釋。

一、互聯網業務的本質

根據互聯網行業的慣用説法，所有互聯網業務分為以下三類：

A類公司，供給和履約在線上，比如門户網站，IM和社交，遊戲，視頻，搜索等，基本涵蓋了早期互聯網的所有形態。早期的百度，以及從雅虎新浪到微信頭條，包括抖音和最近大熱的趣頭條，你都可以歸類為A類領域裏提供純互聯網信息服務的公司；此外，騰訊類的人和人之間的交流也屬於這一類，現在交流類和資訊類的界限已經越來越模糊，統一為A類公司。

B1類公司，供給和履約在線下，以SKU（庫存量單位）為中心，以電商為主，淘寶、京東、唯品會，包括最近大熱的拼多多，都在這裏。

B2類公司，供給和履約也在線下，但提供服務的過程中需要精準地使用到用户或供給方的地理位置（location），前兩年大熱的O2O（線上到線下）業務均屬於這一類。典型的比如打車、外賣、訂酒店等。

為什麼會有這樣的劃分呢？

我們知道，宏觀經濟是由無數微觀經濟活動構成的，而人類絕大多數經濟活動，都可以套用如下模型：

供給方生產可供交易的商品（包括有形產品和無形的服務），需求方提出需求；

進行供求信息匹配；

交貨、付款，完成交易。

顯然，交易過程必然伴隨着信息流、資金流和物流（有時包括人的位移）的轉移。

從原始社會簡單的物物交換，一直髮展到如今紛繁複雜的現代社會，社會發展最終體現為：滿足同樣的客户需求，所需要的總成本不斷降低。

總成本包括了生產成本、信息交互成本、金融成本、物流成本。實際上一切成本都可以轉換為用時間度量（例如馬克思説，商品的使用價值由社會必要勞動時間決定），因此總成本的降低最終體現為時間的節省（效率的提升）。

國際貿易霸權興替，表明上是貿易戰、金融戰甚至熱戰打得熱火朝天，其背後一定是一種相對高效的經濟模式代替了低效的經濟模式。（有興趣的讀者可以查閲公眾號菜單——更多精彩——國際貿易中的相關內容，這裏就不展開了）

互聯網商業模式的興替，也一定是遵循同樣的規律。

互聯網本質上是信息的“高速公路”，極大降低了信息交互的成本，由此帶來了整個交易活動的高速演進和迭代。

信息流天然可以上線，而資金流也可以在線上解決，因此互聯網經濟活動分流的關鍵，在於物流的區別。

有一類商品本身就是信息，例如新聞資訊、音視頻、網絡遊戲等等，因此這一類經濟活動的閉環，通過互聯網可以完全實現，這就是前述A類公司，以騰訊為代表。

大部分實物商品無法通過線上傳輸，但是可以通過交通網絡進行遠距離運輸，這就造就了前述B1類公司，以阿里為代表。

還有一類商品，要麼無法長距離運輸，例如外賣；要麼根本無法運輸只能上門服務或到店消費，例如KTV、足療、旅遊、飯店就餐，因此必然涉及人的地理位置轉移，這就是B2類公司，以美團點評為代表。

滴滴的出行服務算什麼呢？其實質，是B2類業務中一個特殊的子類。因為B2類業務涉及到消費者的出行，出行業務其實是B2業務完成整個閉環的一個環節。

因此，美團收購摩拜和涉足網約車業務，其實背後的邏輯很簡單：完成B2類業務的閉環，使得消費者在整個消費決策過程中不要脱離美團生態，從而進一步獲得效率提升。

二、業務擴張的邏輯：資源複用與相互加成

有人可能會問：基於同樣的邏輯，美團為什麼不做電商，為什麼不做遊戲？這樣不是可以把更多的消費需求囊括進來嗎？

這個問題問的很好。商品經濟由於供需的不平衡性，天然具備擴張性，表現宏觀層面，就是十九至二十世紀資本主義世界的擴張狂潮。表現在微觀層面，任何企業增大的一定程度，主營業務的市場空間瓜分完畢之後，都會尋求外部拓展，恨不得覆蓋所有的消費市場，把能掙的錢都掙了。

典型的例子就如韓國三星集團，號稱覆蓋“從搖籃到墳墓”，滿足人的衣食住行所有需求。一個韓國人可以理論上只使用三星出品的東西過完一生。

但是，為什麼實際情況是三星這樣的企業很少，大多數企業都是隻做特定領域呢？

道理很簡單，同樣是源於競爭壓力。

為了獲得競爭優勢，企業內部也要講究資源整合和效率提升。拓展新業務需要投入大量資源，當主營業務背後的各種資源與拓展業務之間具有“最大公約數”，使得兩者之間可以進行資源複用或者相輔相成，提升整體效率，那麼拓展就是十分有利的；如果兩者之間幾乎沒什麼相關性，與開一家獨立的新公司沒什麼區別，那麼拓展就是攤薄了可支配資源，除非資源極為過剩，否則一般不考慮這樣的拓展。

例如，賈躍亭和他的樂視帝國，連續佈局多個不同業務，從生態系統相互支持的故事邏輯上是説得通的，但是問題出在可支配資源的分配上。如果基礎沒有打牢就迅速擴展，自有可支配資金流不足，就會極度依賴外部輸血。一旦投資者懷疑這個故事的可信性或者資本市場上銀根緊縮，資金鍊一斷就是gameover。

美國的馬斯克與此類似。不過他的段位比賈躍亭更高，之所以每隔一陣就要炮製出一個大新聞，就是在自有資金流不足的情況下，刺激資本市場的興奮度，保證持續有外部輸血續命。對於投資人來説，已經下了血本，如果中斷輸血，前面的投資就會成為沉沒成本，血本無歸。因此也只能拼命相信這個故事，繼續把泡泡吹大。

實際上，美團也同樣面臨着資源分配的問題。但是美團的故事與樂視或者特斯拉不同，而是跟美國電商巨頭亞馬遜（AMAZON）類似。美團和亞馬遜一樣，每天存在着大量訂單，2015年日交易額就已經達到了3億，由於賬期因素，即使美團不盈利，它的賬上也存在大量可支配現金流。

亞馬遜就是依靠可支配現金流，以及投資人不斷地追加投資，在二十多年不盈利的情況下實現高速擴張。據王興自己説，美團就是服務業的亞馬遜（Amazon for service），因此只要不出大的昏招，複製亞馬遜的故事不是不可能。

下一個問題是：外賣和打車，兩者有什麼資源複用或者相互加成嗎？

答案是兩者兼有。

外賣和打車，看起來是兩類完全不同的業務，但是背後的業務邏輯高度相似。無非是騎手（司機）接到訂單，將餐盒（客人）從A地（飯館或者出發地）運輸到B地（目的地）。因此美團現有資源只要略作調整，就可以移植到打車上，不需要付出太多成本。

實際上，外賣需要協調騎手、飯店、顧客三者關係，而打車只有司機和顧客兩者關係，機制還變得更簡單了。

至於相互加成，美團除了外賣業務，另外一個重要的是到店消費業務。打車和到店消費形成了完整閉環，除了用户體驗更加便捷之外，還有一個重要的殺手鐧：美團無形中延長了產業鏈，將打車與到店消費捆綁到一起，那麼就可以進行更加靈活的利益分配。

打車業務為到店消費實現了引流，那麼就可以將到店消費的利潤補貼打車，實現低成本甚至零成本打車。店家完全樂意配合，因為固定成本在那裏，只要接待能力沒有滿負荷之前，任何新增的顧客都是歡迎的，哪怕利潤打點折扣，就像航空公司在淡季樂於推銷各種打折票一樣。

這種利潤補貼像酒店往往提供免費的接送車服務一樣，只要住店，完全可以實現用車免單，因為大頭都消費了，羊毛還是出在羊身上。奧秘就是用低頻高毛利業務補貼高頻低毛利業務，由於起到了撮合交易的作用，實現總體交易量上升。

美團搞打車，可以實現用户、商家、司機和平台的多贏，是業務發展的必然選擇。但是對於只有打車業務利益來源單一的滴滴，就是生存的危機：面對低價的美團打車，滴滴如何應對？美團可以堤內損失堤外補，滴滴照做就是活生生地放血，自尋死路；不補貼，用户自然用腳投票。

滴滴拼死拼活血戰幾年，合併了快的，打跑了Uber，還擊退了易道、神州的挑戰，終於實現了網約車市場的一家獨大，剛剛準備享受壟斷紅利——提高抽成，提升價格，沒想到美團就斜刺裏殺出，瞬間搶佔三分之一的市場份額。如此看來，在互聯網時代，在細分垂直領域做到老大，其實並沒有多大的意義，跨界降維打擊到來之時，一切所謂的“護城河”都是虛妄。

我消滅你，與你無關！高維打低維，其實並不是真的要打，只不過三維人類想要澆花，卻淹死了二維世界的螞蟻。

曾有一陣電商行業流行做垂直電商，但是市場檢驗的結果，京東打死了垂直的當當，淘寶天貓則消滅了一票垂直小電商，根源就是兩條：綜合電商的支撐資源是可以多門類複用的，規模效益擺在那裏；對於用户來説，APP越少越好，既然能一站搞定，幹嘛費那麼多事？在這些案例中，甚至不需要業務間的相互加成，就勝負已分。

對於滴滴來説，最好的應對策略就是反向學習美團，進入美團的優勢領域。滴滴確實這麼做了，它的應戰策略就是高調殺入外賣領域，攻敵必救，進行“圍魏救趙”。

但是程維忘了一件事：外賣和網約車雖然背後的業務邏輯類似，但是並不能組成完整的消費鏈條，甚至是相互衝突：外賣希望用户少出行，網約車則希望用户多出行，存在此消彼長的關係；滴滴缺少到店消費這一關鍵環節，兩者之間並不能相互配合。而這一環節的背後，是點評十餘年的口碑積累形成的評價數據，可就不是一朝一夕能複製的了。

互聯網領域的競爭是相當激烈殘酷的。別看滴滴現在的估值比美團高一倍，如果滴滴不能找出絕地反擊之策，兩者之間地位逆轉也就是旦夕之間。只要在兩三年之內，滴滴穩定地處於下風，就給了美團幹掉滴滴充裕的時間窗口。

美團王興挑起與滴滴的戰爭，並不是一時衝動，其實是長遠佈局，謀定而後動的結果。

這背後的邏輯，與十七世紀英國悍然挑起與荷蘭的爭霸戰爭如出一轍！

我們知道，當時的荷蘭號稱“海上馬車伕”，佔據了整個歐洲三分之二的海運份額。但是荷蘭的優勢僅僅是在航運上，只能從貿易環節盈利，並不掌握上下游產業鏈。

英國雖然海軍剛剛起步，卻具備相對完整的製造業產業鏈。英國頒佈《航海條例》，規定與英國或其殖民地有關的商品只能由英國的船隻運輸。對於英國來説，自產自運自加工自銷就可以形成很長的利益鏈條，把產地和銷地更加深入地捆綁起來，從而逐步蠶食荷蘭的市場份額，對荷蘭實施降維打擊。

英荷戰爭

與美團戰滴滴相比，英菏爭霸摻雜了更多非市場手段，但是背後的經濟邏輯是完全一致的。

現在來看，能對王興構成反殺的，不是估值750億的滴滴，而是手握口碑與餓了麼的阿里。但是歷史戰績證明，阿里的長項在於B1賽道，對於B2並不擅長，除了財更大氣更粗之外，並無專長之處。15年阿里曾憑藉淘寶平台推出外賣產品淘點點，但很快就放棄了。口碑也已經被收入囊中一段時間，但是一直被美團點評壓制。而且阿里的戰線太長了，馬雲目前的主戰場是全球化，與電商霸主亞馬遜一爭短長，恐怕也無法拿出大部分精力，在掙辛苦錢的B2賽道與美團廝殺。

忙於國際化的馬雲

如此看來，在B2領域，沒有人可以阻止王興構建他的美團帝國。

三、美團擴張的邊界？

曾有人問王興，美團的邊界在哪裏。王興的回答是：美團只有核心，沒有邊界。

參考王興的偶像亞馬遜總裁貝索斯的話，一切以用户價值為出發點。亞馬遜以此為核心，那麼它的邊界實際上就是沒有邊界——包羅萬有，用户所有的消費需求，都是潛在的業務範圍。

亞馬遜的野心其實早已寫在它的logo上——一個箭頭從A指到Z。

《聖經·啓示錄》第一章第八節記載——主神説：“我是阿拉法，我是歐米茄（阿拉法、歐米茄乃希臘字母首末二字），是昔在、今在、以後永在的全能者。” 一個公司要有多大野心，才會隱晦地把自己比作聖經中無所不知無所不在的上帝?

我似乎隱約聽到亞馬遜在説：我是A，我是Z，我是萬有，我無處不在。

當然，前面已經説到，任何商業實體都有擴張的衝動，關鍵是可用資源是否跟得上，別像樂視似的步子太大扯到了蛋。

讓我們再看前面這張圖：

美團的四大事業部：到店、到家、旅行、出行。美團的業務看起來很龐雜，其實都是在LBS（基於地理位置服務）的B2類業務中打拼，嚴格遵循了資源複用性的原則。如果哪天王興突然宣佈進軍短視頻業務跟快手幹仗，那才説明王興真的瘋了。

但是，你以為真的永遠沒有那一天嗎？也未見得。

回顧互聯網的發展歷程，我們就會發現，各類業務出現的先後順序具有明顯的區分，嚴格遵循A、B1、B2這樣的順序。

最先出現的A類業務，早在互聯網剛剛萌芽的時候就已經出現，兩千年前後曾經出現一次電子商務的泡沫，然後才有B1類業務逐漸成熟，B2類業務也是在前些年狂熱的團購、O2O泡沫之後才慢慢成熟。

之所以呈現這樣的順序，原因自然是難度依次升高，越往後越難，複雜度越高。到目前為止，美團啃得是最難啃的一塊骨頭，掙得是最辛苦的錢，因為B2類業務靠近用户，邏輯最複雜，方方面面的環節都得照顧到。

淘寶可以使用第三方物流，外賣用第三方配送，基本就是黃攤的節奏。

業務難度高，同時利潤還很薄，但是由於成交頻率高，美團的流水高得驚人。而B2類業務的邏輯又是高度同質的，因此美團一定會整合B2類所有業務，通過規模攤薄成本，獲得利潤的提升。規模越大，送貨小哥越多，在線的商家也越多，用户體驗越好，形成正向循環。這種業務模式驅動美團在B2類中盡力擴張，正如亞馬遜和阿里在B1類內瘋狂擴張一樣。

如果美團或者其他什麼公司完成了B2板塊的整合，它會繼續進軍B1乃至A類板塊嗎？

要回答這個問題，我們先看A類和B1類的發展過程。

四、由儉入奢易，由奢入儉難！

A類板塊中，主打社交的騰訊是絕對的老大，為什麼各種資訊類互聯網公司拼到最後，被一個聊天的一統江湖呢？

根據前文討論過的內容，A類的全部閉環都在線上，導致產品供給能力和配送能力實際上都是遠遠超出市場的容量，因此競爭最為激烈。競爭的結果就是資訊產品的大爆炸，供給嚴重超出需求，因此A類是最先完成價格戰廝殺——基本服務完全免費！

用户用我的產品就謝天謝地了，還要什麼自行車啊！

本來中國移動的飛信出現得比移動qq或者微信更早，使用方便，但是居然收費——這就直接自絕於人民。

光讓用户使用還不夠，還得建立忠誠度，否則改弦易轍都是分分鐘的事。迭代的結果就是把用户的社交圈搬上來。一個用户轉移很容易，但是整個朋友圈同步轉移就難了。

這就像討論中國的製造業轉移問題。搬走一個兩個廠的決策很容易做出，但是整個產業鏈遷移，壁壘就非常大了，除了一些比較短鏈的服裝鞋帽之外，更多產業不是説走就走的，如果中國不犯當年美國那樣的脱實向虛的根本性失誤的話。

可以説，產業鏈，就是企業級用户的朋友圈！

坐擁十億用户，在龐大用户流量的基礎上，打廣告、做收費的附加生意就隨便了。

騰訊是A類中最貼近用户需求的公司，它提供的不是資訊，而是人脈圈。由於人脈圈是需要時間積累的，具有巨大的先發優勢，因此騰訊在A類業務呼風喚雨，坐擁不敗之地。

想在A類上挑戰騰訊地位的，只有兩種可能：

一、做深供給，提供優質內容。這正是目前內容創業的熱點，但是內容生產的難度非常非常大，而且想精確匹配用户是很大的難點。今日頭條則走了一個捷徑：我提供的正是你想看的。

事實上，頭條的張一鳴和美團的王興當年曾是創業夥伴，兩者的性格氣質有諸多相似，頭條正如A類模塊的美團，擴張性強，從內容分發出發，進軍社交、視頻、直播、問答領域。

二、做對用户有價值的人脈。社交網絡玩多了之後，大部分都是無效社交，其實人們不是為了社交而社交，而是為了更好地服務於工作生活而社交。例如主打移動辦公的釘釘就是走這樣的路子。但是範圍還是太窄，只能偏於一隅，難成大器。

別人很難打動騰訊，那麼騰訊是否能以自己的基本盤大殺四方，繼續下沉到B1、B2領域呢？

事實上，騰訊確實曾經這麼想過，但是折騰了一圈，並沒有什麼起色，最終還是走投資路線，不去摻和具體經營。比如京東美團背後都是騰訊這個金主。

其實這種事情很容易理解。理論上説，搞金融的錢多，消息靈通，應該能穿透各個行業，但實際上並不是這樣。相對於金融來説，製造業是個苦活累活，容易賺的錢賺多了，就很難去繼續掙辛苦錢。

同樣的道理，地理大發現之後，第一批暴富的西班牙是挖金銀礦，第二批荷蘭是搞貿易，到了第三批英國才開始從製造業搞起，也是越來越辛苦，越來越難。

互聯網進入下半場，實際上相當於大航海時代進入英國時間，容易撿的流量紅利已經瓜分完畢，下面到了掙辛苦錢的階段。

英國搞貿易玩不過荷蘭，但是製造+貿易就可以玩死荷蘭。

因此，真正能挑戰騰訊的選手，必然是從B1和B2賽道升上來的跨界玩家。

從B1賽道升上來的阿里，其實早就盯着社交這塊大蛋糕，與騰訊廝殺好幾輪了，但無論是“來往”，還是支付寶社交，最後都鎩羽而歸。

其中的原因是：B1的優勢在供給側，距離消費者還是太遠。

B1需要對標準化商品和供應鏈有深刻理解，往往把供給端掌握在自己手裏，要不自營，要不有絕對的控制力（淘寶對賣家的控制力不是一般的強），很多人抱怨馬雲的控制慾太強，其實是B1類業務的基因使然；但B1只是提供五花八門的商品，對地理位置要求不高，也不知道用户真正的消費需求。根據統計數據，別看淘寶天貓商品琳琅滿目，但是真正賺錢的類目主要是衣服。

人的基本物質需求是衣食住行，除去衣，還有食住行，外加休閒娛樂的精神消費，後者就是B2類瞄準的目標。人每天都要吃飯，B2雖然最難做，卻是最高頻的消費需求。B2類玩家比B1類要距離用户近得多。

在供給過剩的年代，有效需求才是稀缺資源。雖然前文説掌握人脈圈的騰訊也貼近用户，但是它並不掌握用户的真實消費數據。只有B2類玩家才是既貼近用户，又掌握了真實消費數據。

從這一基礎出發，B2類玩家如何繼續擴張呢？以下用幾個例子簡單推演一下。

首先，B2類玩家做大之後，接下來的目標就是把基礎打牢，也就是要做用户黏性。A類通過人脈圈實現用户黏性，B1類通過供應鏈實現商家的用户黏性。B2類玩家則可以把上述兩者結合起來。

以外賣為例，用户吃飯除了果腹美味之外，還有兩個需求：安全和健康。要保證安全，就必須從源頭上追溯進貨渠道，因此B2玩家自然會向前延伸到飯店的供應鏈上，對農產品的產地、配送提出要求，甚至乾脆自己做起來。而貫徹標準的飯店則給予認證標識，優先推薦等優待。飯店曝光率更高，客流更大，自然增強了飯店的黏性，而消費者得到了安全保證，吃得放心，也會增強黏性。

B2平台流量達到一定量級，自然會影響上下游產業的形態。如果飯店的主要業務來自線上，那麼就可以在交通便利的地方集中建設中央廚房，省去在鬧市區租用店面的昂貴地租，同時對出菜各個環節進行優化，提高效率，上下游配送也會變得效率更高。

在這一過程中，B2玩家自然就進入了B1的電商領域，還是最難做的生鮮電商。由於眾多飯店進行的是大宗規律性的採購，那麼就便於將農產品的供應變成標準化的訂貨或拍賣，極大提升效率。從這一領域在遞推到B1的其他領域，也是由難而易。

對於消費者來説，就可以主打健康牌。根據營養搭配卡路里攝入，app自動或半自動生成健康食譜。與單純的營養app不同的是，這份食譜是直接落實到附近的外賣商家訂單上。對於一部分消費者，可以將自己的食譜、健身或減肥的照片、視頻進行展示。facebook上很多社交達人，是通過展示美食和健身來吸引人氣，但是他們所展示的內容很難被其他人所學習效仿，也不能為商家導流。而這些問題在基於地理信息提供服務的B2玩家這裏統統不是問題，消費者通過這些活動積累了粉絲，也為商家帶來的業務，自然會得到分成。同時，B2玩家也就進入了社交領域。

由於這一切都是由真實交易記錄作為基礎的，很難作假，不會出現純為利益的代言行為，因此比單純的社交網絡上的美食和健身博主可信度高得多。同理還可以形成旅遊、唱歌、舞蹈等等達人及粉絲團。一旦形成趨勢，將是對原有的社交生態形成降維打擊。

如何進入金融領域呢？金融的本質就是兩條：風險控制和信用，真實消費數據是積累信用的最佳途徑，而大量的用户本身就是風險分散的保證。交易行為最大的障礙其實是信用難以建立，而消費數據積累形成的信用大數據，則是消除買賣雙方疑慮的利器，也是交易平台最寶貴的資源。這裏順便插一句，某些短視的平台對於長期消費的老用户不是提供更好的服務，居然暗中提價，這就是急功近利造成的作死行為。

和孵化出螞蟻金服的阿里一樣，B2玩家也天然適合搞金融服務，而且滲透力更強。舉個例子，網約車主的一大煩惱是車險很難上，私家車和營運車輛的保險費用差別很大，一旦被保險公司知道自己是網約車，會被拒賠。B2玩家其實天然就應該提供車險服務，車主分散風險，同理也可以為騎手提供保險服務。這是令車主和騎手難以拒絕的。

總而言之，由於B2玩家已經做了最難的部分，從最辛苦的錢掙起，掌握了最高頻的交易，向更容易的部分滲透是自然而然的，而且很容易找到與原有業務相互加成的點，對於該領域的原有玩家形成降維打擊，後者將很難抵抗。

這就好比中國當年只不過是從最辛苦最不掙錢的來料加工起家，慢慢從低端延伸到高端，從產業鏈的一個環節到全產業鏈全門類，再從製造業延伸到金融和貿易，將原本是發達國家的一眾歐美國家拖進“水深火熱”之中。而去工業化的金融帝國，再想撿回艱辛的製造業，比登天還難。

B2玩家慢慢延伸到互聯網全產業鏈，使得供給側更加了解需求側，提供消費者真正需要的個性化服務和商品。而B2玩家延伸的最終目標，也正是工業4.0提出的目標：將生產中的供應，製造，銷售信息數據化、智慧化，最後達到快速，有效，個人化的產品供應。

可以預言：未來服務於工業4.0的超級互聯網平台，必然是從B2玩家中產生。

美團是否有足夠的運氣和膽識，能走到這一步呢？讓我們拭目以待！

作者微信公眾號：北山浮生談古論今（BSFS_View）