沒有夢想的騰訊，還需要多長時間來反思？_風聞

來源：微信公眾號“亂翻書”

騰訊正在喪失產品能力和創業精神，變成一家投資公司。

這家快20歲的公司正在變得功利和短視，他的強項不再是產品業務，而是投資財技 。

3Q大戰過後這8年，騰訊刀槍入庫馬放南山，以流量和資本為核心動能，走上了開放投資道路。但與此同時，公司逐步失去了內部的產品和創新能力，在搜索/微博/電商/信息流/短視頻/雲等核心戰場不斷潰敗。

騰訊在用一種它自認為最科學的經營方式在經營一家科技公司，在實戰中忽視了一家科技企業的核心競爭力應該來自產品創新。即便在騰訊定義為主業務的社交連接和數字內容領域，在算法時代面臨頭條和抖音的挑戰時，也顯得非常手足無措無法有效應對。

騰訊主戰場遭遇跨界打擊

去年時長增長最猛的就是短視頻。如按產品佔據用户時長來算，未來 TOP20 APP榜單裏將只有騰訊系和頭條系。

最新的案例是微視。2013年騰訊就推出微視這個短視頻產品，但在15年3月即成棄子，團隊解散，最終在2017年3月決定關閉，當時抖音日活還不到百萬。騰訊肯定沒想到去年短視頻會大爆發，儘管他們在15年小咖秀火時SNG就推出了同類產品閃咖。

騰訊更沒想到的是抖音快手這種“算法＋短視頻＋開放式關係”產品竟然奇襲了他的社交大本營，在騰訊主導了十多年的“熟人通訊＋封閉關係”之外打開了一條新路。繼QQ每年以億級用户往下掉之後，朋友圈的人均時長也從去年12月開始忽然暴跌。

這表明在對流量的抓取以及對於用户時間的佔據，騰訊不再是市場上最能打的那個。

騰訊總裁劉熾平年初最常問的問題就是，“我們騰訊短視頻怎麼做不起來？”其實等到騰訊意識到抖音的崛起，這個時間窗口已經快過去了，然後等到劉熾平意識到威脅開始着手反擊，來確定誰來做短視頻怎麼做，從閃咖到DOV都不行再換微視，把微視復活從OMG調整到SNG，再決定拿出30億來補貼，時間又過去了三四個月。這時抖音日活已經上億，用户心智接近定型，結果騰訊抄了個一樣的，用抖音的方式狙擊抖音。

從過早讓出賽道，到滯後進入賽場，騰訊表現出了戰略、產品和組織調動上的諸多問題。而在信息流之後，又打贏了短視頻戰爭的這一年，字節跳動（頭條）的日活已經超越阿里、百度，成為僅次於騰訊的，中國第二大日活用户公司。

過去我們常黑騰訊OMG，不懂產品不懂技術沒有戰略能力。其實如果細看，SNG這幾年的業績也沒比OMG好到哪去。更嚴重的信號是，騰訊這家公司連敏捷反饋的能力都丟了。 

市場還有機會，但機會不一定再屬於騰訊。 

讓我們把時間線拉回到2011年初，那場決定騰訊未來的總辦會，其實劉熾平自己應該最清楚為什麼現在騰訊做不出短視頻。

一．流量和資本

Martin＋James

2011年3月23日，百度以收盤460億美元的市值登頂中國互聯網企業市值第一，超過騰訊的445億美元，這是騰訊保持了五年的NO.1戰績首次被人超過。

曾經的老大騰訊當時正在反思。

那時3Q大戰剛結束，騰訊贏了戰爭卻輸了輿論，罵騰訊在當時是一種政治正確。在這段口碑滑坡期，好像騰訊不管做什麼都是錯的。《騰訊傳》裏記載，“馬化騰精力交瘁，甚至開始懷疑自己的“產品信仰”。”

**這是一個沒有迎來微信爆發沒拿到船票的騰訊。**10-11年是web2.0時代的社交新平台啓動期，新浪微博崛起力壓騰訊，人人網用中國版Facebook的概念去紐約上市。高盛不客氣地指出：騰訊管理層習慣性地持保守態度，導致騰訊的核心平台面臨新浪和人人等威脅。

背腹受敵的騰訊進入為期半年的戰略轉型籌備期，開了十場專家座談論來“診斷騰訊”，準備從“山寨”到開放。 

11年初，在一次討論“什麼是騰訊開放能力”的總辦會上，馬化騰讓與會的16名高管，每個人在紙上寫下他們認為的騰訊核心能力，總共得出了21個答案。最後他們定下了兩個核心能力：一個叫作資本，一個叫作流量。 

資本這個詞正是劉熾平主張的，他認為“通過資本形成結盟關係，既可以實現開放的目的， 同時也可以讓騰訊龐大的流量資源獲得一次資本意義上的釋放（京東的發現頁電商入口、藝龍點評58美團這些微信九宮格中應運而生）。” 開放是把流量放出去，讓它全部變成投資，流量開放、資本開放，我不再自己做。騰訊不再過分追求封閉或內生長模式，“今後的資本運作將是參與式的，只求共生，不求擁有。” 

據説當時騰訊內部分歧很大，保守派認為，騰訊還是致力於追求穩健的業務發展，主要是透過業務自然增長。激進派則認為，應該大力尋找一些做相關業務而又有潛力的公司進行投資，迅速成長。但後者顯然佔據上風。

於是後來騰訊開始宣傳説“把半條命交給合作伙伴”。馬化騰在上個月表示騰訊還需要轉型，過去業務部門經常跨界做到合作伙伴的業務上，這樣不行，內部要做規範要做梳理，要把自己能做的範圍定到很薄的一層。“最關鍵的是定位要定好，有為有不為。別人能做好的就讓別人去做，千萬不要去搶。”

騰訊現在的首席戰略官James也是在這次總辦會議之後引入的，他跟劉熾平一樣來自當時指認騰訊管理層保守的高盛。當時還不會説中文的James於2011年5月加入騰訊出任CSO（首席戰略官，SVP一級），聽取所有戰略相關的彙報並參與決策，這也是馬化騰最初邀請劉熾平加入騰訊時的職位。

在騰訊現在的總辦分工裏，馬化騰主要做GR和PR工作，日常運作就是劉熾平（Martin）＋James的組合，劉熾平全面負責管理公司日常運營，James負責包括騰訊的戰略規劃、戰略實施及投資者關係等方面的工作。

Martin＋James這對前高盛組合為騰訊迅速推動開啓了瘋狂的買買買戰略，搜狗點評京東58這些大型投資案例都在是他們的作品。

七年過去了。

騰訊公司的市值漲了十倍，在2018年初突破五千億美元超過Facebook。

而曾在2011年3月拿下第一的百度，至今市值還未過千億美元。

投行思維

Martin＋James 主導的大躍進式的新型開放投資模式就是不斷減法，“把重複的、不盈利的、前景不好的、不擅長的統統砍掉，交給戰略投資的垂直巨頭去運營”。

自2011年以來，通過這套資本＋流量的打法，騰訊公司市值漲了10倍。

隱藏在十倍市值增長背後的，是過分關注短期ROI的投行思維。

比如15年時騰訊曾有意投資優酷土豆，操作方式參考13年的搜狗、14年的京東一樣，砍掉自家業務附送騰訊視頻，當時的騰訊視頻負責人孫忠懷專門飛到香港阻止這筆交易，並立下可以獨自做好騰訊視頻的軍令狀。“騰訊已相繼放棄了搜搜、電商等業務，再放棄視頻的話，總不能一堆人天天數着錢談投資。”現在回頭來看，這個不放棄的決定無比正確，騰訊視頻這個出口對於騰訊的內容戰略至關重要。

把公司發展視角放到長遠，劉熾平＋James這兩個高盛空降兵組合其實應該檢討。James作為首席戰略官的角色定位就是脱離業務的實際情況去看大方向，去幫助騰訊識別未來的方向，開創新的方向。儘管做了非常多的海外投資賺了很多錢，但團隊的業務內生能力並沒有跟着市值的飆漲而同步增長。不止是騰訊這些年核心產品的全球化都是一團糟，現有的業務沒能夠成功往外拓展，連中國互聯網的下沉機會也沒抓到，在一個個新的核心戰場不斷失守，快手和拼多多這種機會都是在靠投資勉力維持。

James去年還在看印度棋牌博彩和緬甸的互聯網市場，關注一個周下載不到5000的直播APP，但對於中國下沉市場在發生巨大的變化，不是中國人的他並不熟悉。或者説，在頭條和抖音快手起來之前，騰訊可能沒想過他們的增長還能來自於國內市場。

騰訊這些年的做法偏向現有業務的擴張，沒把重心放在通過創新的產品繼續在中國獲得市場。

騰訊更關注業務現在的數據和競爭怎麼樣，怎麼做，但對於更長遠的更具開拓性的事情、什麼是下一個大市場的關注和投入是明顯不足的。甚至可以説，騰訊沒有哥倫布，他們對於如何開闢新大陸是非常遲鈍的。

更令員工不安的是，**騰訊對內部項目的發展也開始變得追漲殺跌沒耐心，**他們開始用ROI思維衡量新產品的投入產出比：一旦發現投入產出比達到上限，我就要把他幹掉。

在騰訊這種功利思維影響下，騰訊對於項目是沒有感情的，項目和用户都很容易成為炮灰。

比如騰訊曾舉全公司之力打造的卡位產品騰訊微博，13年Q1日活還有8100萬，但因為微信已經崛起且認為騰訊微博已經沒有希望趕超新浪微博。在14年上半年即被放棄。騰訊微博的日活高點曾摸到過8700萬，但對於騰訊來説也是可有可無説砍就砍的項目。

當時新浪微博正處於數據和輿論各個層面的低谷期，張小龍明確表示看不上微博的產品形態，從數據看朋友圈也確實幹掉了微博。再加上馬化騰在2011年底就已作出判斷，“因為有微信，所以，微博的戰爭已經結束了。”

騰訊另外一個判斷維度是騰訊微博在復刻大V資源上沒打過新浪微博，以至於用户都是太過下沉的沒有話語權的三四線的小鎮青年，消費的也多是“新聞裏的垃圾食品”。從現在來看，下半場的移動互聯網就是這羣用户在主導着。

“騰訊的停服，和大多數遊戲的停服完全是兩回事。一般來説，遊戲到了末期，玩家數量劇減，收入難以支撐運營成本，開發商才會在無路可走的情況下選擇停服。

但騰訊式停服，往往是在你覺得這個遊戲其實還有救，用點心還能繼續運營下去的時候，騰訊自己先放棄了。——對長”

有意思的是，正是同一個負責人在騰訊微博被關停之後，又做了微視，當然不久後又被叫停。

頭條的產品負責人陳林評價：砍掉騰訊微博和微視，是騰訊犯下的兩個大錯。

流量≠用户

過去是流量時代，熟人社交帶來了源源不斷的流量，便宜的流量讓騰訊處在食物鏈的上游。

騰訊的流量能力分佈在兩個極端：QQ和微信，這種純熟人封閉式關係；門户、遊戲、視頻和小説，完全無所謂關係。但在中間狀態的陌生人的開放式關係領域，比如微博、興趣部落和短視頻，騰訊全軍覆沒。

騰訊對流量一直有些迷信。但**流量是冷冰冰的詞，不等於用户，只是一串數字。**把用户視為流量這個行為本身就是對用户的冒犯。產品統計後台顯示又來了一個新用户，但他不是一個真實的人，這可能導致你對真實用户需求的深度發掘，限制你用深度的或者適度的運營方式的能力的培養。

你們誰還記得《光榮使命》？

傳統遊戲廠商只有一次出手機會。需要通過判斷賽道、時間點、遊戲類型、運營等諸多方式去做出一個好遊戲，不斷迭代去吸引用户，哪怕用户很少。而騰訊則不同，大把的流量和遊戲都放在那裏，他們只需要做挑項目的工作，選出成功概率最高的那個。

比如對長在《騰訊養蠱：贏了市場，苦了項目》一文中評價這是很好的商業邏輯，卻不是創作邏輯，

“任何項目一入鵝廠都是棋子，小眾精品的項目就是炮灰，經常被犧牲掉。”

直到騰訊的大本營即時通訊遭受到了短視頻的跨界打擊，而且現在無所謂關係的流量其結構本身也在發生變化。

對手游來説，玩家成長速度消耗速度都很快，流量轉化的難度在逐漸變大。最初用户沒得玩，騰訊推什麼用户就玩什麼，比如天天系列的大眾休閒遊戲，靠微信和應用寶導量就能輕易橫掃市場； 再後來用户的需求更深度，騰訊就推一些好的遊戲， 比如王者榮耀和飛車炫舞，靠的也還是端遊IP和端遊玩法的移植；到如今，用户更垂直，審美更多元，玩家對遊戲的需求更多樣化個性化，對於《戀與製作人》、《旅行青蛙》這樣的針對特定人羣的特色遊戲，騰訊一時有些使不上力氣。

原本的確定性紅利吃完了，騰訊的優勢就不一定是絕對壟斷性的了。  

而對於需要長期留存的產品來説，流量結構的變化影響更大。那些需要快速迭代的，不需要長期技術積累的事情，比如做個遊戲/APP/小工具，騰訊的流量灌入策略可以很成功，比如前些年的應用寶、手機管家、瀏覽器和遊戲。至於需要長期優化的東西，騰訊往往抽象得不夠好，而且各個業務線經常單獨搞重複造輪子，比如搜索/電商/信息流/雲。

劉強東最近在披露14年騰訊對京東投資細節時也曾提到：“我一去美國時候，Martin給內部開大會，説老劉去美國上學啦，這是我們騰訊電商千載難逢的好機會，爭取在老劉在美國上學這段時間，咱超過京東。然後Martin和pony調動整個騰訊所有的資源，QQ等各種各樣的資源，強勢的灌流量，然後拼命地去投物流，跟京東一樣。結果幾個月之後，它不僅僅是跟京東的差距沒有縮小，反而變得更大了。所以pony和Martin説，這仗沒法打了。競爭對手的老闆都不在公司，人家都不管了，底下一幫兄弟打你都打不過人家，這沒法打了。既然沒法打了，算了，交了吧。”

阿里的蔡崇信今年評價騰訊：除了獲客成本低，其他不怕。

遏制阿里

為了“遏制或鉗制競爭對手的過分逼近”，騰訊跟阿里自13年起開始了投資的軍備競賽，電商、支付、打車、外賣、單車、雲、新零售等領域都是貼身肉搏。

關於騰訊為什麼沒能通過創新產品繼續在中國獲得市場，除了“有為有不為”的開放投資策略外，我覺得另外一個原因在於騰訊的冷戰思維。騰訊可能認為中國市場AT兩強爭霸競爭已經吃透了，各大領域佈局已定，夠實力的選手都已經成為了兩家打手，雙寡頭格局難生變數。

幾年前曾經有人問過馬化騰，騰訊投了這麼多家公司裏，你最在意哪家？pony的回答是京東，他對能夠遏制阿里的事情很感興趣。據説他現在每個月都會跟黃錚對一次拼多多發展情況。

比如騰訊投資管理合夥人李朝暉在解釋為什麼摩拜跟ofo無法合併時提及，“2017年底，在騰訊和滴滴已參與合併談判的情況下，阿里從朱嘯虎手中購買了ofo的股權，獲得了朱嘯虎手中的一票否決權，此後再借債給ofo。自此，摩拜和ofo合併的方案基本無法推進。”

在對標阿里的投資過程中，騰訊的戰略投資對財務回報的追求已經超過了戰略作用，如今騰訊戰投的自我定位就是“最像財務投資人的戰略投資人”。比如現在騰訊的投資邊界遠遠大過阿里，完全財務投資的項目也有很多，但阿里還在堅持要跟業務有一些結合。

通過主業賺錢做資本金，股票和債券融資做槓桿，專注投資頭部創業公司，通過渠道賦能增值，騰訊這個模式已經基本跑通了，如今騰訊投資組合裏的標的數量和體量都遠超中國任何一家互聯網公司。去年11月，李朝暉透露騰訊投資金額已過千億，投出的獨角獸規模公司超過50家。劉熾平在2018年初的騰訊投資年會上也曾透露，這些企業所新增的價值已超過騰訊本身的市值。

不知道騰訊是否還記得，上一家投資公司價值超過自身市值的著名互聯網公司，還是投了阿里的雅虎。雅虎今天扣掉投資阿里那部分的投資收益，整個公司的自營業務是被市場當做負資產看待的。

很長時間裏，騰訊是在用投資做防禦。之前是遏制阿里，現在可能要加上一個遏制頭條。在信息流領域投了更下沉的趣頭條，同時跟市場上的內容消費產品和社區社交產品都在接觸，公司內部還重啓微視希望能夠像火山拖住快手一樣拖住抖音。

去年包凡對話張一鳴，問到為什麼頭條在上半場可以跑出來時，張一鳴説，“當初各個公司都在圍繞一些舊戰場或過渡站場在競爭，沒有往前看。現在看來，應用商店、PC、傳統的搜索引擎業務等都是過渡戰場，他們還是太迷戀舊的戰場或者舊的事物。現在也是一樣，他們倒回來跟頭條競爭，可能會影響看新事情的注意力。” 

當年三大門户覺得騰訊也很low，7年前百度市值中國第一的時候肯定沒想過自己有一天會掉隊，5年前的WE大會馬化騰還説“巨人倒下時，身上還説暖的”。

美蘇爭霸註定是要結束的，世界要往多極化方向發展。

二.老人和老化

組織牆和數據牆

騰訊的組織架構

騰訊做信息流業務，內部有OMG的騰訊新聞、騰訊視頻、天天快報，WXG的看一看，SNG的QQ看點、QQ空間，MIG的QQ瀏覽器、應用寶，9個不同團隊一起來做，但依然加起來都幹不過頭條。

天天快報是騰訊第一個重點扶植的信息流產品，現在日活不到頭條三分之一。騰訊新聞APP日活高於頭條，去年全年廣告收入才24億，大概也就相當於現在抖音兩個月的收入水平吧。 

騰訊的流量資源、投入資金和高水平牛人的數量是碾壓頭條的，還有微信公眾平台這個中國第一自媒體創作平台，CDG的廣告業務也在一路高歌猛進，但是feed一直做不起來，何解？

因為騰訊內部的數據並不互通，騰訊內部各部門的衝突和分化導致騰訊在整體上無法形成統一而強有力的戰略和執行。比如MIG的QQ瀏覽器要學頭條做內容生態和信息流推薦，你要先找WXG，你的數據能不能開放給我，然後再找OMG、SNG和IEG，能不能把你們的數據開放給我？如果別人不開放，那我只能找OMG的數據基於此來做推薦。天天快報大力投入的時候，就沒能很好借力到微信公眾號。

SNG下的看點為什麼去年能有起色？那是因為整個騰訊都受到了頭條的強刺激，BG領導開始重視，給看點在QQ聊天窗口強插入口，注入SNG自身的QQ音樂MV資源，OMG的騰訊新聞頭部內容全給，SNG總裁湯道生也問張小龍要來了WXG一些微信公眾號的內容，再加上IEG 的動漫資源等，如果沒有這種來自最高層的推動，光靠下面執行的人來推幾乎是不可能的。

騰訊各種產品事業部，不同的BG打仗風格和經歷過的戰爭不一樣，加上公司鼓勵內部競爭，一直都是各個部門搞自己的產品。SNG和OMG就是每家做每家的，正常情況下都不會資源共享，不存在白幫你這種事。然後溝通成本極其高，高到中小公司一些細節決策都需要周級別的時間。內部制衡的力量導致根本沒法去搶外部的盤子，這又帶來了一個問題：大家在同一個公司裏面搶蛋糕，而不是把蛋糕做大。

騰訊系的產品，每個事業羣和產品間不夠團結，必須互相能夠帶來好處，才可能有合作，而且你很難從他們的合作上發現這是同一家公司。比如騰訊的百萬英雄等到別人被叫停都沒做出來，比如很多人可能都不知道微信公眾號，QQ公眾平台，企鵝媒體平台三個到底什麼關係，為什麼我已經有了微信公眾號你們騰訊還要再拉我去新的平台重新註冊再發一遍。

另外的答案可能就是業務上用到的比較hardcore的技術比較少，這裏主要指AI技術，牛人也是需要業務場景來發揮和提升的。比如騰訊AI Lab開發的人工智能圍棋“絕藝”，先後敗給了“舞者”和“Phoenix Go”，“舞者”是頭條已經做了管理工作的技術副總裁楊震原的個人業餘作品，“Phoenix Go”也是微信翻譯團隊幾名工程師的業餘作品。

那為什麼hardcore的技術比較少？一方面是研究員跟應用層聯繫比較少，另外這主要是跟騰訊的業務線都是相互獨立的有非常大的關係。因為部門牆和數據牆的存在，騰訊做了非常多反覆造輪子的事情，無法把技術架構抽象得更好來提升協同效應，也就意味着在技術上無法做深入。

大量的造輪子，後續的優化和維護，有多少輪子就意味着有多少倍的成本。但更要命的是，在有相關需求的時候，該造出來的輪子沒造出來，或者説因為力量沒有集中於一點，導致造得不夠好，這就會讓公司喪失巨大的時間和機會成本。

靈活優先還是資源優先？

《絕地求生》在超100個國家和地區排名第一

微信和王者榮耀國際化的失敗，最能證明騰訊是如何一再錯失時間窗口和浪費機會成本的。

2012年6月1日，張小龍在騰訊微博上發表了他最後一條原創微博——“連沙特阿拉伯人都在狂用微信。微信在多個地區sns類下載第一了”。

當時馬化騰也覺得，微信才是真正能讓騰訊成為國際公司的產品，批了20億的預算。

但最後不止在全球市場沒幹過WhatsApp，在東南亞市場都輸給了line，微信並沒有在哪個海外市場獲得成功。而在12年13年做國際市場大家其實都是剛起步，這兩家公司的錢和資源跟騰訊壓根不具備可比性。

CDG國際化的相關負責人後來指控是微信不跟他們打好配合，他們拿不到產品控制權。當然實際的原因是，前期的重視不夠，導致戰略層面不是特別正確。微信最初開發時很多地方是寫死的沒考慮過國際化，後來需要重新做的事情太多，而且微信的國際化在CDG不歸微信自己做。產品規劃、技術怎麼做、架構怎麼搭、設計怎麼切，兩個部門間的溝通就已經拖死人了。

王者榮耀出海大概也是犯了類似錯誤。每一個地域都要單獨重新做每一個版本，因為一開始沒有事先做好這方面的準備和想法，導致不同地區產品間的內部更新是不同步的，切圖文案這些都是需要每一個版本單獨重複做一次。

國際化的另外一個問題就是太依賴資源，沒認為時機是最重要的。即不是產品先出海，不是隻開發好一個產品然後適應當地語言，提交App Store發佈。而是要找一個個地圖本地的運營商，要去找日本的和東南亞的騰訊，先談商務資源再做落地活動，然後再一個個針對性來做來改。

但這種先商務後產品的策略，往往就會非常拖沓，很容易就錯過時間窗口，比如王者榮耀就被智明星通在東南亞市場先投放一個山寨版截胡，儘管他們產品做得巨差，但是他們做得夠快所到之處他們就是王者榮耀，讓騰訊進不來。同時如果你在海外市場一旦，再想追趕就很難了。在國內能追趕的上是因為產品背靠騰訊，有牢牢的用户羣和大把的流量資本。在東南亞大家都開始習慣打智明星通的遊戲，用户關係建立起來了，半年後騰訊再來説我這個王者榮耀才是中國正版，who care。

絕地求生的手遊在研發時就沒走這條老路。開發時候就是全棧全球，做好全球化版本和內容，全球各個地區都能下載，量立馬飆上去了，超100個國家和地區排名第一。這可是沒有任何當地運營推廣沒有往死裏打廣告，就是第一步產品做好了趕緊上線發佈，成功抓住了時機。

快速增長的市場，看誰先佔領據點，時間才是最重要的。

大公司時常覺得是資源，反而不靈活。

用冗餘來保證創新

產品是產品經理閲歷和刻在DNA裏的體現，是同理心、覺察力和想象力的混合體。

產品經理必須有執念，有堅定價值觀，才能磨出好產品。

騰訊招了非常多的聰明人，聰明人在一起就是畫PPT互相鬥嘴，不願幹傻逼事，但是鬥嘴是沒啥意義的。騰訊的聰明人就是我非常適用於這個體系，而張小龍在騰訊裏面就是這羣聰明人裏的笨蛋。

據路透社報道，馬化騰、劉熾平、James、沈南鵬等人，收購位於大溪地島上的四季度假酒店。

如果一家互聯網公司的總辦都是60後70後，興趣愛好都是打高爾夫、喝紅酒、買度假酒店和從政，為什麼會覺得年輕人和大眾市場跟你們有關係呢？人變老了的感覺不是説我不想學習新東西，而是老東西我還消化不完。

如果老闆們壓根就不喜歡短視頻，從來不刷不發，為什麼就能做出來？一個街頭賣藝的看到畢加索的畫，為什麼就覺得他也能畫出來？你不喜歡畫畫為什麼能畫好畫呢？

養蠱是你為了活着，不是為了做東西。

我一直覺得賽馬不算是一個真正的機制，十個項目死了九個半。賽馬其實是一種土財主式的資源浪費，平均用力説明你壓根沒抓到重點，不知道最核心的突破點在哪，“是企圖用一種科學的管理方式和龐大的資源投入，去應對未來的不確定性。”

這種沒想清楚還要給自己的成功概率加保險的內部競爭重複建設，是追求短期出結果的打法，不是那種看準後不斷追加投入衝破臨界點的打法。哥們我有很多錢，可以把所有彩票都買了結果我肯定是會中獎的，不行我把整個彩票發行中心也給買了。

如何對待失敗？

失敗可以讓人變得更強大。

賽馬這種機制就意味着會有大量的失敗。

但同時騰訊內部還有一種勝者為王敗者為寇的文化。

不是説領導層缺乏創新，是teamleader不敢，因為他的錯誤空間太小。

一個事情做失敗，底下的基層員工認為做好自己該做的事情就好了，不過換個老闆換個工作，錢照樣領，年終獎我照樣發，無非這邊發的多那邊多。但teamleader一定要出來承擔最大的責任，這個人就不會再有更大的機會了。

高層對於一個teamleader來説，一旦做失敗了，基本就不會再用他了。如果高層不再給teamleader機會，那他就只有兩種選擇，一種是就把你調到邊緣部門去混吃等死，再也沒有好的報酬和發展。第二種就是單幹。

所以對於至關重要的信息流戰場，騰訊派出的是他們認為最能帶兵打仗打勝仗的任宇昕和林松濤，兩位老將搭檔出馬，一位是2000年就加入騰訊做成IEG和MIG一直打勝仗的救火元帥，一位是一畢業就加入騰訊擔任QQ第一任產品經理做成過空間和應用寶指哪打哪的大將。

對於信息流這塊新市場，騰訊派出的依然是完整經歷過QQ崛起、騰訊上市、web2.0、PC轉移動、移動分發的實戰經驗最豐富的老人。

跟湯道生要來各路資源做出看點路徑一樣，騰訊去年在公司郵件裏對任宇昕兼任OMG總裁的期許是：

公司期待Mark能進一步整合全公司資源，驅動資訊與公司相關內容分發平台的多引擎相互推動，加快產品技術升級，並且加大網絡媒體事業羣和互動娛樂事業羣在內容和娛樂生態方面的戰略聯動。

其他人也能打，之前可能也勝利了，但是一旦遇到了失敗可能就下來了，他不會再委以重任。所謂的重任都是給予那些常勝將軍，馬化騰和劉熾平的第一反應肯定是我派我最精英的人去做這個事情，任宇昕也有同樣的考慮指定點將林松濤和姚星。

**不寬容失敗導致無人願意再主動出來創新，很少打仗很少打勝仗導致新人缺少磨練沒有機會出頭。**於是騰訊這些年一直是老人依賴，人才梯隊始終沒建起來，一碰到硬仗就習慣性挑在騰訊時間最長的人來幹。

儘管隔壁阿里85年的蔣凡早已是淘寶總裁了。儘管張志東也説，傳統行業可以説薑還是老的辣，但互聯網行業需領導人精力非常充沛，一週沒有幾十個小時全心投入，就會脱節，就不瞭解年輕人想什麼。儘管任宇昕接管OMG快一年後，如今對快報已經失去了信心。

騰訊一直在這麼做，它曾經成功過，它就是這麼做起來的。

三.使命和價值觀

人都是經驗的奴隸

你的經驗能幫你躲過一些子彈，也會讓你錯失一些機會。

我經歷過一些什麼東西，比如3Q之後再不願被人視作抄襲，比如流量和資本的開放投資策略比自營ROI更高，比如為了反貪腐設置部門牆讓內部資源完全市場化，比如微信和王者榮耀都是靠賽馬這種內部競爭機制出來的，比如PC時代基於QQ對端的控制可以搞航母集羣，比如我做搜索電商微博都不在行，我對很多事情相信或者不再相信，你踩過一些坑，以後不用踩，這些教訓我都記下了。

馬化騰是個極簡主義者和直覺主義者，早在2004年，他就提出互聯網公司具有三種驅動力，即技術驅動、應用驅動、用户和服務驅動，騰訊將着力於第三種能力的培養。他在《騰訊傳》裏説，“中國的互聯網很多是靠應用來驅動的，而不是靠技術。”

在騰訊的近20年發展史上，決定其命運的幾次重大產品創新，如QQ秀、QQ空間、微信以及王者榮耀，都是產品交互和應用創新導向追求短期見效的輕工業，是靠對中國用户的虛擬消費心理的準確拿捏，而非搜索電商這樣着眼長期回報的重工業投入。所以騰訊這麼些年一直都在投資生態搭建和應用層研發打轉，沒能及時把自己轉型成技術驅動公司。

社交和內容產品，還是要主攻年輕人。

但是年輕人善變。

Facebook用户增長部門的頭頭出來做基金，大舉買入亞馬遜而非FB，理由是：亞馬遜是規模驅動的，FB是抓住了用户行為，但是年輕用户不斷會有新的行為出來，FB永遠都不是安全的。

再比如馬化騰和張小龍都特別推崇小白思維，所謂一秒鐘變傻子。世界在他們眼中可能就是簡單分成大眾的小白和他們這樣的精英兩個極端，“做產品要做口碑就要關注高端用户 、意見領袖關注的方向 。以前，我們的思路是抓大放小，滿足大部分“小白”用户的需求。但是現在來看，高端用户的感受才是真正可以拿口碑的。”

但這些年新增的拼用户理解的互聯網機會，如頭條快手拼多多，都來自下沉增量市場。他們用户既非傳統意義上的小白，也不在乎「五環內人士」是否能夠理解，這種對以用户和體驗口碑理解的偏差，可能也是騰訊一個機會都沒抓住的原因。 

騰訊沒有夢想

騰訊的願景是做最受尊重的互聯網企業。

非常大，也非常虛，因為沒人説清楚過這個願景該如何實現。

讓大家完成KPI，去幫公司做作股價，做流水，這些都沒問題。但是怎麼去受人尊敬這個事情，沒有人去想過，騰訊也只是提了出來，缺少實實在在的東西來支撐實現。如果騰訊真的想要去做最受尊重的互聯網企業，那他應該去從根本上反思，比如管理制度，用人選拔，試錯空間，組織牆和數據牆，老人與老化，都是該去做的。

如果公司的願景特別虛且沒有具體實現路徑，那我傾向於認為騰訊是一家沒有願景（或者説沒有強烈夢想）的公司。沒有願景支撐的決策很容易變成機會主義，他只有繼續擴張的慣性而沒有繼續偉大的方向。

因為騰訊這些年一直都在應對。早年想將QQ賣掉是應對，3Q也是應對，不抄襲和開放投資也是應對，都是在被一些外力推着走。賽馬是應對，今天重啓微視也是應對。刀槍入庫已經8年，要再能打勝仗太牛逼了，因為你的肌肉記憶喪失了。

同樣是喜歡天文的少年，但馬化騰跟貝佐斯對於公司的理解非常不一樣。他不是喬布斯或貝佐斯，他對於這個世界應該有什麼是沒有強烈預期的。比如我期待這個世界應該要往什麼方向走，我需要為這個世界創造什麼樣的變量，我對於這個世界應該乾點什麼，要對抗什麼，這個世界因為我的努力會變成怎樣，他是沒有意識的。

沒有明確方向的時候，就會為遊戲收入放緩焦慮，要求微信增加廣告收入，要賺更多錢投更多項目做好市值管理。

我想要的我現在就要，而不是騰訊文檔這種一個需求默默等8年。

今天騰訊把自己困在這很薄的一層，極端在意不抄襲的口碑，很忌諱做到合作伙伴領域裏去於是不打仗。好像微軟好長一段時間不能在公司裏面説競爭這個詞。但當你不飢渴的那一刻，當你公司裏有好幾年都不能説比別人做得好，你的機器就被別人破壞了。微軟這麼牛逼的公司，遭遇反壟斷後用了15年才慢慢調整過來，這還是因為他們利潤足夠強可以活着，如果利潤不夠強早就死了。反正利潤強就可以不斷活着，可能未來騰訊會再出個張小龍，能夠抓到下一個機會。

所以很多問題馬化騰即便知道，也只會選擇慢慢改進慢慢調整。即使當年3Q大戰，他也是激進式的局部開放，從你聽他説這件事情開始，真正執行到位真實一兩年之後的事情了。這就是他的性格，他的性格會影響整個公司的態度和性格，進而體現在產品的漸進式改良上。

​騰訊是一家水一樣的公司。水善利萬物而不爭，哪有渠道他往哪裏流，優點他的順暢性很強，缺陷是他的個性非常弱，幾乎沒有。這樣的公司沒有信念，不能明確自己到底想要什麼東西，又覺得其他東西太小了，沒有渴望，又過濾掉了非常多的機會。不像是那種這件事特別傻逼，然後我來做也要做的事情。因為他太在乎外界對於自身的看法。

組織演進是最大挑戰

今天管理者的核心工作，是要確保組織可以跟得上環境的變化，讓組織具有駕馭不確定性的能力。但是今天絕大部分的互聯網公司，組織架構都還是工業時代的科層制，像計件工人一樣用KPI考核，這產生了嚴重的內耗和低效率，組織演進是當前騰訊百度這些大公司最大的挑戰。

張一鳴曾評價騰訊把公司做錯了，“你在一個非常有前景，非常長的跑道上，你就應該低空飛行。他應該把之前的利潤都用到，再更深層次、給大規模的投入，他們可以取得更大的成就。”他認為這是認知的問題。“相對來講他們（騰訊和百度）更短視，現在為什麼競爭那麼激烈，因為大家一下往終極優化，往長期優化，往長期優化的話可能就壓縮短期。”

張志東年初説騰訊的兩大挑戰之一是企業內部的組織演進。“新技術的大潮，大數據、AI、雲的快速發展會催生了社會各行各業的升級，對騰訊來説，應該特別大的創新機遇，而騰訊的內部組織結構，尚沒有做好這樣的時代適配，原來完全 BG 化的組織結構面對這樣新時代，會有不少的組織牆和不少坑。”

馬化騰也説騰訊目前的組織架構形態挑戰很大。“騰訊目前的組織架構主要針對C端消費者，需要合作伙伴倒逼騰訊內部組織結構升級，否則我們自己也適應不了未來的發展。讓騰訊更加適應toB、toG的企業模式，不再出現與同一個夥伴談合作，一下子來十幾個部門，分頭談，説法都不一樣的問題。”

05年上市後從職能線改成事業部BU制，移動互聯網大潮來時及時拆了無線事業部降能力分解到各個BU，但是現在新技術新業務的快速發展已經不是騰訊當前組織可以cover的了，所以騰訊急需再來一場組織結構大變革。

這裏推薦相關的各位老闆讀本書，《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》，作者是伊拉克戰爭時期美軍特種部隊的指揮官，他在前線被打蒙瞭然後發現，正規軍面對恐怖分子是無能為力的，必須要讓組織進化到足夠敏捷去應對這個世界。

《賦能》預言了英雄的逝去和園丁的登場，以規劃、預測為基礎的管理模式不再適應當今的挑戰，管理者的核心職責在於創造一個好的能夠應對變化的發展環境。如果組織想要創新創造自己，它需要打破藩籬、跨部門合作，要建立信息共享和跨部門信任機制，在一個去中心化的網狀架構裏減少內耗。

番外

2017年初，馬東敏重回百度時提到，“大家還清晰地記得我們曾是中國互聯網市值No.1的公司。這四年半的時間，究竟發生了什麼，有太多需要覆盤反思。” 

騰訊的股價已經從年初高點的476塊港幣，跌到昨日收盤時的382元了，跌幅超過20%。三個月市值跌了一千多億美金，已經超過一個百度了。

希望騰訊不需要等到四年半後再來複盤反思。