面對這些鐵的事實,柳傳志會打自己一個耳光嗎?!_風聞
西方朔-2018-05-22 16:01
1.以下是“飯桶戴老闆”的文章節選。
2..1994年,“北聯想”和“南華為”分別經過兩年時間的研發,推出了各自品牌的程控電話交換機,並先後“開局”(行業術語,指在某一電信局安裝調試設備,並順利運行提供電信服務)成功,盈利頗豐。擺在聯想和華為面前是一個滲透率僅有3.2%、增長迅速的電話市場,以及巨大的國產替代空間。
但此後弔詭的是,聯想在這個需要持續研發投入的領域高開低走,做了沒幾年便迅速撤離,在“貿工技”的道路上越走越遠,並在之後成為全球第一的PC機廠商;而華為沿着電信這條路繼續硬着頭皮幹了下去,啃完固話啃移動,啃完國內啃國外,在一次次硬仗中淬鍊出戰無不勝的隊伍。
3.2012年,在電信設備領域已經獨霸天下的華為,開始將資源傾斜到之前沒有重視的手機業務,**首次攻進了聯想的腹地:消費電子市場。**在這一年,聯想的手機業務高居國內市場第二名,份額高達13.1%。五年後的2017年,華為已經穩坐國內手機市場份額第一,而聯想手機的份額降低到不足1%,排名更是滑落至第10名。
在2016年,華為更是將戰火燒到了聯想的核心勢力範圍:筆記本電腦領域。
1994年的程控交換機領域,聯想主攻,華為主守,彼時聯想的收入接近華為的6倍;2012年的智能手機領域,華為主攻,聯想主守,此時兩者的收入接近齊平,但華為的利潤已經是聯想的4倍之多;而到了2017年,這一差距更是擴大到了接近14倍。
4.1984年,聯想在北京中科院計算所的一間傳達室裏成立;三年之後的1987年,華為在深圳南油新村的一所破舊民房裏成立。
兩家公司誕生的時間相隔不久,但背景卻大相徑庭:前者脱胎於擁有頂級科研資源的中科院計算所,高工教授人才濟濟;後者僅是一個從事貿易業務的普通民企,幾乎沒有任何技術基因。
5.通過貿易代理積攢下第一桶金之後,任正非開始琢磨研發自己的技術和產品。1990年,華為用“借鑑和模仿”的手段,研製出偏低端的BH03交換機,獲得用户認可;1991年,華為再接再厲,由畢業於華中理工的“天才”鄭寶用牽頭,研製出能夠容納500個電話用户的HJD48交換機,大獲成功。1992年,憑藉這兩款產品,華為銷售收入突破1億元。
1億元對華為來説是天文數字,對聯想來説卻僅是個零頭。1992年,聯想憑藉漢卡和微機等產品,收入已經達到了17.67億,足足是華為的17倍。
6.1993年初,任正非在年終總結會上,流淚滿面地來了一句:“我們活下來了。”然後就站在台上不斷哽咽抹淚,對於一家“二道販子”起家的民營小公司,這個成績已屬不易。但華為當時研製出來的產品,只能在各種事業、企業內部使用,還無法打入各地電信局跟“七國八制”的產品競爭,而電信局的訂單規模和利潤是企事業單位的幾十倍。
因此,擦乾眼淚的任正非決心孤注一擲,把賺來的利潤全部投入到局用交換機的研發中。
7.1992年,聯想和華為的局用程控電話交換機幾乎同時立項。毛選裏有句話,叫做**“路線確定之後,幹部就是決定因素。”**因此,誰來主持啃這個硬骨頭,就成了勝負關鍵。
聯想方面派出的大將是倪光南的博士生,畢業於清華大學計算機系的羅爭;華為方面派出的大將是鄭寶用的師弟,畢業於華中理工大學光電系,日後成為傳奇人物的李一男。
8.華為在1992年,先上馬了一個JK1000局用機項目。但由於對技術路線判斷失誤,產品剛問世就面臨淘汰。另外,由於華為缺乏質控經驗,JK1000防雷效果差,設備經常起火,因此一共只賣出200多套。這個失敗的項目很快就耗幹了華為辛苦攢下的家底,任正非不得不四處借錢,孤注一擲地將寶押在了“C&C08”數字交換機項目上。
在動員大會上,任正非站在5樓會議室,跟全體幹部説:“這次研發如果失敗了,我就從樓上跳下去,你們還可以另謀出路。”
9.於此同時,在1992年的北京中關村,聯想也根據倪光南的思路,組建了單獨的數字電話交換機部門,由倪光南的在讀博士生羅爭來負責。羅爭是貴州人,清華本科畢業後,在中科院計算所讀碩士,碩士畢業後投入倪光南麾下攻讀博士,在聯想研發部歷練已久,軟件硬件兼長。
聯想的數字交換機項目相比華為來説,起點高的多。首先,1992年的聯想已經是一家年收入高達17個億的巨無霸,遠勝於資金捉襟見肘的華為;其次,聯想的交換機充分依託聯想在PC機上的技術積累,大量使用成熟技術和模塊,規避了很多彎路,有效地縮短了開發週期。
10.1993年10月,華為的C&C08 2000門交換機率先在浙江義烏開局,但首批產品極不穩定,斷線、死機、阻塞,問題層出不窮。為此,任正非派了幾十位工程師現場駐紮,在這個叫做“佛堂”的電信局裏,鄭寶用親自督戰,拼命的華為員工廢寢忘食調試設備,甚至晚上直接睡地板,花了2個月才將故障全部消除。
起點高的聯想也毫不示弱。在2個月後的1994年元旦,聯想的第一台交換機LEX 5000也在河北廊坊順利開局,容納用户數量是華為C&C08 2000的2.5倍。當時時任聯想副總裁的胡靖宇和倪光南一道,親自趕赴廊坊參加開局儀式。
11.依託中科院強大的資源,聯想的交換機產品很快就取得了高層的關注。1994年11月15日,國務院副總理鄒家華和電子工業部部長鬍啓立視察了聯想集團,羅爭親自給領導演示和講解交換機。第二年,LEX 5000賣進了中國頂級的單位:中南海里的中辦和國辦。
聯想一個部門做出來的產品,並不遜色於華為一整個公司做出來產品,甚至在知名度和聲勢上更勝一籌。憑藉中科院響噹噹的牌子和強大的上層關係,羅爭等人已經看到了擺在案板上的蛋糕。
12.在C&C08項目最困難時,功能不暢,故障頻出,華為的工程師整天愁雲慘淡。任正非每天都去員工宿舍給工程師打氣。某一天,他激情澎湃地説:“十年後,華為要和AT&T、阿爾卡特三足鼎立,華為要佔據三分之一的天下!”在場的工程師鬨然大笑,心想老闆真能吹。
多年後,柳傳志在接受《中國企業家》採訪時講道:“我和任正非性格不同”,在技術攻堅中“他敢往上走”,而自己不行。
13.但性格恐怕並不能來解釋一切。在C&C08 2000門交換機磕絆開局後,華為繼續向下一個項目衝鋒:C&C08 萬門機項目。在這個項目中25歲的李一男得到了公司鼎力支持,即使中間因為技術方案失誤而造成20多萬損失,公司也絲毫沒有責備。而此時的羅爭和他的程控交換機事業部,卻陷入了聯想“路線鬥爭”的漩渦當中。
1994年,順利開局的羅爭準備加大投入。由於電信行業的回款週期長,擴大市場就需要流動資金,因此羅爭的部門向公司申請貸款支持。但儘管他們需要的貸款只有楊元慶領導的微機部的5%,但柳傳志就是不批。董事長曾茂朝、總工倪光南、副總胡靖宇等多次聯名請求,柳傳志也毫不鬆口。
14.直接要支持不行,倪光南只好曲線救國,建議把羅爭的部門改組成子公司,聯想佔股51%,員工持股49%,獨立運作自己去爭取貸款,不再依靠聯想。這個提案受到了程控部員工的熱烈歡迎,他們看到了產品的巨大市場前景,決定自籌200多萬資金,脱離聯想自謀生路。
柳傳志先是在1994年11月批准了這個方案,但在籌資的關鍵時刻,他打電話給羅爭:“你們集資的事不要做了,這事我另有考慮。”一句話,程控部獨立運作成子公司的計劃也流產了。
15.這一系列事件的大背景,是1994年開始愈演愈烈的“柳倪之爭”:柳傳志堅持“貿工技”路線,倪光南堅持“技工貿”路線,昔日親密的合作伙伴翻出歷史舊賬,開始相互捅刀子。作為倪光南親自扶持的“嫡系”,羅爭和程控部的遭遇不難理解。
在羅爭得不到聯想支持的同時,李一男領導的C&C08萬門機項目組卻在任正非的支持下勢如破竹。這個項目組調集了公司裏的精兵強將,後來被稱之為華為的“黃埔軍校”,從項目組中產生了華為3個常務副總裁,3任中央研究部總裁,一個高級副總裁和一個執行副總裁。
16.1994年8月,C&C08萬門機在江蘇邳州開局,經過兩個月的上線調試,最終大獲成功,隨後跟C&C08 2000門交換機一起橫掃中國電信市場,94年銷售達到8億,95年銷售達到15億,此後每年翻倍增長,成為全球歷史上銷量最大的交換機。外人很難想象,這個產品是由平均年齡只有25歲的團隊做出來的。
多年後,倪光南覆盤華為和聯想的交換機項目,總結道:
1994年左右,我們進入通訊領域時,品牌、資金和技術等各方面條件比華為優越多了。第二台程控交換機賣出去後,就把開發費用賺回來了。但因為我下台了,聯想就不支持了。我一個人的下台倒罷了,但和我關係密切的一大批科技人員,也因受到壓力紛紛離去。
17.沒有了倪光南的聯想,徹底轉向“貿工技”之路。1995年,柳傳志正式提出了"貿工技"的説法。1998年,柳傳志在《計算機世界》上發表名為"貿工技三級跳"的文章,將"貿工技"被提至聯想的戰略高度。在此後的很多年裏,他們的研發投入總和,不及華為的十分之一。
關於當年這場互撕的研究資料很多,本文在此不再贅述。稍微多講一句:因“柳倪之爭”而折戟的除了程控電話交換機之外,還有一批重大科技項目下馬,其中最具代表性的便是聯海ASIC設計中心項目,在即將簽約時,柳傳志用“目前沒有把握”為理由,將這個項目予以否決。
1995年3月,華為成立“中央研究部”;同年6月,聯想宣佈永久廢除“總工程師”一職。兩家公司自此徹底分道揚鑣。
18.很多年前,前阿里巴巴參謀長,現任湖畔大學教育長的曾鳴,問過柳傳志這樣一個問題:“未來聯想是想做大,還是想做強?”柳傳志猶豫了一會,回答道:“那還是做大吧。”
在柳傳志和楊元慶的掌舵下,聯想的確越做越大。在1994年之後的很長一段時間內,華為雖然保持極高的增長速度,但在收入規模上始終沒能追上頻繁併購的聯想,一直到2008年,華為才徹底在營收上壓倒聯想,並將優勢保持至今。
這種“做大”為聯想和柳傳志本人贏來了無數讚譽,直到2018年的貿易戰中,人們才驟然發現:“做大”關鍵時刻根本不頂用,“做強”才能掌握產業命脈和國家根本。
**19.聯想為何沒能做強,其根本在於踏空了中國的工程師紅利。**改革開放以來的中國企業,大致上可以踏上三類紅利:
1. 國內市場需求紅利
2. 中低端勞動力紅利
3. 工程師和人才紅利
聯想和華為作為高附加值的科技企業,跟中低端勞動力紅利沒有太大關係,但它們的崛起都受益於國內市場需求紅利。在完成了原始積累之後,華為憑藉對研發的瘋狂投入,將工程師和人才紅利充分利用,而聯想卻因為堅持“貿工技”的道路,沒能利用中國的廉價工程師資源,為自己建立起技術的護城河。
20.事實上,華為是中國工程師和人才紅利的最大受益企業之一。早在1993年,任正非就拼着借高利貸,也要給工程師發工資。1999年,任正非去華為北研所視察,問時任所長劉平:“你這裏怎麼才這麼一點人呀,不是叫你多招嗎?”劉平解釋説害怕人多了沒事兒幹。任正非生氣地説:“我叫你招你就招。沒事做,招人來洗沙子也可以。”
在房價飛漲的今天,為了能夠繼續享受到人才紅利,華為從2008年開始就將研發中心從一線城市疏散到二線城市,甚至頂住深圳市政府的壓力,將深圳總部的員工大量遷移到毗鄰的東莞松山湖,後者房價只有深圳的五分之一。這樣才能讓員工擺脱房價的重壓和焦慮,安心地為華為奉獻青春。
21.而聯想這麼多年,僅有2%的研發投入(華為長期在10%~15%左右),僅能維持傳統PC業務的升級換代,在芯片、硬盤、面板等相關領域均是一片空白。從1994年至今,聯想背靠的中科院、毗鄰的清華北大、附近的北郵北航北理工等高校的青年俊才如過江之鯽,但聯想卻從未像華為那樣充分利用。
但倒回到1994年,這一切都沒那麼複雜,是否支持眼前的這幫年輕工程師去搞研發,本質上就是一個“中國人到底行不行”的問題。
22.聯想和華為分道揚鑣的1994年,大洋彼岸的美國上映了一部電影,The Shawshank Redemption,中文名字叫做《肖申克的救贖》。
在電影中,主人公安迪身陷監獄,他用一把小小的鶴嘴鋤,花了20年時間,在監獄的厚牆上鑿開了一條隧道。在一個電閃雷鳴的雨夜,安迪鑽過這條隧道,用石塊砸開下水管道,匍匐爬過了惡臭和令人作嘔的500嗎,奔向了自由。
在滂沱的大雨中,他張開雙臂,迎接着毅力和耐心給他的獎賞,這一幕令無數人動容。
23.並不是每個人都能像安迪,能夠有耐心花20年的時間來做一件事情;事實上,絕大多數人都不會像安迪那樣,就像絕大多數企業都不會像華為那樣,不投機,不急躁,不冒進,不懈怠,耐心地用幾十年的持續投入,換來了今天縱橫全球的科技帝國。
吃瓜羣眾們對聯想也不必過於苛責,畢竟跟華為比,沒幾個企業可以不被碾壓成渣。
從這個角度上來看,華為的出現是民族之幸,它讓我們在回答“中國人到底行不行”這個問題時,有了更多的底氣和信心,這就是民族的脊樑!!!
24.在打這篇文章的題目時,我的心中對柳傳志仍然滿腹怨氣。但是看到這裏,心中反而平和了許多。平心而論,柳傳志並不簡單,在中國,企業能做到聯想這個水平的,並不很多。就説當年他開除倪光南,那也是得到了大多數集團領導人的支持的。他的決策,就是一個想穩健發展的企業領導人的明智抉擇。而任正非的選擇,在當時確確實實看起來非常瘋狂!
25.作為一個以“做大”為己任的領導人,他的確完成了任務。然而,我們也不得不説,聯想的“高科技”帽子,今後最好就摘掉吧。因為我們實在看不出,聯想與萬科有什麼本質區別!它不過是一個掛名“高科技”的房地產企業而已。在未來的中國企業史上,它只能是一家曾經的大企業而已,至於“偉大”企業,華為肯定當之無愧,聯想呢,就算了吧!
26.看來,柳傳志當初就沒想佔領全球科技制高點,人家不過就是想過得好一點而已。平心而論,這一點確實無可厚非。而罵柳傳志和聯想的網友們,實在是太恨鐵不成鋼了。人家本來就沒想成為鋼!我們又何必逼人家呢?!其實,網友們的正確態度,應該是忽視聯想。這樣一家得過且過、朝令夕改的企業,真的值得我們生這麼大氣嗎?!!