華為公司運作模式詳解及經驗總結—華為怪胎的啓示_風聞

  前言：這是最近看到的關於華為經驗的一篇比較好的總結文字，華為經營的奇蹟絕不像很多人説的那樣僅限於華為這個怪胎本身，最近十幾年學習華為經驗已經成為了中國經營者失敗學習經歷的典範。很多人認為華為以奮鬥者為核心的企業文化是任正非在1995年特殊時期完成的一件特例，這種奮鬥者配股文化，有效的限制了任正非本人在企業中的所有權的擴展，所以他也並不受到任正非本人的歡迎，當然更不會受BAT這樣的暴富者的歡迎。但是華為強大的競爭力、勞動者高昂的勞動熱情以及相對穩定的高素質團隊證明了這種文化和企業制度具有強大的生命力，不被老闆歡迎的制度是否就不是好制度？還是受勞動者歡迎的制度才是好制度，什麼樣的制度才應該得到社會最大程度的接納？這是本文核心希望讀者解決的問題，這也是解開國有企業改革亂麻的最有借鑑意義的方向。

   華為技術有限公司（下簡稱“華為”）成立於1987年，經過28年的發展，由一家交換機銷售代理公司迅速成長為全球最大的電信設備製造商，是我國改革開放30多年來最成功的民營企業，可譽為中國科技企業的“名片”。回顧其發展歷程，華為有以下幾方面的特徵:一是成功把握了信息產業高速發展帶來的機遇；二是善於通過建設企業文化、統一價值觀、構建科學的工作流程、規範及組織架構，不斷激發“華為人”甘於奉獻、勇於挑戰的奮鬥者精神；三是依靠集體智慧和力量將自身打造為能有效應對各種災難的“諾亞方舟”。

一、華為發展現狀

（一）全球最大的電信設備製造商

**華為經過28年的發展，從一家僅有6名創始人和2.1萬元初始資本的交換機銷售代理商，成長為全球最大的電信設備製造商。**2013年，華為營收額和淨利潤雙雙超過行業巨頭愛立信，整體營收和盈利排名位居榜首；2014年，全球營業收入逆勢增長20%，達到近465億美元，遠遠領先於第二名愛立信的293億美元；2015年，在《財富》500強中排名第228位。

**相對於國外電信設備商僅聚焦於運營商業務，華為已經發展成為涵蓋電信運營商、企業和消費者的全業務信息與通信服務解決方案提供商。**2014年華為三大業務板塊均實現了強勁增長，其中消費者業務增長最快，達到121億美元，同比增長32.6％；運營商業務收入310億美元，同比增長16.4％；企業業務收入31億美元，同比增長27.3％。

 （二）我國國際化程度最高的企業

華為營業收入中70%來自海外，高於收購了IBM PC業務的聯想集團（42%）。《經濟學人》指出，華為已在全球170多個國家擁有超過500家客户（運營商），每天使用華為設備通信的人口已超過30億——即使在4G技術領先的歐洲，華為市場佔有率也已超過50%。

華為積極招聘國際員工，不斷推動海外員工本地化進程。至2015年末，華為國際員工總數已超過3.5萬人，佔比近18%，中高層管理者本地化率達到18.7%。

（三）我國擁有最強科技創新能力的企業

**華為是中國科技企業在海外最為閃亮的“名片”。**華為目前已擁有近4萬項專利技術，其中40%是國際標準組織或歐美國家專利，90%以上是發明專利，專利成就位居全球科技企業前列。早在2010年，就被美國權威商業媒體Fast Company評為最具創新力公司，緊隨Facebook、Amazon(亞馬遜)、Apple(蘋果)和google(谷歌)之後位列第五；2013年，《經濟學人》曾指出，華為已成為全球電信領域知識產權龍頭企業；2014年，華為入選全球百強創新榜，成為首家入榜的大陸企業。

華為能夠成為全球科技創新龍頭企業，主要歸功於其強大的技術研發隊伍和鉅額的研發投入。

**1.強大的技術研發隊伍為持續創新提供了充足的智力支持。**截至2014年底，華為在國內及德國、瑞典、美國、印度、俄羅斯、日本、加拿大、土耳其等全球各地共設立了23個研究所、34個創新中心；擁有從事產品與解決方案的研發人員約76000名，佔公司總人數45%；加入標準制定和“源代碼類”組織177個，擔任的重要職位多達183個——在IEEE-SA、ETSI、WFA、TMF、OneM2M、OMA、OASIS和CCSA等組織擔任董事會成員。

**2.鉅額的研發投入為技術創新提供了有力保障。**2014年，華為研發投入408億元人民幣（66億美元），佔當年營收的14.2%，相當於A股400家企業總和，與大眾、三星、英特爾等全球製造業巨頭比肩。二十多年來，華為已累計投入研發費用2000多億元，多於我國其他所有科技企業的科研投入的總和。

二、華為發展歷程回顧 

華為經歷了艱苦創業、快速成長、國際拓展和目前如火如荼的互聯網化發展階段，先後超越了北電、朗訊、愛立信、摩托羅拉、諾基亞、愛立信等國際電信設備巨頭，快速成長為全球最大的電信設備製造商。通過對華為發展歷程的深入研究和分析，總結出其在不同發展階段秉持不同的戰略核心和經營重點：

（一）艱苦創業階段（1987-1995）：自主創新，迅速確立電信設備市場地位

華為在創業階段完成了從交換機代理銷售商向自主研發企業的轉型，為後續快速發展奠定了堅實的基礎。

**1.快速引進人才，自主研發拳頭產品。**作為一家有遠大理想和抱負的企業，華為並不滿足於只做代理，在初創期就力求自主創新。在90年代初期，任正非以超羣的個人魅力和遠大的企業抱負吸引了郭平、鄭寶用、李一男等一批技術人才加盟，自主研發了適合鄉鎮市場的C&C08交換機，為公司從銷售代理向自主研發的快速升級提供了有力的技術支撐和產品保障。

**2.敏鋭發掘市場空間，快速搶佔市場。**華為以“農村包圍城市”戰略，通過優質服務和有效營銷迅速佔領了縣級甚至鄉鎮交換機市場，並將自主研發的“三流產品”賣出了“一流市場”，快速確立了市場地位。1995年華為實現了銷售額15億人民幣的傲人業績。

（二）快速成長階段（1995-2003）：頂層設計，力促企業流程化、正規化轉變

經過10年的快速成長，華為贏得了業界的一席之地，但企業也面臨內部管理混亂等問題。華為敏鋭地洞察到了問題原因，先後通過制定中式《華為基本法》和引入西式IBM“集成產品開發體系”兩次頂層設計，明確了未來發展目標和路徑，為華為帶來了的良好的秩序與規範，也成就了這一階段華為的超高速發展：合同銷售額從1996年的26億元增長到2003年的317億元，增幅達11倍之多，成為國內第一大電信設備提供商。

《華為基本法》是一箇中國式的商業組織頂層設計，為華為確定了企業文化與組織的哲學框架。一是系統地闡述了華為的使命、願景、核心價值觀，統一員工思想，確立了企業基本的管理體系；二是明確了未來發展目標和路徑：成為世界一流的電信設備供應商，永不進入信息服務業；三是強調“奮鬥者為本”的企業文化，確定利益共享機制，明確“將通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態”。在《華為基本法》制定期間，公司就確立並延續了幹部能上能下的管理機制：1996年市場部全體主管下崗，重新競聘上崗；2007年包括任正非在內的工齡超過8年的華為7000名員工，按要求主動辦理辭職手續後重新入職。

**《基本法》誕生後，華為全面引入西方企業的一流管理體系，通過IT戰略規劃引領管理變革，引導企業走上可持續的管理型成功之路。**從1997年起，華為先後與IBM、HayGroup（合益集團）、PWC（普華永道）、Mercer（美世諮詢）、FHG（德國國家應用研究院）、Accenture（埃森哲）等西方企業展開合作。以IBM管理諮詢公司為主體，圍繞流程變革進行頂層設計，從制度設計到戰術流程全鏈條向西方企業學習，對業務流程、品質控制、人力資源、財務、客户滿意度等六個方面進行全方位改革。通過學習西方企業管理體系，華為實現了流程規範化、財務清晰化、研發高效化，建立了世界級的流程化運作管理體系，運營效率逐步趕上西方企業。整個流程變革歷時5年，耗資10億元，規模涉及公司價值鏈的各個環節，是華為有史以來影響最為廣泛和深遠的一次管理變革。

（三）國際拓展階段（2003-2010）：技術引領，獲得國際先進運營商認同

“國內第一”只是華為的階段性成果，“世界一流”才是華為的發展目標。2003年，華為開始拓展國際市場；2010年，華為憑藉其清晰的市場策略和高效的運營體系，迅速獲得國際先進運營商的認同，成長為一家世界領先的電信設備供應商。

1.華為堅持“農村包圍城市”的聚焦戰略和開放合作原則下的被集成戰略，有效指導了海外市場的開拓。

海外拓展初期，華為聚焦於新興國家市場，根據客户需求提供實用且便宜的設備，並與銀行合作提供買方貸款、延長付款週期等方式解決客户資金難題。通過此舉，華為迅速獲得了新興國家運營商的青睞，成功搶佔市場，初步實現從國內企業向跨國公司的跨越式轉變。

**海外拓展中期，華為圍繞主流國家和主流運營商展開“攻山頭”行動，構建涵蓋高、中、低端的國際市場營銷服務體系，快速打開市場局面。**一方面邀請客户參觀華為深圳總部以展示華為實力，提升客户的信任感；另一方面快速響應客户需求，緊抓市場缺口，利用差異化服務加強西方主流運營商對華為技術實力的認可，促使與客户的訂單達成。通過華為的不懈努力，歐洲市場如英國電信、VGF（沃達豐）、Telefonica（西班牙電信）等公司逐漸打開，亞太市場如馬電、新電等也紛紛開始擁抱華為。

**在主流市場站穩腳跟之後，華為開始謀求網絡格局，將設備逐步打入運營商網絡核心節點，真正建立和客户的戰略合作伙伴關係。**目前，除北美市場因管制原因沒有進入外，華為已經與全球頂級50家運營商中的45家建立合作伙伴關係，服務着全球40%的人口；並建設了全球首個LTE/EPC商用網絡，LTE合同數全球第一，無線接入市場全球第二，已成為全球領先的電信設備製造商。

**2.華為強大的核心研發實力和國際化的研發、生產、運營體系，為其實現高速國際化提供了有力保障。**1999-2014年間，華為在全球共成立23個研究所、34個創新中心，研發相關產品以及時有效滿足客户需求。同時華為持續進行管理變革，系統地引入了世界級管理諮詢公司的管理經驗，在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面全面構築客户需求驅動的組織流程和管理體系。上述舉措使公司業務管理體系切實服務於一線市場拓展和客户服務，有效地支撐了公司全球化戰略，贏得了海內外客户及全球合作伙伴的高度認可。

（四）互聯網化階段（2010-今）：“+互聯網”，從優秀走向卓越

經歷二十餘年的發展，華為已經成為一家令人尊敬的世界級企業。在新的起點，華為藉助互聯網思維優化核心業務，逐步邁進由優秀走向卓越的發展階段。

**1.圍繞自身核心優勢，延伸產業鏈條，積極拓展企業生存空間。**2011年，華為進行業務架構調整和新業務佈局，劃分出運營商BG、企業業務BG和消費者BG三大板塊，制定了雲、網絡傳輸和終端三方面突破的“雲管端”一體化戰略，開始從電信設備行業向ICT產業擴張。

**2.藉助互聯網思維，重塑以IT系統為核心的生產流程，提升企業運行效率。**2012年，華為開始從機關對一線管控向支撐一線作戰轉型，以流程角色為中心構建前輕後重的生產作業系統。通過大數據和實時計算，對內實現信息流、現金流、物流的可視、透明化管理，對外實現客户、合作伙伴與華為流程打通和數據共享，有效支撐了市場拓展的蜂羣戰術和“班長的戰爭”。

**3.堅持開放合作，主動擁抱全球優勢資源和能力，構建有利於企業發展的產業環境。**秉承開放、合作、共贏的原則，華為積極與SAP、埃森哲、英特爾、Infosys等全球領先ICT廠商構建戰略聯盟和全球合作伙伴關係，共同助力客户成功和產業發展。

由於較早洞悉行業發展趨勢並提早佈局，華為營業收入不但沒有隨傳統電信行業低迷出現下降，反而逆勢增長，實現了成功轉型。華為新興的消費者業務和企業業務發展速度更快，均保持了高速增長，公司整體營收結構持續優化。截至2015年10月，華為已經成為緊隨蘋果和三星的全球第三大智能手機供應商。

三、華為公司發展的成功經驗

（一）崇尚“依法治企”，制定“華為基本法”

1996-1998年，華為利用三年時間制定“華為基本法”，總結、提升公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構築公司未來發展的宏偉架構。以《華為基本法》為里程碑，華為繼續吸收包括IBM等公司的成功管理經驗和PWC（普華永道）等諮詢公司的先進管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕變，成為中國最優秀的國際化企業。

1.強化企業戰略意識，樹立均衡發展觀。《華為基本法》制定於華為開始走向成熟、即將大規模擴張的時期，闡述了華為的使命、願景及核心價值觀，統一了員工思想，確立了企業基本管理體系。強調堅持均衡發展，強化建設以流程型和時效型為主導的管理體系。在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，鼓勵員工不斷優化工作，以提高貢獻率。

**2.持續推動管理變革，引導企業逐步蜕變。**華為深度梳理客户價值創造鏈，不斷優化端到端的服務流程，將通過檢驗並穩定運行的流程固化到企業信息化系統中，實現從客户端（需求）到客户端（供應）最簡潔、最規範、最不情緒化的、可控且有效的連通。經過數年的努力，建成了面向全球的企業信息化系統，90%以上的行政和業務通過信息化系統完成，同時裁減了2000箇中層崗位，實現高效流程化運作，確保端到端優質交付。

3.提升員工法治意識，保證戰略落地實施。《華為基本法》中明確提出：“決策的原則是，從賢不從眾。……。一經形成決議，就要實行權威管理。”《華為基本法》確保在制度面前人人平等，制定了嚴厲的獎懲制度，一旦觸犯，絕不手軟，每年因觸犯相關制度被開除、處罰或降級的員工數不勝數。

（二）踐行藍海戰略，拓展業務發展空間

面對電信設備市場慘烈的競爭，華為始終堅持藍海戰略，不斷髮掘新的市場空間和產業鏈環節新的盈利點，快速成長為全球最大的電信設備製造商。

**1.着眼全球市場，發掘區域市場空白點。**華為拓展海外市場初期，敏鋭的發現新興市場希望得到實用且便宜的設備，華為憑藉在國內的積累恰恰滿足了這種需求，同時提供買方信貸、延長支付週期、託管運營等解決方案。當時的行業巨頭對這些市場並不敏感，華為具備先發優勢，很快獲得客户認可，迅速佔領市場。

**2.秉持客户思維，滿足業務發展新需求。**在拓展發達國家市場的過程中，華為發現國際企業往往“教育市場”，而不願意配合客户要求去量身訂做產品。華為反其道而行之，當客户提出問題或需求，華為的工程師會快速提供訂製方案，成功地滿足了客户需求，同時還產生了源源不斷的新產品與專利。

3.延長產業鏈條，把握行業信息化新機遇。“雞蛋不能放在同一個籃子裏”，華為在深耕運營商市場的同時，依託技術和模式的雙重優勢，不斷向產業鏈上下游延伸，持續拓展新的業務領域，陸續涉足行業信息化領域和相關產業——全連接電網、互聯網金融、智慧政務、智慧軌道交通、智慧能源、平安城市、……。通過產業延伸，華為不斷開拓業務藍海，實現了新業務與傳統業務的優勢互補，形成了“整體優化、產業協同”的發展態勢，也進一步鞏固了全球最成功的電信設備製造的巨頭地位。

（三）奉行客户至上，持續提升核心競爭力

華為堅持快速響應客户需求，持續為客户創造長期價值以成就客户。為客户提供有效服務，是華為工作的方向和價值評價的標尺。

**1.把客户的服務做透，提供端到端解決方案。**華為在生產網絡硬件設施的同時，還向客户提供戰略與商業諮詢服務、網絡和技術諮詢服務、運營諮詢及端到端系統集成服務。目前，華為已經與全球TOP 50運營商中的45家建立了戰略對話關係，與14家客户簽訂了商業夥伴計劃，向全球150多家運營商客户提供技術諮詢服務，具有超過250個解決方案諮詢項目經驗。

**2.以客户需求為導向進行產品創新，通過提供綜合解決方案實現“為客户省錢”。**華為主動研發出將三套標準整合在一個機台的設備，幫客户省下了50%的成本。同時華為也是第一個把2G、3G、4G打通的公司，靠一套設備就能提供多面相服務。

**3.及時響應客户需求，“急客户之所急”。**國際電信巨頭普遍反應較慢，用户提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而華為總是及時相應客户需求，若產品出問題，即使地點遠在非洲乞力馬紮羅火山，華為工程師也能第一時間趕到現場，加班加點與客户一起解決問題。

（四）構建研發體系，實現技術快速領先

**1.在掌握核心技術的基礎上成立中央研究部（簡稱“中研部”），形成體系完整的自主研發平台。**中研部通過建設研發流程和管理制度、制定產品及版本的總體規劃、追蹤相關核心技術、培訓研發管理幹部等方面加強對各個業務部門的技術管理和支持，持續向各產品線、全球研發中心輸出管理、技術、產品及產品化的優秀經驗和管理工具，改善各業務部門產品質量穩定性和研發工作的可控制性、可繼承性和可管理性，有效提升了新產品研發效率。

**2.始終堅持站在“巨人”的肩膀上創新，在已有技術成果的基礎上加快產品的推出速度。**華為在自主研發管理中始終強調 “拿來主義”，提出“新開發量高於30%不叫創新，叫浪費”，號召研發人員研發一個新產品時應儘量減少自己的發明創造，而應着眼於繼承以往產品的技術成果，以及對外部進行合作或購買。在這種理念下，華為每100位研發人員可以創造16個億的產值，而其他企業每100位研發人員一年僅創造不到1個億的產值。2014年，華為入選全球百強創新榜，成為首家入榜的大陸企業。

（五）強化羣體協作精神，打造團隊合作文化

華為始終強調團隊合作，明確團隊合作不僅是跨文化的羣體協作精神，也是打破部門牆、提升流程效率的有力保障。

**一是“華為人”具有共同的奮鬥者特質。**華為憑藉其偉大理想吸引了大批逐夢者，“以客户為中心，以奮鬥者為本”的價值體系得到了夢想家集體的天然認同。二是通過世界級的流程化運作管理體系實現矩陣式管理模式，促進企業內部各個職能部門相互配合。以銷售為例，華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客户驚歎，讓對手敬畏——華為從籤合同到實際供貨僅需四天。**三是強有力的保障機制為團隊協作提供有力支撐。**以海外拓展過程為例，華為市場人員常常會面臨對當地情況不熟、甚至於商務陷阱和工程陷阱等各種問題。基於此，公司及時製作了詳細的《國別商情調查》和《工程報價手冊》，為市場人員提供標準化、模板化和流程化支撐，有效支援一線市場拓展。

（六）堅持利益共享，結成“奮鬥者”共同體

**華為通過員工持股計劃實施利益共享，將公司的長遠發展和員工的個人貢獻有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮鬥、分享機制。利益共享機制的建立成為華為“以奮鬥者為本”的制度基礎，塑造了“高層有使命感，中層有責任感，基層有飢餓感”**的企業氛圍，全面激發了公司活力。

**1.通過全員持股塑造員工的主人翁意識。**華為沒有上市，創辦人任正非只擁有公司1.4%的股權，把98.6%的股權開放給員工，同時，每年所賺取的淨利，幾乎是百分之百分配給股東，員工能切身感受到公司的經營成果。2010年，華為淨利達到人民幣238億，配出了每股人民幣2.98元的股息。

**2.堅持“不讓雷鋒吃虧”的薪酬體系。**除了股權激勵之外，付出和回報在華為成正比。華為是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業，“高工資”是第一推動力。在華為，員工常常接到電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內瑞拉等世界各個角落，出差通常持續3個月到半年。 

**3.實行“選賢不選親”的人才選拔機制。**華為通過“三優先、三鼓勵”原則選擇幹部。三優先是：優先從優秀團隊中選拔幹部；優先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工進入幹部後備隊伍培養；優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風範的幹部擔任各級一把手。三鼓勵是：鼓勵機關幹部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線、向海外艱苦地區傾斜；鼓勵專家型人才進入技術和業務專家職業發展通道；鼓勵幹部向國際化、職業化轉變。