百度沒有文化【二】：轉型移動失敗，部門各自為戰_風聞

二、百度轉型移動為什麼落伍？

公司的肌肉記憶

你不用思考就知道自己該怎麼做，就是肌肉記憶。

人有肌肉記憶，公司也有。

成為一個持續進步的公司非常難難，因為核心競爭力固化，公司很難在身份認知及核心架構和流程上做出改變。規模越大的公司越難改，本質就是因為肌肉記憶——這些公司很難削弱已有的業務，很難去嘗試低迴報的新業務模式。而任何戰略變化都需要觸及權力和利益、組織結構調整，以及老業務和老組織對新變化的惰性。

他們主要專注於保護自己的領地，忽略了更廣闊的機遇。

跟李彥宏有類似境遇的同時代企業家是雷軍，他也曾錯過一個時代。雷軍總結説他40歲前最大的人生敗筆就是因為堅持WPS而錯過了整個互聯網，他在金山的一封公開信中説，“我們已經是祖父級、爺爺級的公司，時代已經從PC時代轉型到互聯網時代，在這個時代，我們都落後了。大家可以反思一下：我們整個公司的機制、決策流程，包括我們各級的管理者思路是不是真正的互聯網化了？2004年，我曾經在公司掀起了互聯網轉型的革命，但是，我不知道大家是否真的理解什麼叫互聯網。”

跟百度處境和應對比較像的同時代公司是微軟，“微軟從未嚴肅對待移動設備。從WinCE開始，微軟的想法就是如何把桌面版的Windows塞進小設備裏，而不是打造一個全新的、真正適合於小設備的操作系統。從技術上講，這一思路不算錯誤，問題在於微軟的敷衍態度。手機端適用的操作體驗與桌面端完全不同，微軟並未真正研究過手機用户的需求，卻迷信於Windows的“一致體驗”。在缺乏競爭對手的情況下，WM曾有過短暫爆發。隨着iOS和安卓的興起，高高在上的微軟手機一潰千里，從此再沒有翻身。”

曾擔任微軟執行副總裁和百度COO的陸奇對此有更深的體會。他在接受YC採訪時曾分享過微軟為什麼沒辦法轉型移動？不是人不聰明，不是不努力，不是不勤奮，而是認知上有一道難以逾越的門檻。“我們超級努力的工作，什麼都試過了，買了諾基亞、開發了Cortana。但是，説實話，做出來的產品很爛。因為認知上搞不過來，就會導致他的產品、運營、商業模式沒辦法以新的方式來做，造成了一個在公司層面上無法逾越的障礙。這是因為有肌肉記憶。“

老氣橫秋的微軟在更換CEO後迎來複興，納德拉上任四年讓微軟股價漲了兩倍。2014年納德拉上任時微軟內憂外患，但在他將微軟的核心戰略從鮑爾默時期“設備和服務”聚焦到“移動和雲”之前，他首先是直奔企業文化這個問題根本想要徹底改變公司的“肌肉記憶”。他將重塑企業文化當做最重要最優先的戰略，他想要微軟在不斷變化的世界中表達自己的目的感和身份感。

不同於鮑爾默時期看重銷售增長遠超產品創新，在移動時代已經老邁落後時仍妄自尊大努力炫耀公司有多牛逼自己有多聰明。納德拉首先提出“一個微軟”口號打破組織藩籬終止內鬥文化，把“你對別人工作的貢獻率”作為員工考核的核心指標，讓公司從各部門各自為戰到全面協同合作。同時也讓管理者更嚴格審視自身存在的問題，更大範圍內向同事公開信息並且接受挑戰，同時更開放和更謙遜與外界溝通。納德拉希望微軟成為一家擁有“成長型”思維的公司，他表示：“我們需要一種文化，讓我們不斷刷新自己，更新自己。”

要想持續發展就必須深度改變公司自認為擅長和習慣的商業行為。

捍衞搜索

PC時代，百度的戰略只有兩條：1為搜索導流，2為搜索建立護城河。

因為“搜索是最好的商業模式”，你只要給他灌入流量，它就能夠給你吐出錢。百度所有的收入、認知、人才、技術、理念、組織結構、代理商、各種文化，都是基於搜索建立的。

12年全球互聯網廣告市場總盤子大概700多億美金，搜索模式佔了差不多70%，其他模式加起來都不如搜索賺錢，搜索是PC互聯網的皇冠。

移動大潮來時，每家都是帶着PC時代的核心業務往前走。但是作為PC上最賺錢的公司，百度的核心業務在移動端上不成立了——騰訊和阿里在移動時代做的還是社交和電商，是在解決封閉命題，因為目標是既定的。百度面對的是一個開放性的問題，搜索在移動端不再重要了，目標本身就是錯的。

即便是面對既定目標，騰訊阿里都經歷了一段艱難的探索期。

騰訊最擅長的業務就是即時通訊，原本做.EXE起家的騰訊靠着本能敏感地轉向了APP，天大的運氣張小龍橫空出世做出了微信幫助騰訊拿到了移動船票。

阿里最初是舉全公司之力強推來往，一陣亂折騰完全找不到北，還是逍遙子力挽狂瀾將“All in 無線”改為“All in 無線電商”，全力做大手淘後阿里才站穩腳跟。

搜索引擎是PC互聯網的中樞，百度搜索和hao123是貫穿PC的入口，百度自然認為移動時代也需要一箇中樞。但是可惜的是，這個中樞不存在或者説他不以原來搜索的形態存在。搜索賴以生存的基礎是開放分享的信息鏈接，但鏈接和網頁在移動端都消失了，APP裏的內容百度搜不到了。在移動端，站長羣體式微，自媒體興起，站長內容爬取就可以，自媒體是需要運營的，這巨大的內容增量都跟百度無關。

李彥宏一直到14年還在花大力氣去推手機百度，他沒意識到也不願承認的事實是，搜索在移動端不重要了。

曾經的百度是一家運行在IE瀏覽器上的公司，不是PC軟件公司。百度骨子裏是Web生態，一羣最頂尖的工程師，PC時代就看不上做.EXE，移動時代也認為APP是大倒退。早期這些工程師心裏很看不上客户端，總覺得Web才是革命。客户端你需要下載了才能更新，技術極其落後，能用Web解決的堅決不用客户端。Web的好處打通所有網頁的，從人類獲取信息角度講，整合更有價值。APP是信息隔離的，移動互聯網把大家割裂了，是對Web時代的大倒退。

移動剛發展時容易讓人聯想又回到PC最初的黑盒場景，所以百度不斷抵制APP生態，想要維持web生態。百度一直都是站在搜索/PC搜索的角度去想移動生態，基於PC搜索這個認知邊界來做戰略推導，這種認知錯誤導致後續事倍功半。

百度在移動封閉場景花了好多年的時間來解題，尋找什麼是可以貫穿移動的東西，易平台/框/移動搜索/輕應用/移動生態/O2O結果都失敗了，最後發現信息流和AI才是百度的菜。

從PC轉移動時，百度一直想要一個非常華麗的轉身，不能讓之前吹的牛逼來打自己的臉。他想要要非常順滑的落地，要承上啓下把之前的事情接的很好無縫落地，給自己設計了很多無謂的偶像包袱，不能客觀如實面對自己處境。

15年初，百度明明還深陷泥沼，卻單方面宣佈自己移動轉型成功。他的核心論據是移動搜索超過PC搜索，移動收入超過PC收入。但他沒説的是，這些收入和流量並非來自百度的自有APP，百度超過一半流量來自手機默認瀏覽器的植入，入口上還是依賴別人。以前PC依賴IE，IE不賺這個錢，百度也有高利潤，但現在各家手機/瀏覽器也開始賺這個錢了。

百度意識到自有APP的重要性，將手機百度APP改名為百度全力轉型信息流，已經是2017年初的事了。

對搜索的依賴帶來了百度轉型的頓感，在面對巨大的未知和不確定時，創始人的認知限制了百度的發展。

百度管理層做產品決策最常問的問題，都是如何跟我的搜索優勢結合起來，這樣很難長出一個跟搜索之外的東西。

人都是經驗的奴隸。你以前覺得好的東西正在拖累你。

尋找中樞

10-14年，百度一直在思考應該做出什麼產品來搶佔移動入口。

王小川曾嘲諷百度一年一個戰略不足為懼，但搜狗這幾年的業務發展也是幾近停滯。搜狗13年就拿到了騰訊的流量入口和4.48億美金，今天公司市值不到50億美金。周鴻禕在把360帶入搜索引擎這個深不見底的坑之後也消停了，跟騰訊百度小米糾纏耽誤了公司絕大部分精力，這兩年除了從美股迴歸A股漲了幾倍市值，公司業務層面也沒有什麼大的突破。

三家盯着PC/搜索舊戰場死磕的搜索公司錯過了新機會——頭條就是在3SB大戰的間隙里長出來的，推薦和搜索是算法能力的一體兩面，當時能做個性化推薦最好的人才都在搜索公司裏，舊勢力火併給了頭條不斷演化和優化自己的機會。在眾人圍繞着過渡戰場纏鬥時，頭條率先將移動互聯網拖向了製造時間黑洞的時長戰爭。

谷歌轉移動時牛逼的是賬號體系和安卓，百度很早也都做過。但搜索是即來即走的需求，在用户心中天然不需要賬號，這是用户認知習慣很難改變，百度一直沒有找到打造賬號體系的合適場景，外界看似最契合的貼吧在內部從來沒有承擔過這個使命。

百度在11年的時候也成立了自己的手機部門，找了摩托羅拉一羣人，做了對標安卓的易平台，將自家數百種應用和服務裏的關鍵產品集成進去，然後完成百度的賬號統一工作。百度找了戴爾、長虹等手機廠商來合作。

當時百度還設計了先端後雲三步走的移動·雲戰略：第一階段端上的百度·易平台，第二階段形成雲生態系統，第三個階段雲和端整合做百度雲操作系統。

百度做易平台最初是受到了安卓的刺激，核心還是為了搜索——要發展起易平台作為中國手機用户的搜索入口，初衷是為了做搜索的護城河，防止谷歌再借安卓進來中國市場開展搜索業務。

這樣的思維貫穿在產品設計當中。百度的產品經理都有一套根據數據做產品的方法論體系。百度產品文化的基礎邏輯就是普天之下莫非王土，互聯網所有需求都會在搜索的框裏面表達。因此，百度產品看用户在移動端的需求也是從移動搜索結果來推，不斷去尋找匹配 大眾/高頻/高需 這三個維度的事情來做。但首先當時百度的移動搜索量很小，然後用户也不再通過搜索引擎來表達所有需求，百度的產品經理還在固守PC那套方法論。

比如李彥宏為易平台定的第一個功能點就是開機即框。你打開手機後只有一個框，你想要打電話搜圖片都在這個框裏搜索。即所有都是從百度想要什麼的戰略出發，而非發自用户需求。

百度在與手機廠商合作時，百度覺得別人不懂互聯網，手機廠商覺得百度這幫人壓根不懂手機。同期在小米選擇MIUI、發燒友、互聯網電商作為突破路徑的時候，百度易平台還在忙着到處找代工、做鳳巢投放和渠道代理銷售模式。更大的槽點是，開發易平台的產品經理，日常和在公司做安卓系統設計安卓體驗時，他們用的都是蘋果手機。

易平台失敗後，百度的轉型戰略是PC到移動搜索，再到移動服務。

13年公司聚焦重點資源砸幾個核心產品，是移動搜索、應用市場、地圖和瀏覽器。

其中手百是百度移動最重要的產品，因為是公司品牌和移動搜索戰略落地。

地圖和手機助手重要過一段時間，用地圖解決導航，手助在用户換機時推百度手機服務。

輸入法和瀏覽器是被360搜狗三級火箭玩法影響的。

事實上，手機百度最初在內部很尷尬，主打單一移動搜索能力，存在感不強，又屬於藥不能停的產品——只要BD一停量就跌的很快。用户獲取信息的方式已經從搜變成刷，每天都打開手百搜索的用户需求並不足夠旺盛，手百的日活/打開次數/時長/留存等數字都不好看。但出於百度的品牌驕傲感，還是砸了很多錢要把量維繫住，萬幸的是他成了後來百度轉型信息流的業務根基。

13年時市場覺得應用商店才是移動入口，百度也花19億美金收購91，創造當年中國互聯網最大的一筆交易。百度在收完91後第一個月就發現91量掉了很多，因為之前有太多的資源位都被超賣和流量預售，融合了三四個月後還一直在幫91背鍋填坑把帳填平。最後百度選擇短時間內竭澤而漁，將91所有資源掏空全部導向百度系產品，一夜間百度有了14個用户過億的APP。

其實李彥宏最初在公司內是反對團隊做應用商店的，他覺得讓用户搜APP不對，應該讓搜索去解決用户的需求，因為用户下載完APP就不會再回到搜索了。

​至於輕應用，則是某天夜裏知道微信要發佈服務號，李彥宏在羣裏問應該怎麼辦。總監們説服務號像是網站和APP中間的狀態，是阿拉丁的移動版，但是比APP更適合呈現在移動端的形式，而且是能夠被搜索引擎抓到的H5，於是讓李明遠大戰一百天趕在百度世界大會上發佈。

不過輕應用最大問題不在於移動端沒做好，而是框架做好了，沒有太多服務進去，沒有開發者願意跟你玩，用户也不買單，PC流量也不願意往裏面放東西。

微信能推小程序那是因為微信本身就是超級APP，百度在PC上可以推阿拉丁那也是因為百度是流量最大的入口。當輕應用在一個本身日活就不高的APP出來時，失敗早就是註定的事了。

遠見和定力

搜索之外，百度的未來在哪裏？回答這個問題需要遠見。

10年中國IT領袖峯會，李彥宏認為雲計算概念是新瓶裝舊酒，沒有新東西。馬雲當即反駁稱阿里巴巴對雲計算充滿信心，“我最怕的是老酒裝新瓶的東西，你看不清他在玩什麼，突然爆發出來最可怕。客户需要雲計算，如果我們不做雲計算，將來會死掉。”

從今天雲計算市場蓬勃發展的市場格局來看，馬雲是對的，百度也因此錯過。

01年就加入百度的技術文員會主席劉栓林跟公司提及過要做企業級的雲計算，但李彥宏認為這就是做網站沒技術含量，當時虛擬化的還沒盛行。百度是面向C端用户的企業，李彥宏不想切入涉及企業的服務，加上投資回報期長，公司不願意投入，他沒意識到這個東西在切換。百度的公有云直到15年時候才姍姍來遲。

阿里最初做雲計算的時候技術水平並不高，產品不穩定BUG非常多，內部對王堅和阿里雲這個部門罵聲一片。但王堅認定雲計算將取代傳統IT設備，成為互聯網世界的底層設施。在一次次阿里雲要被撤掉傳聞起來的時候，還是馬雲站出來堅挺，“請相信博士（王堅），給他一點時間。”

事實上，百度是中國最早做分佈式計算的，他的很多內部的運營和管理服務器的工具都是很先進的，有波峯波谷計算能力，一度他的服務器也是中國最多的，他的機器管理和資源調度、整個網絡管理這三種關鍵技術都是中國領先的。

最後這些技術反而倒是幫助了阿里雲。最初帶系統組的劉栓林，在易平台掛掉之後，就從百度離開去了阿里雲，幫助阿里雲做成了網絡基礎服務。最初阿里雲的架構體系跟百度的服務體系如出一轍。

同樣認為雲計算是巨大行業發展機遇，技術最強的百度做了應用百度雲盤，更偏運營的阿里做出了基礎設施阿里雲。百度選擇了做起來收效最快的應用，也就錯失了本該屬於百度的雲的未來。

再比如，百度2015年的“航母計劃”，因為O2O投入現金流吃緊，百度將一系列非核心業務都打包賣出去，視頻音樂文學遊戲都在出售清單裏，但到17年做手百時又發現沒有內容生態，據説老闆娘還找過完美商議看能不能再把百度文學拿回來。

14年盛大文學要出售時賣家首先找到的是百度，但是跟百度接觸很長時間都沒見到李彥宏，也沒有真正能做決策的人出來，結果轉頭賣給了騰訊。文學是百度搜索流量最高的部分。

這背後反應的是，百度有着先進的技術，但缺乏與之匹配的商業遠見。

百度技術起家，向來喜歡挑戰更前沿的技術，但明顯對大眾需求關注不夠，尤其當他沒有一個輕便的商業模式和足夠高的利潤率。產品決策想要一切以數據説話，但問題是，在移動時代，你不再掌握完整數據。而數據一般都是很滯後的，只能反映短期的曲線。

百度的產品文化：

沒有產業鏈思維 只有C沒有B 

一切以數據出發（沒有使命感和戰略感）

搜索是最好的商業模式 一切為搜索服務 

這意味着，如果帶頭人沒有遠見和定力，百度一般都只試試波段，不好就立馬放棄，沒有長期戰略堅持。

百度相信的事情是，只要增加用户的搜索量，一定就會增加百度的營收。比如最早在中國喊出要做個性化推薦的百度新首頁，後來為什麼不做了？因為無法給搜索提供價值。你在個性化推薦上花的時間越多，你用來搜索的次數就會越少，百度不希望用户變成瀏覽用户而非搜索用户。搜索的商業化是可推的，搜索的轉化率是固定的，百度大方向就是要把瀏覽轉變成搜索。

頭條發展這麼多年，百度注意到還是因為頭條15年開始廣告放量，百度自己的廣告主去了頭條做投放才意識到信息流大有可為。

如果百度提前預判到新聞可以為搜索提供商業價值，百度就不會把百度新聞從垂搜的技術產品體系劃到朱光的公關市場體系，不會在百度新聞試水個性化推薦數據飆漲後，領導覺得內容low讓這個百萬日活的產品轉型專門去服務高端科技人羣。

領軍人物和內耗

更大的問題還出在公司內部部門間各自為戰。

李明遠的移動部門最初買量效果不佳，想過很多打法讓百度PC的資源給移動帶量，比如在貼吧知道百科任何場景只要出現APP時候，就給助手導流提供下載按鈕，但是大家不願意做不能做，如果要做帶量就是要走鳳巢商業推廣通道內部結算。如果可以合作帶量的話，貼吧知道一定也是需要移動部門先幫忙完成他當年的KPI。到今天百度首頁和搜索結果頁，依然沒有非常強的將PC用户轉化成移動用户的功能提醒設置。

手百希望移動搜索很多新的功能和內容是自己獨家的，比如你在UC裏面沒有這樣的服務，我藉助客户端能力我可以有更強的搜索能力。但當時移動搜索認為自己應該跟各種客户端合作，而且自家APP日活很小，於是兩邊開始撕扯。

後來王夢秋帶領的大搜部門也想做移動搜索也想做APP，於是跟李明遠移動部門的手機百度PK，為了一個Pad尺寸到底有幾寸吵架。最後得出了7寸屏幕這個分界線：7寸以上屏幕的算Pad，7寸以下屏幕的算手機，Pad用户搜索體驗大搜接管，手機用户搜索需求手百負責。

等到手百手助發展有些起色時，商業化部門來要求切流量，移動產品部門就説我們用户體驗還沒準備好，且應用市場售賣規則CPA和二次激活，和鳳巢搜索廣告系統不一樣。

一位當時移動部門的幹部事後感慨，“但是大家沒意識到的事情是，12-14年你移動做不起來，以後PC也沒多少量了。在巨大的公司轉折面前，大家想的還是純粹的資源置換，沒有為以後長遠佈局考慮的打算。15年後，百度移動的量也開始往下降了。”

這樣的案例，在百度從PC向移動轉型過程中屢見不鮮。核心原因在於，百度各部門考慮的如何是我的利益最大化，考慮的都是各種資源如何為我所用，缺乏整個公司一盤棋的意識。同時領軍人物思考的出發點太過自我，有戰略方向卻沒有戰略思考，缺乏對業務的深刻理解和堅韌專注。

11年底被寄予厚望的愛樂活全面整合原來的百度有啊電商業務，員工很多野心很大，希望通過社區+電子商務的方式切入本地生活服務領域。但他一直想的都是我自己怎麼樣，所有人應為我怎麼樣，不是每個人在這個產業鏈裏面可以獲得什麼。結果做了一年多就開始大裁員，因為“商家不知道來你這兒能得到什麼，用户不知道來你這兒能幹什麼，你自己都不知道你自己想要什麼。”

百度向來推崇技術改變世界，但一直缺乏真正對產業和產品有深刻認知的領軍人物。十年前百度有啊只是做了一套電商的殼，李彥宏就給李明遠頒發了百度最高獎。電商的發動機是什麼？核心是什麼？沒有get到，只是用技術這個單一維度來思考一個系統問題。

蔡虎後來覆盤説愛樂活犯了“貪嗔痴”的毛病，“我們説一開始好像就造了架747飛機，需要油好材料好設備好，機組成員好，安全係數高，跑道還得比較長，所以大飛機就比較難迅速起飛。”

要做電商，一個交互良好的網站就夠了嘛？24歲的李明遠對產品技術之外的交易物流供應鏈能有多深理解？要做O2O，要做地推要管理一大批每月工資三五千的勞務人員，找中供的幹嘉偉們是不是更合適？迄今百度系最成功的兩家公司，愛奇藝和去哪兒，龔宇和莊辰超都是在百度體系外長出來的。這不止只是個巧合。

領軍人物缺乏對行業的深刻認知，導致百度資源再強大但產品就是沒靈魂，無法放大。因為他跟跟用户需求不匹配，結果團隊只能是浮萍一樣左右搖擺，所有人都不知道該怎麼做。