任正非：企業不要救了今天的火，埋下明天的雷！_風聞

​作者：任正非   發佈時間:2018-08-06 09:25:20 

　　華為留給公司的財富只有兩樣：一是管理架構、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。華為相信，資金、技術、人才這些生產要素只有靠管理將其整合在一起，才能發揮出效應。

01

公司未來的生存發展靠的是管理進步

　　為什麼世界上出現了IBM、微軟，其實體現的不僅是技術，也是管理。某種意義上看，某些公司不比華為差，為什麼沒有發展起來，就是沒有融入管理。什麼東西都是可以買來的，唯有管理是買不來。

　　這是一個非常宏大的工程，不是一個哈佛大學的學生就能搞出來的，要靠全體優秀的華為員工才能搞出來。我們公司保持這麼大一批高學歷、高層次人才，其目的就是要理解、接受、消化先進的管理，要抓好管理，需要先理解管理。

　　**華為公司打翻身仗就是要靠管理。**現在我們管理太低下，人員浪費太大，重複勞動太多。如果完全解決管理問題，我們效益翻一番是有希望的。

　　**規模是優勢，規模優勢的基礎是管理。**大規模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的，盲目的規模化是不正確的，規模化以後沒有良好的管理，同樣也不能出現低成本。

　　華為曾經是一個“英雄”創造歷史的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導者、創業者們個人的色彩，是實現職業化管理的必然之路。只有管理職業化、流程化才能真正提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。

02

要紮紮實實建設好一個科學管理的大平台

　　我們與愛立信等大公司比什麼？比效率，比成本，看誰能多活一口氣。

　　互聯網不斷地往新的領域走，帶來了技術的透明、管理的進步，縮短了各公司之間的差距。因此，未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。

　　**在互聯網時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。**因此企業間的競爭，説穿了是管理競爭。如果對方是持續不斷地管理進步，而我們不改進的話，就必定衰亡了。

　　我們要想在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重複勞動。在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節。

　　要嚴格地確定流程責任制，充分調動中下層承擔責任，在職權範圍內正確及時決策。把不能承擔責任、不敢承擔責任的幹部，調整到操作崗位上去，把明哲保身或技能不足的幹部從管理崗位上換下來。要去除論資排輩，把責任心、能力、品德以及人際溝通能力、團隊組織協調能力等作為選拔幹部的導向。

　　**單靠技術壁壘取勝的時代很快就要轉變成為靠管理取勝的時代。**如果在我們領先的幾年中，有可能佔據了非常大的市場，從而將成本攤薄，並持續把成本也能控制得住，這個市場就可能繼續是我們的。我説的這個成本並非單指產品技術成本。如果我們控制不住市場規模，技術突破別人也是可以很快追上來的。

　　公司要真真實實走向科學管理，需要很長時間，我們需要紮紮實實建設好一個大平台。你們是否聽過， 2002年華為快崩潰的時候，我們的主題還是抓管理，外界都嘲笑我們。

　　現在社會大辯論，也説華為在這個時代必死無疑，因為華為沒有創新了，華為的危險就是抓管理。但我認為，無論經濟可以發展多麼好，不管高鐵可以多麼快，如果沒有管理，豆腐渣是要垮掉的，高鐵是會翻到太平洋的。

03

擺脱三個依賴，才能科學決策

　　未來華為戰勝對手的關鍵因素不是技術、資金、人才，而是管理和服務。管理就是要把框架搭起來，從宏觀管理走向微觀管理。服務就是加強整個隊伍的服務意識建設。

　　我們要逐步擺脱對資金的依賴、對技術的依賴、對人才的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。

　　當我們還依賴於資金、技術和人才時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。只有擺脱三個依賴，才能科學決策。我們起草基本法，就是要建構一個平台，構築一個框架，使資金、技術、人才發揮出最大的潛能。

　　我們企業核心價值觀所確定的我們企業內在的組織流，經過不斷自我優化，一旦能夠自圓其説之後，即使現在的領導人不在了，這個組織流也不會終結，仍將如長江長流不息。新的企業繼承人，勢將順應、繼承和管理這個組織流，使之永遠長流下去，我們的華為公司怎麼會垮掉呢？我堅信華為紅旗永不倒！

04

謹記，企業的生命不是企業家的生命

　　當一個公司把自己的希望寄託在一個人的身上時，那是很危險的，很脆弱的。我們不能把公司的希望寄託在一個人的生命和智慧之上。華為公司通過貫徹集體委員會制度後，在管理上進一步完成了體系轉變，走上了良好的自我運行、自我調整、自我優化的軌道。

　　企業的生命不是企業家的生命。西方已實現了企業家的更替不影響企業的發展。中國一旦企業家沒有，隨着他的生命結束，企業生命也結束了。就是説中國企業的生命就是企業家的生命，企業家死亡以後，這個企業就不再存在，因為他是企業之魂。

　　因此我們一定要講清楚企業的生命不是企業家的生命，我們要建立一系列以客户為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴於企業家個人的決策制度。這個管理體系在它進行規範運作的時候，企業之魂就不再是企業家，而變成了客户需求。客户是永遠存在的，這個魂是永遠存在的。

05

管理的最高境界是“無為而治”

　　管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標。這實際上就是老子所説的那句話：“無為而無不為。”基本法就是為了使公司達到無為而無不為的境界。

　　好像我們什麼都沒做，公司怎麼就前進了？這就是我們管理者的最高境界。誰也不會去管長江水，但它就是奔流到海不復還。華為公司將來也要像長江水一樣，不需要管理層成天疲於奔命，就自動地勢不可當地向成功奔去。當然這需要一個過程。

　　為什麼成功的外國公司的大老闆成天打高爾夫球，而我們的高層領導疲憊不堪？就是因為我們還未達到“無為而無不為”的境界。“無為而無不為”不僅僅是無為而治，它體現的是好像不需要怎麼管，但事物都在前進，為什麼？這是一種文化氛圍在推動前進。

　　一個企業的內、外發展規律是否真正認識清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要我們一代又一代的優秀員工不斷探索的問題。只要我們努力，就一定可以從必然王國走向自由王國。

　　我在《華為的紅旗到底能打多久》一文的最後講到了“長江水”：即使我們睡着了，長江水照樣不斷地流，不斷地優化，再不斷地流，再不斷地優化，循環不止，不斷昇華。這就是最好的無為而治，這種無為而治就是我們要追求的目標。

　　我們不是靠人來領導公司，而是用規則的確定性來對付結果的不確定。人家問我：“你怎麼一天到晚遊手好閒？” 我説，我是管長江的堤壩的，長江不發洪水就沒有我的事，長江發洪水不太大也沒有我的事啊。我們都不願意有大洪水，但即使發了大洪水，我們早就有預防大洪水的方案，也沒有我的事。

06

我們能夠留給後人的財富就是管理體系

　　我們留給公司的財富只有兩樣：一是管理架構、流程與IT支撐的管理體系；二是對人的管理和激勵機制。

　　人會走的，不走也會死，而機制卻是沒有生命的，這種無生命的管理體系，是未來百年千年的巨大財富。這個管理體系經過管理者的不斷優化，你們説值多少錢？只要我們不崩潰，這個平台就會不斷髮揮作用。我們公司上市後能值多少錢，其實就是這兩項管理財富值多少錢。所以我們會很重視流程。

　　華為公司最寶貴的東西就是無生命的管理體系，因為人的生命都是有限的。我們花了20多年時間，終於半明白了西方管理。只要公司不垮，就能無敵天下；如果公司垮了，這個文化就報廢了，管理體系也沒用了。

　　我們要維持管理體系能有活力地持續運行，保持有動能，所以我們要保持盈利，逼大家不能搞低質量、低價格的經營。當然，也不能強調大幅度的激進改進，提出些莫名其妙的口號來。