任正非最新講話：不做亡國奴，到了提槍跨馬上戰場的時候！_風聞

在華為內部2018年IRB戰略務虛研討會上，華為總裁任正非説：“投降沒有出路，從來亡國奴就是任人蹂躪。華為整個公司嗷嗷叫，不怕誰。我們有能力自己站起來，不做亡國奴。”

在會上，任正非要求做好三個戰略準備：一是重視體驗，以商業需求曲線和技術生長曲線疊加的最大值作為戰略目標，視頻技術將遠遠超過人眼需求，是一個戰略城牆口；二是每條戰線要收縮一些邊緣性投資，在關鍵領域加大投資，避免生命線被卡住；三是現在和美國賽跑，到了提槍跨馬上戰場的時候，現在美國排外會有一大批科學家離開，我們要改變用人的格局和機制，敞開心胸，容納人才，“他們想在哪，我們就安置在哪”。

                                                                                                                                       ——題記

一、重視體驗，以商業需求曲線和技術生長曲線疊加的最大值作為戰略目標，並隨時間漂移。

我首先要問一個問題：人們對圖像的欣賞，需求是什麼？如果我們公司將來做出比眼睛好得多的鏡頭，而其他公司能做出和眼睛一樣好的鏡頭，兩者之間的銷售價格差別有多少？答案是幾乎沒有價格差，因為人們只需要眼睛看得好就行了，感受是一樣的。在這種情況下，我們付出的努力，和小公司拉不開差距，我們的商業結果可能會出問題。因此，不要以純技術為導向，還需要有商業視角，我們一定要有商業和技術兩條軌道。但不反對科學家有更高的目標，他的探索可以沿途下蛋，催各類產品的產生，以及生產品水平提高。

基於技術趨勢度曲線，視頻技術在這個曲線上有一個點，是人類最佳觀景點，再往後視頻技術遠遠超過人眼需求，對工業、對科學是有意義的，但是人們的大眾需求在最佳觀景點已經滿足了。外部的科學家要做到比人的眼睛好得多，手機一照月亮，嫦娥喝的什麼酒都能照出來，我支持，那是科學家。但是作為商業專家，應該有一個邊界。我同意多路徑進攻，進攻後找到一個最佳，這樣就在技術領域鎖定了邊界。找到這個邊界，我們就把戰略力量聚焦在商業需求曲線和技術趨勢曲線重疊的最高波峯點上。當然這個點也隨技術進步、商業需求變化而變化的。外延的部分我們應該去增強，可以和大學教授合作。

我們在探索未來的過程中，跑得快是需要的，但是一定要找到我們的戰略城牆口在哪裏。選擇戰略城牆口的時候，應該要找到商業需求和技術價值兩個曲線，兩個曲線疊加的最大值就是我們公司的奮鬥目標。我們走過了人們的最佳技術需求點，還在往前走，而且投資極大，優秀人員投入也極大，在我們探索沒有產生巨大商業價值的時候，很容易被小公司掏空。

為什麼我們的設備在有的地方賣的不好呢？我們做的4G設備是豪華版，適合於英國、日本和發達國家。把這些設備賣到非洲去，説我們的東西好得很，沒有體現出來我們比友商好多少，客户無法感知到差異。網絡不好，客户的體驗也不好，我們的BG專家、GTS專家應該幫助客户搞好網絡，搞好就有競爭力了。現在我們公司各個體系都不夠重視體驗，所以這次在組織優化時，我把相關部門都叫做首席體驗部門。做戰略規劃首先是體驗規劃，規劃的戰略自己沒體驗，戰略怎麼能落地得了呢？質量與運營部也改名叫質量運營與體驗部。

二、控制橫向擴張，聚焦攻破城牆口，做好充分的戰略準備。

我們現在面臨的現實，和美國的關係可能會出現比較緊張的一個階段，要做好充分的準備。投降沒有出路，從來亡國奴就是任人蹂躪，我們不會願意甘做亡國奴。因此，每條戰線要收縮一些邊緣性投資，同時在關鍵領域加大投資，避免生命線被卡住。

現在每個產品線都很興奮的橫向擴張，我們這麼大的平台去做一個雞頭很容易，雞頭對戰略沒有意義，會削弱進攻主戰場的力量。我們要堅持不在非戰略機會點上，消耗戰略競爭力量。公司這些年在運營商業務上管得嚴，希望運營商逐步收縮，不要去做一些雞頭。企業網也要控制自己的橫向擴張，收縮到合理水平，聚焦攻擊，做充分的戰略準備。我們在發展過程中，強調終端公司要自己保障自己，因為終端公司可以完全保障自己。

三、敢於用人，加強新鮮血液循環，讓組織充滿活力。

以前研發是上面一個小金字塔，下面一個大金字塔，重產品開發，不重理論形成。現在炸開金字塔，上面喇叭口放大一些，下面喇叭口不壓縮，但要加強新鮮血液循環。永遠是長江後浪推前浪，研發體系一定要加強新陳代謝，加強人員輸出。輸出的老研發人員和高級幹部，他們有豐富的經驗，這些經驗在其他一些崗位上能起很大作用，不能一邊把有用的人裁掉，一邊從社會招人重新培養，總幹部部要把幹部的調整和循環這項工作做好，保證讓我們的組織輪換起來，充滿新鮮血液，讓組織充滿活力。

近兩年來，很多部門開展了自我批判，第一個自我批判的部門是財經。財經的經線管理很好，緯線管理不夠好，那麼屁股就要往下坐。

研發體系用人千萬不要護犢子，千萬不要寧可大家工資低點也要保留人，這樣就不能讓優秀的種子脱穎而出。有些不太合適的員工換到另一個崗位可能還是優秀員工，從公司出去的員工還有擔任上市公司CEO、CFO多得很。這次研發體系破格提拔單板王，被我退回去三次，提得不夠，沒給後面的人留有空間，最終報上來的一些單板王還是18C。我們一定要敢於拉開差距，火車頭就是要拉開差距。優秀人員要加快提拔，主力作戰部隊允許年輕化。

現在我們和美國賽跑，到了提槍跨馬上戰場的時候，一定要把英雄選出來，沒有英雄就沒有未來，英雄犯錯了就下去，改了再上來。我們一定要改變用人的格局和機制。我們要敢於團結一切可以團結的人，我們的唯一武器是團結，唯一的戰術是開放。第二次世界大戰後有一次人才大遷移，是300萬猶太人從蘇聯遷移到以色列，促進了以色列的高科技發展；現在美國這麼排外，又有一大批科學家也會離開美國，好在我們在世界各國都有科研中心，他們想在哪，我們就可以安置在哪。要敢擁抱這第二次人才大轉移，我們又有錢，又有平台，為什麼不能，為什麼要錯過天賜良機？我們才能獲得對未來結構性、思維性的突破。小家子氣是交不到朋友、學不到東西的。

我們一方面要在內部識別合適的人做合適的工作，另一方面也要對優秀的人給予肯定，不要論資排輩。我們在硬件領域好一點，在軟件領域更要講質量管理，寧可讓考核罵，也不要在用户側體驗不好。軟件在華為為什麼不成功，要考慮人力資源機制，不能完全怪員工。

我們公司整體情況是好的，整個公司嗷嗷叫，不怕誰。我們有能力自己站起來，不做亡國奴。大家要不斷研究，加強國際交流，不斷開放思想。我們只有敢於敞開心胸，容納人才，我們才有未來！

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