下一個有煙火氣、有朋友的“朋友圈”在哪兒？_風聞

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標題這個問題，直接借用自一位朋友在羣裏的獨白。這句話在無人發言的清晨發出，沒有前言，也沒有後語。沒人回覆它，就像大家都沒看到一樣，不久之後別人用其他的鏈接開啓了新的話題。

大家對微信朋友圈的愛恨交加已經持續了很久。這裏有的人不分場合地炫耀或是當成了工作櫥窗，另一些人小心翼翼通過分組保持着多重人格。我則屬於那種基本不看朋友圈的類型，卻也沒膽量直接關閉這個功能。

微信“好友”並不是真的好友，“朋友圈”也不是真的朋友圈。是否有一個微信之外的選擇能幫助我們在網上和我們選出的“真正的”朋友持續聯繫，而不受到更復雜人際關係的干擾？

答案是：有過。一款曾經被視為 Facebook 強力挑戰者，並輾轉堅持了 8 年的社交網絡產品 Path ，宣佈即將在今年底完全停運。審視 Path 的一生，對我們很多人來説都會有所啓迪。

它生來就是為了一個真正的“朋友圈”

英國牛津大學的人類學家羅賓·鄧巴（Robin Dunbar）在20世紀90年代提出著名的“鄧巴數字”定律（Rule Of 150），該定律根據猿猴的智力與社交活動推斷出，人類智力所允許擁有的穩定好友數上限是148人，四捨五入大約是150人。

（ https://zh.wikipedia.org/wiki/%E9%82%93%E5%B7%B4%E6%95%B0 ）

在 Facebook 上你可以把海量用户加為朋友，**而 Path 則故意限制了你的朋友數量。**在 Path 首次推出時，它限制你只能加 50 個朋友，後來這一限制遵循“鄧巴數字”，增加至 150 。

在 2012 年的西南偏南（SXSW）大會上，Path 首席執行官 Dave Morin 表示：

“我們希望你跟合適的 150 人保持聯繫。在你註冊 Path 後，它會使用你現有的社交圖譜的信息，試圖突出那些你最有可能與之共享個人資料的朋友。這也意味着你不能隨心所欲地添加朋友。一旦朋友人數達到了極限，你就必須刪除一些人才能添加其他人。……你選擇共享信息的150人不會一直保持不變。它跟現實生活很像，一些朋友可能會斷絕交往，而新朋友也會進入你的社交圈。”

（ http://tech.qq.com/a/20120316/000279.htm ）

Path 引人注意的原因有很多，而它的創始人本身就是其中一個閃光點。Path 由前 Facebook 產品經理 Dave Morin 和前 Napster 二人組 Dustin Mierau、Shawn Fanning 創立。作為最瞭解 Facebook 優勢和弱點的人之一，Morin 要把 Path 帶往與 Facebook 相反的方向，這也讓人們期待它成為 Facebook 最強大的對手，重演一場像可口可樂和百事可樂一樣造就雙巨頭的行業對決。

據此前媒體報道，Morin 最初設定好友上限為 50 人後，一直在探索一個合適的好友數量，當他看到鄧巴數字的論文後，他還打電話給鄧巴本人以確認研究細節。

（ http://news.163.com/12/0427/10/803F79ID000125LI.html ）

Path 默認的“朋友”概念比鄧巴所講的“朋友”概念還要私密和窄小得多，它的產品設計讓用户分享自己是“睡着”還是“醒了”，並在 2010 年代的初期，在移動互聯網的最萌芽狀態，就率先和 Nike 等運動廠商合作以獲取和分享用户的身體節律、運動記錄。在當時，這些狀態的意義並非停留在簡單的敍述本身，而是宣告了一種一絲不掛般的坦誠，這樣跟“朋友”分享自己是要冒風險的。

與此同時，一個不得不説的要點是，Path 的用户體驗也遙遙領先和超前於它所處的時代，它甚至引領了眾多後來者，以至影響到操作系統級別的設計規範。它製作了包括下拉刷新、滾動條、對話框、卡片等控件的自定義樣式，有細膩可觸的轉場動畫，有一套不同於操作系統，但又包羅萬有的設計語言。

這一切讓 Path 看起來就像是來自未來的一款產品，它在用户體驗上如此極致的追求，也是為社交網絡的最終目標服務——因為分享自己私密的內心始終有風險，有阻力，所以要把這個分享環境打扮的像一個真正的家，在裏面安住的小小心靈才不會慌張。

它紅得讓人嫉妒，死得無聲無息

Path 在創辦最初的幾年一直保持着非常高的融資記錄，和包括谷歌在內的多家巨頭對其收購的興趣，在鼎盛時期，該服務擁有大約 1500 萬用户，曾經以 5 億美元的估值募資。谷歌只用了幾個月時間考察，就開出 1 億美元的價格企圖買下它。總而言之，Path 從硅谷頂級風投 Index、凱鵬華盈和 Redpoint 等投資者處一共募集了 5500 萬美元。

原因有很多，包括聯合創始人的豪華背景，清晰的產品目標和嚴格的質量把控，瞄準 Facebook 的競爭定位等等。但是越是這樣，創始人們越不着急，Path 發佈 2.0 版本用了一年多來打磨，期間只是象徵性發佈了幾個圖片濾鏡而已。

這樣類型的產品，要麼會真的有朝一日羽化登仙，紅得發紫，要麼會一路下行，泯然眾人。科技業界前面的例子沒幾個，可後一種卻數不過來，包括被雅虎收購的一堆 Web 2.0 創業者以及雅虎本身，還有 Digg，StumbleUpon 之流。

曾經能挑戰 Google、Facebook、微軟等地位的獨角獸和準獨角獸們數不勝數。它們最終死去的時候，對它們懵然不知的“互聯網原住民”們如果聽説過它們鼎盛時期的融資和估值數字，恐怕會驚訝的跳起來。

很遺憾，Path 也淪為後一種，它此後再沒有回到過曾創造過的巔峯。

締造 Path 的靈魂人物 Morin 是從 Facebook 產品經理的位置上出走的，他比同時代的人更多地使用 Facebook，也更早地體會到如今困擾所有人的信息過載和社交疲勞問題。他對問題的感受是如此的迫切，以至於他的老東家不可能幫他解決煩惱，也許只有帶着這種原始衝動的人才真正適合創業。

但在 2010 年代頭幾年，社交網絡對大多數用户還處於“剛剛好”甚至“還不夠大”的階段，**Path 要解決的是一個並不迫切和嚴重的問題。**當時 Facebook 只是在電腦網絡上有優勢，它本身和 Instagram、WhatsApp 還沒有在手機上肆虐開來。想想看，當時人們還在對“開心農場”這類的遊戲興奮不已；至於引發扎克伯格去國會作證的干預選舉之類的大問題，就更是還不存在。

所以 Morin 的痛苦並不能讓大多數社交網絡用户感同身受，直到好幾年後，此時 Path 已經氣若游絲。

現在，Facebook 充斥着各種第三方應用自動生成和同步的“生日快樂”祝福，遊戲邀請鏈接和並不在平台上互動而產生的消息，就算你在 Facebook 的狀態下留言，本人也不一定看得到。這還不算被各國政府痛批的“假新聞”什麼的。Path 當初的設計也允許用户將選定的部分 Path 狀態同步到 Facebook，以滿足他們有時需要同時對親友和外人“廣播”的偶然需求。

​即便 Facebook 充斥着“殭屍”、機器人和麪對用户平均年齡加速老化的狀況，**人們依舊寄希望於 Facebook 自己解決問題；而就算這些問題永遠得不到解決，大家也就忍了。**也沒幾個人會真的 #deletefacebook ，這成本高得讓人不敢想象。

意圖挑戰和解決問題的 Path ，直到最終死去的時候，也都沒有太多不滿 Facebook 的人知曉它的存在。

它死於用户的誘惑和背叛

人們太懶惰了，他們嘴上抱怨着，但始終不願意真心做出犧牲和改變；人們又太貪心了，而且是反覆無常的，他們不想停留在他們曾親口説出的需求那裏，不想被曾經的需求所限，還想着要更多。

很多人都記得亨利·福特發明汽車之前所做的“用户調研”：他問人們需要怎樣的交通工具，很多人都説想要一匹跑的更快的馬。那麼，如果你真的造出了跑得更快的馬，又會怎麼樣呢？用户大概會進一步被框定在“馬”這個概念中，不斷跟你抱怨它跑得還是不夠快，上下馬太麻煩，而且還創造了更多的馬糞。

就算用户曾表現出信誓旦旦的承諾，最好也不要完全聽從他們。你在產品中如實設定了他們想要的規矩，他們反而會感到非常的不舒服和不耐煩，甚至會因此遷怒於你產品沒做好。

在《哈利·波特與死亡聖器》中，老校長鄧布利多為獲得道具，必須飲下毒藥。在喝藥之前，他叮囑隨行的哈利作為協助，説他可能會變得極度痛苦，甚至出言反悔，以至於無法繼續喝下這個藥，但是哈利的唯一職責就是要督促他把藥喝乾。這時的哈利，也跟日本武士切腹自殺時候的“介錯人”職責相似。

一個想要用規則來約束用户行為，確保他們遵守最初設計目標的產品，就好像是哈利這樣的“介錯人”，他們逼着用户做用户本來承諾會遵守的約定，有如逼迫他喝下毒藥一般。然而軟件產品，特別是社交網絡並沒有如小説和武士道那麼大的強制力。

大多數時候，用户自願用一個“非主流”社交軟件的本來目的，是獲得身心的愉悦和放鬆，但是堅守規則的“死板”和隨時轉換原則的“跪舔”似乎兩者都不太合適，其中的平衡相當難以把握。要想獲取既能堅持原則不動搖，又能創造價值和營收的用户，恐怕只能像當今的“知識付費”一樣，鼓勵學員們如朝聖一般打卡，但 Path 肯定也不想收穫這樣的用户。

在 Path 的實踐中，他們篩走了原本不滿 Facebook 而出逃的用户中的絕大部分，只剩下那些嚴格自律，對好友有潔癖，且願意承擔隨時刪除好友關係帶來的負面影響的極少一部分用户。結果，Path 根本無法達到原先設定的用户數和盈利目標，這也引發了公司自身對於發展路徑的不確定。

在很多年都沒有獲得起色，盈利無望的情況下，Path 推出了 Path Talk，允許商户運行“公眾號”推廣商業信息，然後又嘗試過“漂流瓶”一類的功能，最終它完全取消了 150 人好友上限這個最為標誌性的特徵。Path 對過去原則的背棄標誌着公司整體的迷茫和沒有方向，但是這既沒有幫助它挽回頹勢，更違背了它存在的初心，在趕走老用户的同時，又不能拉來新用户。

2015 年，最主要的創始人 Morin 離開 Path，然後公司被韓國最大的社交網絡 Kakao Talk 的母公司收購。Kakao 收購它主要是看重它還殘存優勢的印度尼西亞，它在那裏還有 400 萬用户；但 Path 不論怎樣掙扎都沒法進一步繼續發展，它只能被放棄掉。

就像其它一些陸續被放棄的，或是救不活的產品——QQ 寵物、人人網什麼的——Path 也曾給充分使用它的人帶來過美好的回憶，承載了其中的真情實感。考慮到它產品設計的本意就是小範圍分享最私密的一部分心情，它的忠實用户聽説停運消息之後所受到的打擊也會更沉重。

但這沒有什麼太大幫助。一個人人平等如烏托邦的小圈子，可能會給身處其中的人帶來短暫美好的幻想，但是當幻想的泡沫破裂之後，這些“最忠實的用户”本應挽狂瀾於既倒，趕緊進去撐起來一點活躍度或者用別的怎樣的方法（給開發商捐款？），但這對他們要求太高了。他們更多的是樂見其成，並不打算出手相救，如果離開了，就不會再有半點牽掛。

Path 用自己的生命告訴所有開發者：不要太把用户自己説出來的需求當回事。

你到底想怎樣？

説到這裏，你覺得我們的 Facebook ——也就是微信朋友圈——還有得救嗎？下一個有煙火氣、有朋友的“朋友圈”到底在哪兒？

看起來你似乎需要的是一個把好友人數限定在鄧巴數字以內的軟件，好讓自己的朋友圈看起來不那麼擁擠；或者看起來你要的是一個上了鎖的日記本，就像微信小號或者分組可見一樣。

——對啊，其實為什麼你不是真的用微信小號或者分組可見來實現呢？這都是軟件自帶的功能。

所以和看起來不同，你需要的實際上遠遠不止是縮減好友數這麼簡單，還包括在臨時有需要的場合，及時的加上一些好友，但是又在不需要的時候屏蔽，但又還得隨時保持能解封的權利。你做的幾乎每一個動作都渴望能後悔，能撤回，你體驗了簡單的分組規則或者不分組的生活幾天之後，馬上就會新發明出另一套複雜的分組制度。

你一定看過所謂“一個女生宿舍 6 個人建立了 5 個微信羣”這樣的報道，這完美的説明了為什麼軟件原本預想的功能，和最終用户的活學活用之間，可能會有天壤之別。

**沒有人能真的滿足你，這個最終用户，這個魔鬼般的“產品經理”的飄忽不定，出爾反爾的需求。**微信、QQ 空間、Facebook 們能做的，也就是把儘可能多樣的需求都做到一個產品裏去，並讓你自由選擇。

當用户連什麼算“好”都無法給出準確定義的時候，要不要建立一個更“好”的朋友圈，這恐怕只能靠用户自己解決了。