上陣父子兵，“點火槍”如何成就百億方太？_風聞

虎嗅華東報道  

作者 | 範向東

頭圖 | 視覺中國

1985年，45歲的茅理翔在做了10年會計、10年供銷員之後，他終於忍不住創業——創辦慈溪無線電九廠，由此打開了茅氏家族企業之門。兩年後，42歲的宗慶後才靠借來的14萬開始蹬三輪賣冰棍，為娃哈哈的創立埋下伏筆。

到了1990年，茅理翔組建飛翔集團，他的電子點火槍產值已經達到了1.5億元。彼時，哇哈哈還是一個小小的罐頭廠，但二者日後在商界的歷史地位截然不同。

因為茅理翔的打火槍業務好景不長，被國內同行的扎堆模仿，導致利潤稀薄。1995年，茅理翔召回了想繼續讀書的兒子茅忠羣，放棄了點火槍，兩人一起創辦了方太廚具。2005年方太創業10週年，茅理翔退任方太董事長職位，放權給茅忠羣，轉任整個集團主席。

放權後的茅理翔，又在寧波註冊了一家“家業長青”諮詢公司，傳播他的現代家族制理論，培訓民企老闆們如何順利將企業交給下一代接班人。去年年底，方太正式宣佈，方太廚電銷售收入（不含税）突破100億，成為首家突破百億的廚電企業。

茅忠羣接班方太，成為家族企業解決好接班人的典型。方太主張，不融資、不上市，卻做到百億銷售，茅忠羣是如何延續家族產業的？

與經銷商組成“利益共同體”

在瞭解方太之前，我們先看一下廚電行業。

觀察方太、老闆和華帝這廚電行業三巨頭，有一個很明顯的特點：普遍採用經銷商模式，甚至華帝明確表示堅持代理制模式不動搖。對於它們而言，除了電商、工程等直營渠道，其銷售其實是toB的，賣給經銷商們。

在華帝世界盃營銷期間，傳出其北京、天津經銷商法定代表人王偉跑路的消息。很多人猜測華帝要受很大影響，但是在經銷商模式下，經銷商的盈虧跟品牌方几乎沒有關係，交錢買貨之後就已經清算，經營結果完全由經銷商自己承擔。

簡單來説，方太、華帝等品牌和經銷商就是買和賣的關係，品牌提供旗下產品和一些管理方法，經銷商投入資金和終端人工管理。除了品牌直營門店，經銷商門店的經營全盤由供應商負責，其代理的具體品類方向也由經銷商自己決定。

廚電產品大部分都大而笨重，終端渠道交給經銷商來做，品牌能夠以相對輕的資產運作迅速做大規模。但同樣，終端渠道都在經銷商手裏，顧客也養在經銷商手裏，雙方是一個“利益共同體”。

華帝由七個創始人聯手創辦，七人股權平等，被業內稱為稱“七君子”。創始人之一黃啓均曾在《華帝之道》一書中特別強調了企業的“利益共同體”文化，這既是“七君子”之間關係，也是公司與經銷商之間關係。

2015年潘葉江上台後，把華帝所有權和經營權全部控制，將老人們“踏出局外”，強化“數字説話、業績導向”，稱“轉型就是與時間賽跑”。“跑路”的王偉自1992年華帝創立就成為其經銷商，他稱，現在“完全是生意人了，沒有了原來那種利益共同體的精神，沒把經銷商當一家人。”因為“以前資金緊張（向總部）借款時都沒出現過收利息的情況”。

談錢忒俗，王路懷念“七君子”時代的那股江湖氣。從華帝的例子中，供應商和品牌的關係可見一斑。

儒道貫穿方太內外

回到方太，華帝有一本《華帝之道》，方太也有一本《方太儒道》。

在方太2018年度發佈會上，茅忠羣用四十多分鐘闡述方太的儒家文化，談論他對傳統文化、傳統養生功法、為人處世、家庭和睦、幸福生活的最新理解，台下的經銷商們也反響熱烈。

對於國人而言，傳統文化滲入基因，方太選擇跟儒家文化綁在一起，也在經銷商和方太的利益契約外，形成一種文化層面的約束。不難看出，方太的這套企業文化，成為鏈接方太品牌和經銷商的紐帶，在金錢利益之上維繫這個“利益共同體”。

方太也形成了現代儒家管理模式，儒家文化如何體現在企業管理上呢？

（虎嗅·高街高參在方太總部參訪時拍攝）

現代企業的整個職能體系架構都很成熟，是被驗證過的科學管理方法，方太能年營收破百億，其治理結構、市場研究、流程體系和信息系統應該都是經過市場驗證的。看方天的業務映射圖，儒家文化應該體現在兩個方面：一是企業文化建設上，二是對員工的管理、考核上。儒家管理，關鍵是在管人上。

在方太的參訪中，虎嗅·高街高參參觀了方太“孔子堂”——一個儒家文化的培訓教室。據講解，方太會請大儒對企業內部講學，員工要定期來進行傳統文化培訓。從2008年開始，方太開始員工講授《三字經》《弟子規》等。在內部，方太根據“仁義禮智信”的儒家精神建立起仁義的制度內核，而幹部要貫徹“君親師三位一體”，對員工言傳身教。

據中華網報道，方太專門成立了相關的推進小組，用流程化的作法把儒家思想打造成一種模式，以儒家思想為核心，結合西方管理精髓，注重對員工信仰和文化的教育，形成一套自成體系的適合中國企業的管理模式。

（虎嗅·高街高參在方太總部參訪時拍攝）

出於對員工的關懷，方太實行“全員身股制”。在方太工作年滿2年以上的員工，可以根據不同的崗位和績效拿到“身股”。“身股制”覆蓋大多數員工，不是隻給核心高管。2017年，方太員工敬業度水平達到87分，超越最佳僱主平均水平。

方太的儒家管理，在外界也廣受好評，與方太“不做500強，要做500年”的目標一致。但也要明確的是，它誕生在農業文明之上。

我們能夠理解，一個以製造為核心，人數眾多的企業，需要一套將員工凝聚在一起的管理方法。儒家的“君臣父子”，能提高員工忠誠度，但硬性的傳統思想教育，有點像“洗腦”，這種非理性的管理沒有經驗的沉澱，可能也會妨礙員工的“破壞式創新”。

變化的行業與激進的對手

不論是經營模式，或是內部管理，方太都顯得比較保守，有“自給自足”的味道。但廚電行業正在變化，競爭對手也分別作出不同的反應。方太應對行業變化以及競爭對手激進的打法時，儒道體現得不急、不亂，穩中“沒脾氣”。

先從大環境來看，整個廚電行業面臨着較大的挑戰，綜合奧維雲網行業報告，2018上半年廚電行業的主要有以下變化：

線下大連鎖渠道渠道負增長明顯，但線上滲透率增加；

廚電逐漸成為廚房整體設計中的一環，建材屬性增強；

互聯網家裝和全裝修品牌的崛起，家裝產業鏈條上游企業截流日益嚴重。

還有一些產品端的影響，例如集成灶等小型新產品的暢銷，不過房地產市場的興衰對於整個廚電行業的影響最大。在內外環境的綜合作用下，廚電的銷售渠道開始分流，而物流的完善，讓線上渠道優勢開始凸顯。

面對行業的變化，我們看看老闆和華帝在做什麼。

老闆發力工程渠道

老闆應該是方太最大的競對，號稱“39年專注高端”“國內廚電行業上市公司中唯一一家定位高端品牌的企業”，2017年，老闆實現營收70.2億，同比增長21.10%，出貨量6,19.6萬台，同比增長14.69%，毛利率46.32%，淨利率20.82%。

在銷售方面，老闆開始做直營門店，截止 2018 年 6 月底，共有專賣店 3253 家（其中直營廚源店103 家），城市公司 155 家。

此外，老闆在工程渠道非常活躍，以中央吸油煙機為突破口，持續加強與綠城、萬科、碧桂園、濱江、首創等多家地產商合作，在客户合作數量上位居行業第一。

華帝激進鋪市場

世界盃押注法國奪冠，已暴露華帝激進的市場營銷戰略，其實在2016年潘葉江掌舵華帝后，曾提出“3年做到100億（營收和市值），5年做行業第一”的目標。在目標驅動下，華帝業績增速明顯，2017年，華帝營收57.3億元，同比增長30.39%，毛利率45.47%，淨利率8.89%。

去年華帝正式與《時尚芭莎》及時尚集團達成戰略合作，宣佈將走時尚路線，同時聘請趙麗穎、林更新為最新的代言人。近三年來，華帝開始積極進軍電影、電視劇和綜藝節目，比如在《軍師聯盟》《變形金剛5》等熱門影視及多檔熱門綜藝中，華帝與進行創意合作，甚至贊助了遊戲、相聲活動。從財報信息看，時尚和智能是華帝的品牌方向。

此外在渠道下沉方面，華帝已很大優勢，在全國一二三四級市場至鄉鎮市場都有覆蓋，行業覆蓋率第一。

押注新零售、新制造

與老闆、華帝形成對比的是，方太對外信息非常少。虎嗅採訪了方太電商總經理李濤，瞭解方太電商和新零售方面的探索。

李濤告訴虎嗅，2017年方太電商正好做了30個億，佔方太總營收的26%左右。並且在電商方面也延續方太的高端定位。“高端定位正好與國內消費升級的步調一致，我們看到廚電市場的高端份額增長要比中低端更快，在電商方面我們的原則就是定位高端，客單價在4500元~5000元。”

產品依託方太的長期積累的技術研發優勢，目前方太有200多項發明專利，每年都會有5%的研發費用投入。據李濤表示，方太產品的線下價格要比競對產品高20%，線上價格差則更高，會超對手40%。

在服務方面，李濤表示方太在全國有100多個自建服務網點，在行業裏是不多見的，“整個行業大量自建服務網點的一個是海爾，另一個就是方太。”

李濤總結，做電商就是做口碑，方太2011年淘寶網店DSR評分就超過4.5，在行業裏第一家，同樣也是第一家評分做到4.9，目前仍然保持領先。“大家電的運輸和最後一公里都很麻煩，而且還涉及安裝，想上分是很難的。”

不過，方太電商一直是從方太總部直接發貨，李濤説最初方太是用順豐和聯邦快遞發貨，直髮比地方倉更快，還沒有缺貨的問題。現在則從菜鳥網絡和京東物流等平台物流，履約成本大約6到7個百分點。

此外，方太線上和線下的產品線是不一樣的，線上會更時尚，同樣消費者也比線下年輕一些。

從2011年，方太就與天貓聯合打造爆款單品，李濤表示現在阿里在做自己的智能系統，方太會和平台一起開發定製化的智能產品，因為廚電產品後續服務的延續性，以及對平台數據銀行的運用，定製產品的成功率較高。

方太的消費人羣定位非常明確，就是高端家庭。李濤説在工程渠道，單身公寓都不屬於方太的方向，只會選擇高端家庭樓盤。“方太目標羣體差不多要比其他品牌大個5歲左右，年輕羣體會去觸達，但方太對定價的設計，主要還是面對高端人羣。”

對於廚衞電商，李濤説這個行業有爆款，但爆款現象並不明顯，因為家裝都講究個性化，所以對產品的外觀設計、組合方式都有不同的選擇，“有爆款也要有長尾，方太現在9大品類，幾百個SKU，都是為了更多滿足消費者的個性需求。”

在新零售的探索方面，方太與雲集合作過，不過李濤認為社交電商有明顯的瓶頸，“跟雲集合作，第一次效果非常不錯，但第二次銷量就比較低了，因為它的會員流量池就那麼多，我們的產品換新時間也較長。”

李濤表示，方太的新零售會聚焦兩方面：線下的互聯網化和線上服務的可視化，但核心還是在產品和服務。

對於房地產市場的變化，李濤認為會影響廚電行業，但今年行業電商應該還會有20%的增速。

儒道或限制轉型尺度

方太做電商的方式，是將線上和線下割裂開，其電商部有專門的產品研發負責人。不同的產品線，兩套流通體系，很大程度上是為了平衡自營渠道和供應商渠道的利益關係。我們看到老闆發力工程渠道，也是迴避了終端銷售。

但這樣矛盾就能解決嗎？ 在消費大盤子穩定的情況下，直營和加盟商就是“你多我就少”的情況。廚電以技術為驅動，線上線下都是方太的產品，區別不會太大，而且，如果一款產品在線上賣得好，線下也想買，該怎麼辦？

“這是個行業性的問題，也許方太也沒有很好的方法。”行業從業者小魚對虎嗅表示，接觸消費者是趨勢，方太2015年就做了直營的方太生活家，做線下高端體驗和會員互動的場所，已經是領先同行了。

公開資料顯示，“方太生活家定位“高端生活方式O2O社交平台”，在APP端有在線烹飪課程等內容，可以通過APP預約當地線下方太生活家體驗各種課程和活動。線下的方太生活家平均面積300平（最大3000平），不僅有課程，也是一個以家庭、廚房為場景的社交平台。

不過小魚表示方太做直營門店，更多還是做品牌形象展示和會員運營，如果再進一步做銷售，經銷商就可能要有意見了。

此外，小魚認為方太在品牌營銷方面也領先同行，他非常讚賞方太近年來高質量的視頻短片廣告，在温情的故事中延伸出方太品牌和產品。

“像這種以銷售業績驅動的公司，創意性投入其實阻力挺大的，不僅是經銷商，內部高管往往也喜歡能帶來實際轉化的投入。方太已經做了這麼多年，很不容易。”小魚認為，或許是茅理翔的管理和儒家文化在發揮作用。

方太獲獎作品《油煙情書》

將儒家文化綁定之後，方太傳遞出清晰的“謙謙君子”形象。不過反過來看，這也讓方太的調性被定死。像老闆可以冠名綜藝，做跨界營銷去吸納了年輕人，華帝與時尚芭莎做時尚戰略合作，進駐綜藝，植入電影IP，做世界盃營銷等，這些換成有清晰儒家形象的方太，就會變得非常違和。

儒家文化是方太的特色，也可能是方太要大尺度攻取市場的阻力。

行業低谷，百億後的挑戰

也許方太在文化、產品等方面都有優勢，但經營模式也是競爭的一部分。在行業整體下行狀態，方太今年能不能保持百億是個問題，線上增長，線下收縮，如果經銷商賺不到錢，儒家文化也不能讓他們淡定吧。

高端定位也代表者高溢價，不止方太，老闆和華帝也都想搶食這塊市場，另一方面，一二線房地產市場的降温，讓廚衞玩家不得注意三四線城市市場和其他銷售渠道。華帝有最大規模的線下門店網絡，老闆則積極走工程渠道，方太則沒有表現出明顯的動作。

此外，廚電企業會被經營範圍更大的家電企業“降維打擊”，例如美的、海爾，不管是知名度和產品競爭力，對老闆、方太和華帝而言，是共同的威脅。

更關鍵的應該還是消費羣體的把握，年輕家庭是否會選擇方太？文化可以傳承，但未來年輕人吃不吃方太這套，也是一個問題。

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