萬科要活命，鬱亮做檢討_風聞

來源 | 《市界》ID: sparklelive

文 ✎ 熊穎

編輯 ✎ 邢昀

萬科南方區域9月月度例會上，董事會主席鬱亮進行了上任以來第一次檢討。他説，具體業務要“收斂”和“聚焦”，以“活下去”為最終目標。這一定程度上否認了自己曾經的方向。

都説飽漢不知餓漢飢，但當房企大佬喊出“活下去”的口號時，房企的冬天可能真的來了。

 2018年，房地產經典語錄不斷。中國房地產協會會長鬍志剛認為，“現在的形勢，只會讓能活的活好，瀕死的死掉”。融創中國董事長孫宏斌也悲觀道，“如果房地產都做不好，就沒有錢，更別説投資其它了”。

 這一悲情色彩在萬科南方區域9月月度例會上達到頂點。

 會上，萬科董事會主席鬱亮正在進行他上任以來的第一次檢討。他説，集團要做的第一件事情，就是進行戰略檢討，落實到事業部是三年事業計劃書的檢討，“落實到我們具體的業務操作是‘收斂’和’聚焦’，以‘活下去’為最終目標”。

 説出“收斂”“聚焦”等關鍵詞，對於鬱亮來説並不容易，因為這一定程度上否認了自己曾經的方向，比如，“發展商需轉換跑道。原來是長跑，光跑馬拉松不夠，要鐵人三項。到今天，鐵人三項不夠，要全能十項。這才是一個合格的城市配套服務商。”

打算走多元化道路的鬱亮發現“此路不通”，立馬踩下了“急剎車”。

01

鬱亮的檢討

“如果6300億回款目標沒有達成，我們所有的業務都可以停了。”

 在萬科南方區域9月月度例會上，鬱亮一針見血的指出了問題的嚴重性，2018年已經過去四分之三，6300億元回款卻還沒有完成一半，而“6300 億的回款目標是所有業務的起點、基礎和保障”。

 這次會議，鬱亮提到了萬科正在做的四件事情：戰略檢討、業務梳理、組織重建、人事匹配。

這是萬科真正意義上第一次檢討公司的整個戰略。2012年，萬科判斷房地產進入白銀時代、進入轉折點，但此時的萬科並不知道真正的轉折點在6年後。

 轉折的到來，讓萬科的掌舵人焦慮萬分。9月8日，鬱亮在2018年北方區域媒體交流會上訴苦，因為這一時刻對於萬科來説，“如何找到新的發展渠道、路徑與方法，沒有現成的道路可以學習。”

 緊接着，鬱亮立馬拿出解決方案：“收斂”和“聚焦”。

 他説：“這次戰略檢討，希望大家充分意識到全方位轉折的到來，我們所有行為都‘收斂、聚焦’到保證萬科‘活下去’。”可以説從王石手中接過萬科以來，鬱亮從來沒有如此嚴肅。

 **會上，每一個細小的變動都在訴説着萬科強烈的求生欲，**比如“做了三年還沒做成的業務不要再做”。

 在此之前，萬科更願意給員工機會去試錯，再給3年的時間或者換個團隊去做。很明顯，現在以活下去為目標的萬科等不起，更願意將錢花在刀刃上。

02

被“打臉”的多元化

 和“收斂”“聚焦”背道而馳的，是鬱亮提出的多元化發展戰略。可以説這次檢討更像是一場鬱亮的大型“打臉”現場。

 2011年，哈佛遊學的王石卸下了事務管理的重擔，同一時間鬱亮被推向台前。新官上任三把火，此時的鬱亮正在給萬科醖釀着換“跑道”的大藍圖。

 2012年，“人人彎腰就可以撿到黃金的時代結束了，房地產行業進入白銀時代”，鬱亮認為，這是萬科轉型的絕佳時期。

當時，鬱亮提出了“城市配套服務商”的多元化口號，開始做“加法”，將業務延伸到商業開發和運營、物流倉儲服務、租賃住宅、產業城鎮、冰雪度假、養老、教育等多個領域。他表示，“我們來到了一個偉大的新時代。不能再用舊的時代思維去思考，要不就跟不上變化。”

鬱亮意圖走多元化、輕資產的發展模式，這一想法和王石大相徑庭。2012年，王石向萬科高管團隊喊話：“就算我死了，你們搞多元化，我還是會從骨灰盒裏伸出手來干擾你。”

 不過，“王石時代”早已落幕，由鬱亮開啓的新紀元，讓萬科在新的精神領袖帶領下走上了多元化的發展道路。

後來王石在財新的一次專訪中回顧這段歷史，“我（遊學後）回來開會，他們講的很多詞我已經聽不懂了。萬科一定是要轉型的，要從房地產建造發展到研發技術，房地產銷售轉變成服務，這是我把握的。至於怎麼轉，是鬱亮帶團隊做，我不反對就是支持。”

自2012年開始，鬱亮一直在為萬科的多元化背書。不過事實證明當時想得有多美，現在被“打臉”就有多疼。不得不説“薑還是老的辣”，6年前，眼光犀利的王石就已經看到了結局。

一位萬科老員工向市界戳破多元化、輕資產的美夢：“所有輕資產的項目都是不賺錢的，需要通過長期的運營管理才可能獲得收益。”

這一問題也早已在萬科的負債變化上埋下伏筆。

王石時代，專業化、重資產的萬科穩紮穩打，2011年負債總額不過2284億元，資產負債率77.1%。鬱亮時代，萬科走的更加激進，梳理2012年以來年報不難發現，和王石的“求穩”不同，萬科的資產負債率在逐年攀升。

萬科2018年半年報顯示，2018上半年，萬科負債總額1.14萬億元，較2017年年末增長16.42%。與此同時，2018上半年萬科資產總額1.35萬億元，資產負債率84.7%，是萬科攀升至上市以來最高位的資產負債率。

一位資深地產人士曾向市界表示，對於房企而言，淨負債率比資產負債率更有參考價值。

在8月21日召開的業績發佈會上，萬科董秘朱旭介紹，萬科在手現金充足，淨負債率保持低位。2018年上半年萬科總資產比年初增長了15.43%，淨資產增長了1.67%。有息負債2269億元，剔除預收款後佔總資產的46.3%，比年初下降了2.7個百分點，淨負債率32.7%。

表面上，萬科淨負債率似乎並不高，但值得一提的是，**這一淨負債率僅次於萬科2008年的淨負債率33.1%。**同樣是這一年，萬科經歷了上市以來的首次淨利下滑，多個項目計提存貨跌價準備，高管集體不拿獎金。

​03

打配合的事業合夥人制度

 在鬱亮提出多元化的同時，一同籌備的還有為其保駕護航的事業合夥人制度。

 2014年，鬱亮喊出了“職業經理人已死、事業合夥人時代誕生”的口號，提出事業合夥人機制。而早在兩年前，萬科就已經明確該機制的作用，即為解決城市配套服務商戰略實施及落地問題。

王石時代確立了萬科職業經理人的治理結構，鬱亮接班後全方位升級為事業合夥人制度，對此鬱亮耗費了很多精力。他在公開場合曾談及事業合夥人與職業經理人的區別：企業家們對職業經理人都“有一點點不屑”，他們認為職業經理人最大的問題是缺乏擔當，贏了參與分享，輸了跟自己沒關係，最多就是拍屁股走人。

自2012年開始，鬱亮一直潛心佈局“五位一體”改革，圍繞事業合夥人制度，從“戰略、機制、文化、組織、人”五個方面，對萬科進行漸進調整。

2014年3月召開的春季例會主題正是“事業合夥人”。這是萬科“史上規模最大”的一次工作會議，參與人員近500人。這次會議上，萬科落地了兩個事業合夥人措施：一個是項目跟投；另一個是股權激勵。

接近萬科的人士透露，從2014年4月開始，萬科要求所有的新獲取項目，除舊城改造及部分特殊項目外，都必須配套跟投計劃，原則上要求項目的管理團隊和城市公司的管理層個人出資和公司共同投資項目，員工初始跟投份額不超過項目峯值的5%。

當年5月28日，“事業合夥人制”以清新脱俗的方式在萬科內刊中亮相。“一個幽靈，事業合夥人的幽靈，在大梅沙遊蕩。為了對這個幽靈進行神聖的圍剿，舊房地產圈的一切勢力，野蠻人和黑嘴、帶路黨和五毛、香港的激進派和華爾街的資本家，都聯合起來了。”

這一天，代表萬科1320名事業合夥人的深圳盈安以8.45元/股的價格買入萬科A共計3583.92萬股，佔公司總股本的0.33%。又在隨後的6月、8月、9月密集增持。

不過萬科事業合夥人的持股還是比“野蠻人”慢了一步。2015年8月26日，寶能系花費240億元，成為萬科第一大股東，強勢“破門”。而萬科股權之爭持續時，恒大、安邦等也加入暗戰，最後以深鐵入主萬科，寶能系“掌門人”姚振華變身財務投資者離場。

萬寶之爭讓鬱亮對事業合夥人制更加看重。2016年股東大會上鬱亮表示，“股權事件中，事業合夥人機制發揮了中流砥柱的作用，將繼續完善事業合夥人機制。”

04

能否獨善其身？

鬱亮認為，“組織重建需要支持戰略的實現，不能只是為了事業合夥人綱領落地而落地， 而是要按照事業合夥人綱領的指引服務於戰略落地。”

 只是，如今多元化的發展戰略已被“打臉”，萬科決心“收斂”“聚焦”，事業合夥人制度還能否獨善其身？

從年初至今，反反覆覆，萬科的事業合夥人制度不斷丟出新的“炸彈”。就連遠離總部、戰鬥一線的劉璐也感受明顯，因為“煙台近半年（萬科）各個公司都在陸續進行人事審計。”劉璐告訴市界，“我們9月底要來一次人事調整。”

最早開始的是“起立坐下”。**萬科各城市公司的員工被就地免職後，崗位開放出去，在全公司內競聘上崗。**隨後，一同變化的還有薪資制度。7月1日召開的夏季例會上，萬科宣佈了重構職級工資體系的落地方案。

一位萬科人力資源系統知情人士介紹，“以教育業務為例，萬科請的一個校長以前是當地排名數一數二的中學校長，具有非常強的專業和經驗積累，按照新的基本工資體系評估，他可以拿到和董事會主席鬱亮一樣的基本工資。”

不過在萬科工作了4年的王威告訴市界，“這不符合市場，比如同樣一個經理崗位，你給8千元，我給1萬元，給8000的我不就走了嗎？”

**按照王威的説法，“起立坐下”的進展並不順利，“不合理內容太多，項目推進協調經常出問題”。**期間，一部分員工選擇了離開。近日，王威也選擇從萬科離職。對於離開，他表示，“沒有什麼傷不傷感的。改革必定會有犧牲，會有人要走，這很正常。”

9月，鬱亮再一次揮起他的改革“大刀”。只不過這一次，是2014年“事業合夥人制”首次出現在萬科內刊以來，最為大刀闊斧的一次。

 撤銷萬科總部所有部門設置，成立三大中心：事業發展中心、管理中心、支持中心。與此同時，新成立的三大中心均設置合夥人機制。

 不過並不是所有人都對改革持樂觀態度，王威告訴市界：“扁平化造就了一人多崗，實際上要做的工作也更多了。”

4年時間，萬科事業合夥人制不斷髮布新版，調整完善。2018年9月8日，在海拔3658米的拉薩，鬱亮宣佈萬科的事業合夥人制度進入了0.998版本。他説，“之所以不提1.0版本，是因為希望這個變革一直在路上，還能不斷改進。”

一次又一次的改革，鬱亮希望萬科的事業合夥人制度越來越好。而在王威看來，“改革的目的是優化，但如果改革本身就有問題，那再怎麼優化也就那樣了。”

對於鬱亮的表現，王石的一段話耐人尋味。他説，“我曾經説過，萬科只做住宅。但你會發現現在萬科已經不是一個純做住宅的公司了，現在定位非常清楚，叫城鄉配套供應商。這是鬱亮帶領的團隊探索的路線，而我是被動認可的。

（應受訪者要求，文中劉璐、王威皆為化名。）