谷歌出來的人為啥那麼有領導力？_風聞

記得當年，一夜之間，谷歌變成世界上最重要的公司之一。因為它推出了最棒的搜索引擎，滿足了幾十億人需求。

從此之後，谷歌的成長更是飛速！這是一家年輕人會夢寐以求的未來公司。

​在谷歌上市前，2003年，它只有800名員工。到了IPO時，增長到2200人。2008年，谷歌迎來員工20000人。現在谷歌已經成立20年，員工數量達到70000，全都歸入Alphabet下，它是谷歌的母公司，2015年成立的。

有這麼多員工就需要很多領導者。當然不是所有領導都能勝任，他們要在沒有硝煙戰場的環境中工作。谷歌有一些古怪的招聘流程（現在被許多企業抄襲），引起大家的關注。然而谷歌的成功依賴於一點：發現才華橫溢的員工，將他們變成精英管理者，確保公司在20多年的時間裏一直成為統治者，鞏固統治力。20年與互聯網的年齡幾乎差不多。所以反觀有些公司，一味的壓榨，結果埋沒的很多的人才，限制了公司的成長髮展。

今天，在硅谷，谷歌人才流向各處。一些谷歌老兵離開之後，跑去運營大型網絡公司，比如Marissa Mayer去了雅虎，Tim Armstrong去了AOL/Oath，還有一些人創業成功，比如Pinterest的Ben Silbermann、Twitter的Evan Williams、Instagram的Kevin Systrom。Facebook COO桑德伯格、Dropbox COO Dennis Woodside、Asana總裁Justin Rosenstein和Taskrabbit CEO Stacy Brown-Philpot之前都在谷歌工作過。

客户調查軟件開發商Qualtrics的聯合創始人Jared Smith説：“這些人在谷歌鍍過金，他們站到現在的位置也是意料之中的事，因為他們有着豐富的經驗。”他本身就是自己口中所説的羣體之一，2004年至2010年Jared Smith在谷歌工作。Jared Smith還説：“谷歌的DNA非常特殊，他們繼承下來。”

谷歌是怎樣訓練領導者的？

在早期階段又是怎樣訓練的？後一點尤其重要。圍繞這個問題，Smith及其它谷歌前員工交流，問他們在Larry Page、Sergey Brin 和Eric Schmidt的領導下學到了什麼，問他們谷歌有着怎樣特殊的文化和行事方法，正是這些幫助他們成長為出色的領導者。

大處着眼，放眼更大，而不是侷限字一個公司的小小職位上。

許多企業倡導“少承諾，多兑現”，谷歌推崇的理念完全相反。錢很重要，但是未來的眼光和能力更加重要，這是一種思維方式。

在谷歌，如果要求“多兑現”，意味着你設定的目標不夠高。人力資源創業公司Humu的聯合創始人Wayne Crosby説，自上而下傳達的命令往往野心勃勃，從一定程度上説是為失敗而設的。當管理者處理OKR（目標和關鍵結果，Objectives and Key Results）時也推崇這樣的理念，OKR是一套目標設定和績效追蹤方法，源自英特爾，現在被谷歌接受。Crosby説：“如果你的目標極高，即使只達到70%，也會獲得巨大成功，對於谷歌來説，擁有Moonshots（射月計劃）相當重要。”

Woodside説：“谷歌是一個例外，它總是長遠着眼，注視遙遠的事，我們深信這些東西未來會變成現實，它從現在開始就已經行動起來，追求遠大目標。”

Woodside回憶説，2003年他加入谷歌，擔任業務運營總監，沒多久就與Page會談。當時兩人討論了谷歌的新興市場戰略，Woodside列出20個國家，他認為谷歌應該進入這些國家。“我記得當時拉里這樣對我説：‘你知不知道有190多個國家的人使用谷歌搜索？’”Page鼓勵他將國家數字增加一倍。

Brown-Philpot加入谷歌的時間與Woodside差不多，在那裏工作9年。Brown-Philpot説：“在谷歌，應該將事情做得更好，要好10%；要力求獲得10倍收益，看起來甚至不可能。”所謂的“10倍思維”，就是要忽視漸進收益，專注於數量級進步。這是谷歌的另一個信條。

為了達到更高的目標，谷歌儘可能給予員工更多資金和人力支持。Crosby説：“如果你碰巧在很有戰略價值的團隊中工作，資源幾乎是無限的。”Smith説，Schmidt總是鼓勵管理人員挑戰最難的事，不要想辦法繞開它。他認為谷歌傳達的信息很準確：“不論你做什麼，要從更大、更可怕的計算科學問題着眼，因為那就是谷歌的競爭優勢。”

想成為領導者 你必須具備激勵員工的能力

在最初10年的大多時間裏，雖然公司員工增加到幾千人，然後衝到幾萬人，但是谷歌依然堅持使用非同尋常、平緩的企業架構，按照職位功能而非業務部的方式組織。2011年Page重回CEO寶座，增加一些更傳統的管理元素，但是谷歌基本上仍然保持很高程度的功能交叉性。在實踐過程中，就是説員工如果想將某件事做完，要從公司很遠的部分尋求幫助，不能只是下命令，一級一級向下傳達。

這樣能提高溝通效率。Smith説**：“員工不為你工作，但是你要依賴他們完成自己的任務，怎麼辦？你必須與他們溝通。一切都是知識性討論**，而不是職位上的壓榨。”

Margo Georgiadis之前是谷歌美國總裁，現在是Ancestry公司CEO，他説：“凡是成功的領導，都是鼓勵人的領導。”她説，讓管理者鼓舞員工，不要只是一味聽從命令，這樣能變得更謙遜。她説：“這種文化不是明星文化，是高度協作的文化，鼓舞人心的領導者像網絡一樣聯繫在一起，不是獨立的。” 

在谷歌，如果有人認為自己是明星，那會被嚇一跳的，因為谷歌天才太多，水平太高。Smith説：“作為管理人員，我學到重要的第一課：有些員工在評論中哭訴，説自己有失敗感，覺得自己太普通，經歷的事情是之前未曾經歷的，我們必須幫他們化解。”人家不自大。

自己的語言

谷歌會引入一些古怪的詞彙，比如Moonshot和10Xer，這樣的話一般只有創業公司才用。這種文化屬於工程師終極文化，Page和Schmidt認為語言有着強大力量，可以鼓舞員工跨越龐大組織，完成大使命。Woodside説：“拉里擅長提煉真正偉大的構想，將它變成簡單、鼓舞人心的標語。”

Page總是自覺尋找一些處在技術可行邊緣的新目標，即使是外行也能懂，例如，為全世界製作地圖，精準度達到1米。Georgiadis説：“我總是想到佩奇的口號：‘讓不可能變成可能。’”還有一條標準也是從Georgiadis借鑑過來的，也就是“牙刷測試”。Page經常用它來評估新業務的潛在回報。他會説：“因為這一個好創意，所以10億人每天必然都會想着使用。”

Brown-Philpot則説，Schmidt教會她一個要點：作為公司領導，學會講故事相當重要；Schmidt之所以這樣説，是因為如果想變成一位好領導，必須成為一位講故事的好手，因為我們通過故事來學習。在TaskRabbit工作時，Brown-Philpot總是在周站立會議上用故事作為開頭髮表講話。她説：“故事潛力無窮，可以幫你激勵團隊，讓他們覺得自己與公司的使命、願景聯繫在一起。”

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