這些年，那些解散了的電影發行團隊和公司_風聞

作者 / 崔瑜琢

“如果出來的話，得做好這樣的心理準備——你所入職的發行團隊，準確説是駐地發行團隊有可能遭遇解散，也許是兩年後，也許就在今年。”

今年年初，一位從前的同事打算從影院辭職出來，在他所在的城市找一份“駐地電影發行”的工作。在做最終決定之前，他問我，自己關於職業的這種選擇是否靠譜。當時我這樣對他説道。

實際上，電影發行團隊的解散、裁撤，從2016年開始露出跡象，到2017年，便已成為一種現象，到2018年，我們甚至已經可以列出一長串，但無論如何都會有所遺漏的名單：

微影、熱血遊族、美亞、 大順、鹿港、永樂、基美、樂從和、民新……

這裏面有先前大熱的互聯網公司，也有剛剛入局的新團隊，有些是從上到下全盤解散，有些則僅僅是裁撤發行業務、解散發行團隊。

影片之外，發行團隊的建立或解散，可能是行業內最易被談及的話題之一，因為它必然會牽連出一系列人事變動，在這種變動中，被影響到的人裏面，很可能就有你的熟人乃至朋友。

另外，如果把整個產業比喻成一座高樓的話，那麼上游樓頂光鮮，是需要維持的門面；下游樓基堅實，但在大風大雨中卻容易後知後覺；發行行業則位於中間，連結上下，是結構中敏感且容易折斷的腰部。

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解散原因無外乎：

遭遇併購、業務收縮、重組團隊

除了在行業內具有非典型性的樂視和星美，發行團隊的解散，總結起來，其情況大致如下：遭遇併購、業務收縮、重組團隊以及徹底解散。

遭遇併購如微影。2017年9月，以貓眼、微影時代兩大行業巨頭為主角的併購事件引起極大關注。與之相伴發生的，則是微影發行團隊的大面積裁員，大多數負責發行事務的員工都在這段時間裏離開了這家一度被看好的、帶有互聯網基因的公司。

業務收縮如美亞、大順。前者作為老牌電影公司，其發行業務可被視作是其向出品、製作領域之外的延伸，但在2017年，美亞發行業務被裁撤，這種帶有試探性的延伸遭遇終止。

重組團隊如永樂，同樣是在2017年，永樂發行團隊解散，同時，樂風作為永樂控股的新公司，迅速搭建起一支新的發行團隊，並在重要城市招募了駐地人員。

徹底解散的公司也有不少，在此不再舉例。而縱觀之下，這幾種情況中，除了團隊重組之外，其他全部都在散發着一種以“水深危險請遠離”為內容的消極信號。

細看之下，這種消極信號的來源，實際上可以被分拆成一件件具體的經營事件，而描述這些事件的字縫裏，恐怕只有“教訓”兩個字。

以一些知名公司的解散為例，較為醒目的是從2016年起的一連串保底或對賭以及海外投資。這些的項目有的是超額的保底，一些是海外的投資，成績未達到預期，而一連串的擴張都會成為成為壓垮這家公司的稻草。

高額保底，無疑是因為錯估影片票房，從而使壓力和風險轉嫁到自身，再進一步説，是戰略上的激進和策略上的誤判。

然而這種激進和誤判只屬於大公司，可以説是一種“富貴病”，因為大多數規模小得多的公司，在開展發行業務之時，恐怕並沒有激進或誤判的機會。他們首要的任務是找到並努力接下發行項目，以求能夠在不間斷的薄利中生存下來。在尋找或者洽談項目之時，小公司的表現可以用“慌不擇食”來形容。

所以，當我們討論小團隊、小公司的解散之時，其原因也就簡單得多——饑荒中，窮人本來就容易被餓死，而且是在悄無聲息中被餓死。

並且，看起來，行業的“饑荒”，或者説是“寒冬”，也確實已經來了。

寒冬下的電影發行公司們“活”的如何呢

——尷尬但不可或缺

從2016年開始，中國電影市場票房增速放緩。到2018年，電影產業終於未能成為大環境下規避蕭條的世外桃源，“行業寒冬”的到來，已經成為業內人士的共識。

具體到行業內的每個公司、每個從業者身上，“寒冬”所帶來的最直觀感受，是風險變大。其中，位於腰部，傳導上下游的發行行業，無疑將承受更多的風險。

前文所説的“保底”，是發行行業承受風險的體現，但那好歹是一種引人矚目的風險。而對於沒有實力通過保底來參與豪賭的小公司來説，其所面對的風險則顯得瑣碎且無趣。

這些瑣碎和無趣所包含的內容有，即使明知道眼前的項目乏善可陳，投入院線市場是九死一生，也要努力把這個項目爭取下來；即使知道對項目投入再多資金、人力，也無法再取得多少排片和票房上的增量，但仍要加大投入。

此外還有因票房未達到預期而接受來自片方的指責、因資源分配而經受來自下游的詰問，到今年，不能接受票房失敗的上游片方，甚至不再滿足於僅僅指責，而是還要徹底撕破臉面，想方設法將他們所認為的“發行方的不令人滿意之處”，訴諸公開的輿論甚至公堂。

事實上，從大到能參與“保底”豪賭的發行公司，到小的發行團隊，生存下去的努力與風險都是共存的。不咬牙去冒險，便只能或轟轟烈烈、或悄無聲息地死去。發行行業裏，並沒有佛系的隱居之地。

可以看出，相比於研發、生產、提供產品的上游片方，相比於強勢的下游影院端，位於腰部的發行方是整個產業中處在最為被動的位置。所以，被解散了的發行團隊，也許並沒有那麼多教訓需要去總結。這些發行團隊的失敗，更多是瀰漫着一種“非戰之罪”的迴天乏力。

如果硬要總結出一個教訓的話，那就是或許最開始就不該把自己攪入到發行這灘泥潭裏。

不過，即使發行行業是“泥潭”，發行公司在行業處於被動地位，發行公司往往被片方寄予“其實難副”的厚望；即使在“厚望”破滅之時，發行公司常常是需要首先擔責的一方。

雖然實際情況如此尷尬，但發行環節在產業鏈條中仍然不可或缺。

發行公司溝通上下游，接近市場，擁有對市場的分析和判斷力。對於某些項目而言，發行公司恐怕不能起死回生，他們只能在有限的條件下，在得到尊重和信任的基礎上，發揮他們所能夠發揮的力量。

而這種力量，已經足夠構建發行行業存在的正當性。

覆盤電影發行公司變遷，

我們能得到什麼教訓和感悟？

2014年起，貓眼、阿里等互聯網公司大舉入局電影行業。在最初的時間裏，互聯網大鱷在技術、資金領域頻頻展現強勢。當它們對發行行業表現出企圖的時候，關於傳統發行公司是否還有必要存在的討論便隨之浮出水面。

可是四年來我們看到，互聯網發行公司在各個重要城市，也都設立了駐地人員。而設立駐地人員的“地網模式”，曾一度被看作是傳統發行公司的專有標誌。現在看，互聯網發行公司與傳統發行公司的區別，可能僅在於它們手中還握着一柄名叫“票補”的利器。

於是，在互聯網入局所帶來的恐慌中，大家所預想的線上與線下的博弈，似乎並不存在。由作為傳統發行公司的博納影業主控發行的《紅海行動》，在與作為互聯網公司的貓眼所發行的《捉妖記2》進行正面較量時，其最終票房成績，也並未落於下風。

所以，我們不妨將這種較量，仍舊看成是發行公司與發行公司之間的較量，這種較量的勝負輸贏，關乎於策略戰略、關乎於財力人力、關乎於影片內容本身，但卻與“互聯網基因”恐怕關係不大。

因此，我們談論互聯網對於傳統發行的衝擊，不如談論行業“寒冬”現狀，以及資源集中的大趨勢更有意義。關於後者，據《財經》雜誌及藝恩數據，2017年，國內排名前十五的民營公司，發行影片的票房佔有率達到87%。

要找尋那些解散了的發行公司未能堅持下去的外部原因，這種現狀和趨勢無疑才是重點。

在大大小小早已解散了的發行公司中，擁有駐地人員的發行公司的解散，理應受到更多關注。因為這種公司一旦解散着，便意味着遍佈全國的幾十座城市中，幾十人或者幾百人的工作會一齊失去，其波及的範圍廣、受影響的人員數量也大。

發行活動中的“地網模式”，在最初是一種相當重要的探索。發行“地網模式”誕生於2010年前後，此後，電影產業迎來一輪勃興。兩者之間雖不一定存在因果關係，但在七八年來的伴生中，卻一定存在着絲縷聯繫。及至今日，從貓眼、阿里，到不少傳統發行公司，仍然將“地網模式”當作滲透到國內從城市到廣大縣域的途徑。

所以，互聯網入局也好，行業“寒冬”也好，行業整合也好，對舊有的“地網模式”都説不上有多大撼動。

也可以説，從產業角度來看，現階段的“地網模式”可能並不落後，對於發行公司而言，其弊端更在於高昂的人力成本，然而，能夠付出這種成本，往往也是發行公司實力的體現。

當發行公司無力擔負地網人力成本，或者沒有相應數量級和重量級的項目與“地網模式”相匹配的時候，往往下一步也就只能裁撤駐地發行人員或者乾脆解散。

這類情況，通常會發生在較小規模的公司身上。昂貴的“地網模式”之外，這些公司要想在寒冬之下的“發行”泥潭中生存下去，可能需要做出更多的探索，從而既拯救自身，同時也對發行行業形成或多或少的變革和推動——就像當初探索出“地網模式”一樣。